Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis……………………………………………………………………   II

Abbildungsverzeichnis.   V

Tabellenverzeichnis VI   

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

1.  Einführung.  1

1.1.  Problemstellung und Ziele der Arbeit  1

1.2.  Stand der Forschung  3

1.3.  Aufbau und Vorgehensweise  4

2.  Markenkrisen  5

2.1  Marken als Wertschöpfer für Unternehmen  5

2.2  Der Begriff Krise  8

2.2.1  Störung  9

2.2.2  Konflikt  10

2.2.3  Katastrophe  10

2.3  Merkmale und Wirkungen von Markenkrisen  11

2.3.1  Markenkrisen und ihre Merkmale  11

2.3.2  Auswirkungen für die Marke in einer Markenkrise  13

2.4  Ursachen und Erklärungen für Markenkrisen  15

2.4.1  Exogene Ursachen  16

2.4.2  Endogene Ursachen.  17

2.4.2.1  Endogene konstitutive Ursachen.  17

2.4.2.2  Endogene prozessuale Ursachen.  17

2.5  Der Verlauf einer Markenkrise  20

2.5.1  Generelle Merkmale des Krisenverlaufs.  20

2.5.2  Krisenphasen  22

II

3.  Innengerichtetes Markenmanagement.  25

3.1  Bedeutung und Ziele der internen Markenführung  25

3.2  Das Personalmanagement der internen Markenführung.  27

3.2.1  Die Rolle der Mitarbeiter im innengerichteten  

Markenmanagement.   27

3.2.2  Commitment beim Mitarbeiter aufbauen  30

3.2.3  Auswirkungen für die Mitarbeiter in einer Markenkrise.  33

3.3  Ziele und Strategien der internen Kommunikation.  34

3.4  Die Integration eines Markenkrisenmanagements und der internen  

Markenf  ührung.  37

4.  Bewältigung von Markenkrisen durch die interne Markenführung  39

4.1  Die Rolle der Mitarbeiter im innengerichteten Markenmanagement.  39

4.2  Maßnahmen der internen Markenführung zur Bewältigung der  

Markenkrise   40

4.2.1  Ziele und Strategien der internen  

Markenkrisenkommunikation.   40

4.2.1.1  Kommunikationsziele  40

4.2.1.2  Kommunikationsstrategien und  

Kommunikationsausf  ührung  42

4.2.1.2.1  Schnelligkeit  43

4.2.1.2.2  Offenheit und Ehrlichkeit  44

4.2.1.2.3  Einheitlichkeit  45

4.2.1.2.4  Stringenz der Argumentation  45

4.2.2  Maßnahmen im Bereich Personalmanagement  46

4.2.3  Maßnahmen im Bereich der Mitarbeiterführung  47

4.2.3.1  Führungsaufgaben  48

4.2.3.2  Führungsstile  49

4.2.3.2.1  Autoritäre Führungsform  50

4.2.3.2.2  Kooperative Führungsform  50

4.3  Markenkrisen durch Markenkontrollen aufdecken und vermeiden  52

III

5.  Schlussbetrachtungen  55

6.  Anhang  57

Literaturverzeichnis   IX

IV

Entwicklung  von Strategien und Maßnahmen der internen Markenführung in Markenkrisen  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Zusammenhang zwischen Markenwert und  

Unternehmenswert   

Abbildung  2: Grundsätzlicher Zusammenhang zwischen Unter-  

nehmungskrise  , Konflikt, Störung und Katastrophe  

Abbildung  3: Imageschaden bei der Überraschungskrise und der sich  

entwickelten  Krise  

Abbildung  4: Phasen des generellen Krisenprozesses  

Abbildung  5: Ziele der internen Markenführung  

Abbildung  6: Vor- und Nachteile der Partizipation  

Abbildung  7: Dimensionen des Brand Citizenship Behaviors  

Abbildung  8: Das Vier-Säulen-Modell der Führungsaufgaben  

Abbildung  9: Zielsystem zur Markennavigation  

V

^{Entwicklung von Strategien und Maßnahmen der internen Markenführung in Markenkrisen} Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht ausgewählter Markenkrisen………………………... Seite 57

VI

^{Entwicklung von Strategien und Maßnahmen der internen Markenführung in Markenkrisen} Abkürzungsverzeichnis

Abb. ………………. Abbildung

Abs. ……………….. Absatz Aufl. ………………. Auflage

B2B ……………….. Business to Business Bd. ........................... Band bzw. ………………. beziehungsweise

ca. ………………… circa CEO ………………. Chief Executive Officer CRM ……………… Customer Relationship Management

d.h. ………………… das heißt Dipl. ………………. Diplom Diss. ………………. Dissertation Dr. ………………… Doktor

ebd. .......................... ebenda ed. ………………… Edition et al. ………………. et alii (und andere) etc. ........................... et cetera

f. ………………….. folgende (Seite) ff. ………………… fortfolgende (Seiten)

Hrsg. ........................ Herausgeber

Jg. …………………. Jahrgang

Kap. ......................... Kapitel Kfm. ………………. Kaufmann

Mrd. ………………. Milliarde(n)

VII

^{Entwicklung von Strategien und Maßnahmen der internen Markenführung in Markenkrisen} No. ………………... Number Nr. ........................... Nummer

o.V. ……………….. ohne Verfasser

pp. ………………… pages / Seiten PR ………………... Public Relations Prof. ………………. Professor

S. .............................. Seite(n) Sp. ………………… Spalte(n) St. …………………. Sankt

TV …………………. Television

u.a. ………………… unter anderem UK ………………... United Kingdom Univ. ……………… Universität USA ………………. United States of America usw. ………………. und so weiter

vgl. ………………... vergleiche Vol. ……………….. Volume

z.B. ……………….. zum Beispiel

ZfbF ......................... Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung ZFP .......................... Zeitschrift für Forschung und Praxis

VIII

Entwicklung von Strategien und Maßnahmen der internen Markenführung in Markenkrisen

1. Einführung 1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit

Ein starkes Anwachsen der Angebotsvielfalt, einhergehend mit einem drastischen Anstieg der Kommunikationsmaßnahmen der Unternehmen sowie einer immer größeren Produkthomogenität führen zu einer zunehmenden Bedeutung der Marke. Der Markenartikel hat sich trotz wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und politischer Wandlungen seit etwa einem Jahrhundert als wesentlicher Bezugspunkt für Konsumenten-, Hersteller- und Handelsverhalten erwiesen. So steuern Marken in erheblichem Ausmaß das Verhalten der Konsumenten. Viele verfügen über klare Markenbilder und bauen Beziehungen zu ihr auf. So sind weniger die funktionalen Produkteigenschaften für den Produkterfolg verantwortlich, sondern vielmehr die emotionalen Attribute, die mit einer Marke assoziiert werden.

Jedoch wird immer wieder konstatiert, dass sich der Markenartikel in der Krise befindet und seine Überlebenschancen werden oftmals als gering eingestuft. Markenkrisen, hervorgerufen durch plötzliche Ereignisse, Führungsfehler oder Konsumentenboykott in Verbindung mit negativer Medienberichterstattung, bedrohen das in den Köpfen der Konsumenten verankerte positive Image und können die Existenz der Unternehmung gefährden. So kann es bereits durch minimale Vorkommnisse zu starken negativen Ausprägungen kommen.

Bei einer Markenkrisensituation benötigt das Unternehmen ein umfassendes, ausgereiftes Markenkrisenmanagement. Um im Falle einer Krise schnell reagieren zu können, steht die Markenführung deshalb vor der Aufgabe, neben den zentralen verhaltenswissenschaftlichen Zielen wie der Schaffung von Markenbekanntheit und dem Aufbau von Markenimage, ein Krisennotfallplan zu erstellen. Wenn es um Markenführung geht, dann denken die meisten Fachleute lediglich an Marktforschung, Markenstrategien oder an das Management von Werbemitteln undträgern. ¹ Im Optimalfall führt dies zu hoher Markenbekanntheit bei den Anspruchsgruppen und zu einem Markenversprechen, von dem sich die Zielnachfrager zunächst angezogen fühlen. Jedoch reicht das nicht, um Vertrauen in eine Marke oder gar Loyalität aufzubauen. ² Für das wahrgenommene Erscheinungsbild einer Marke sind nicht nur die Produkteigenschaften und die extern kommunizierte Markenwelt von Bedeu-

¹ Beieiner Befragung von 105 Entscheidungsträgern in Marketing und Vertrieb stellte sich heraus, dass 50 % mit Markenführung nur externe Kommunikation verbinden und 25 % sie nur auf das Logo, Design und Name der Marke reduzieren. Vgl. o. V., 2004.

² Vgl. Burmann, C. / Zeplin, S., 2005a, S. 116.

1

^{Entwicklung von Strategien und Maßnahmen der internen Markenführung in Markenkrisen} tung, sondern auch das Verhalten der Mitarbeiter, die eine Marke repräsentieren. Schließlich verkörpern und vermitteln die Mitarbeiter eines Unternehmens in ihrer täglichen Arbeit die Marke gegenüber den Kunden und tragen damit zum Markenerfolg bei. Allerdings ist darauf zu achten, dass die Außendarstellung der Marke mit dem Verhalten der Mitarbeiter gegenüber den Kunden übereinstimmt. Ein nicht einheitliches Bild bezüglich extern kommunizierter Werte und Verhaltensweisen und dem konkreten Agieren der Mitarbeiter kann die Glaubwürdigkeit einer Marke unterminieren und Konsumenten zu deren Ablehnung veranlassen ³ . Um eine Marke aufzubauen, sie zu halten und durch Krisen zu führen muss das absatzmarktgerichtete Markenmanagement um ein fest institutionalisiertes innengerichtetes Markenmanagement ergänzt werden. Es mag daher überraschen, dass weder das traditionelle Krisenmanagement, noch das Markenmanagement sich mit der Markenkrise als schnell anwachsende und intensive Krisenform beschäftigen. 4

Diese Arbeit versucht einen Einblick zu geben, welche Aufgaben die interne Markenführung in einer Markenkrise zu bewältigen hat. Das erfordert nicht nur volles Engagement der Markenmitarbeiter, sondern auch aller Mitarbeiter außerhalb des Marketings.

In diesem Rahmen soll die Markenkrise in die betriebswirtschaftliche Diskussion eingestellt sowie Ansatzpunkte zu deren Vermeidung und Bewältigung durch die interne Markenführung aufgezeigt werden. Neben einer Einordnung des Begriffes der Markenkrise, deren Ursachen, Phasen und Wirkungen sowohl für die Marke, als auch für die Belegschaft des Unternehmens, soll aufgezeigt werden, dass eine erfolgreiche interne Markenführung die Eintrittswahrscheinlichkeit von Markenkrisen verringern kann sowie die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Krisenbewältigung und damit den Schutze der betroffenen Marke erhöhen.

³ Vgl. Esch, F.-R. et al., 2005, S. 987.

⁴ Vgl. Weißgerber, A., 2007, S. V.

2

^{Entwicklung von Strategien und Maßnahmen der internen Markenführung in Markenkrisen} 1.2 Stand der Literatur

In der betriebs- und marketingwissenschaftlichen Theorie ist das reale Phänomen der Markenkrise, trotz einer vermehrten Hinwendung zur Krisenforschung, bisher nicht umfassend und vertiefend behandelt worden. Lediglich wenige Autoren wie Esch und Rempel sowie die Dissertationen Weißgerbers und Tiemanns haben Bezug auf dieses Krisenphänomen genommen. Jedoch wird die Integration der internen Markenführung weitestgehend außer Acht gelassen. Da demnach die Forschung hinsichtlicht der Rolle der internen Markenführung in Markenkrisen derzeit bei weitem nicht ausgereift ist, kristallisiert sich ein hoher zukünftiger Forschungsbedarf heraus. Im Laufe meiner Recherche ließ sich herausfinden, dass Esch, Burmann und Zeplin sowie Kernstock und Brexendorf unterschiedliche Ansätze und Modelle in Bezug auf ein markenorientiertes Mitarbeiterverhalten liefern, eine tiefergehende, wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem komplexen Phänomen der Markenkrise hat in diesem Zusammenhang nur ansatzweise stattgefunden. Es fehlen sowohl wissenschaftliche als auch praxisbezogene Abhandlungen, die sich mit der Verknüpfung von zielführenden Fragen des Markenkrisenmanagements mit der (internen) Markenführung auseinandersetzen. So findet der Schutz von Marken in außergewöhnlichen Krisensituationen in den konzeptionellen Ansätzen zur (internen) Markenführung noch keine ausreichende theoretische Berücksichtigung.

3

^{Entwicklung von Strategien und Maßnahmen der internen Markenführung in Markenkrisen} 1.3 Aufbau und Vorgehensweise

Die vorliegende Diplomarbeit ist in sechs Kapitel unterteilt. Nach einer Einführung in Kapitel 1 ist in Kapitel 2 die Markenkrise Ausgangpunkt der Betrachtungen. Zunächst soll aufgezeigt werden, warum Marken als immaterieller Wertschöpfer eine so hohe Wichtigkeit für Unternehmen die darstellen (Abschnitt 2.1). Als Anlass für die Ausei-nandersetzung mit dem Thema, werden im Folgenden die Rahmenbedingungen betrachtet, die dazu veranlassen von einer Krise der Marke zu sprechen. Ehe in den Abschnitten 2.3 und 2.4 auf die Merkmale, Wirkungen und Ursachen einer Markenkrise eingegangen wird, werden im Abschnitt 2.2 die Begriffe Krise, Konflikt, Störung und Katastrophe voneinander abgegrenzt. Der letzte Unterpunkt des zweiten Kapitels beschäftigt sich abschließend mit dem allgemeinen Krisenverlauf und seinen Krisenphasen.

Eine notwendige Voraussetzung, um den innengerichteten Ansatz des Markenmanagements zu verstehen, ist die Erfassung dessen, was unter dem Begriff der internen Markenführung zu verstehen ist. Kapitel 3 gibt einen ausführlichen Überblick über die Ziele und Merkmale des Konstrukts (Abschnitt 3.1) und welche Rolle die Mitarbeiter (Abschnitt 3.2.) sowie die interne Kommunikation (Abschnitt 3.3) spielen. Abschließend wird das Krisenmanagement mit der internen Markenführung integriert (Abschnitt 3.4).

Aufbauend auf den bisherigen Kapiteln, werden die Ergebnisse in Kapitel 4 zur Bewältigung der Markenkrise durch die interne Markenführung zusammengeführt. Unter Bezugnahme der gewonnenen Erkenntnisse werden neben den Maßnahmen der internen Kommunikation (Abschnitt 4.2.1), des Personalmanagements (Abschnitt 4.2.2) und der Mitarbeiterführung (Abschnitt 4.2.3), die Notwendigkeit einer Markenkontrolle (Abschnitt 4.3) erörtert, bevor im Anschluss daran eine Zusammenfassung (Abschnitt 4.4) erfolgt.

Die Arbeit endet mit einer Abschlussbetrachtung der wichtigsten Feststellungen durch den Autor in Kapitel 5.

Kapitel 6 stellt im Anhang eine Tabelle ausgewählter Markenkrisen dar, von denen einzelne Unternehmen in den letzten drei Jahrzehnten betroffen wurden.

4

Entwicklung von Strategien und Maßnahmen der internen Markenführung in Markenkrisen

2. Markenkrisen

Dieses Kapitel befasst sich mit dem Konstrukt der Markenkrise. Einleitend wird aufgezeigt, warum die Marke als immaterieller Wertschöpfer so wichtig für die Unternehmen ist. Anschließend wird die Krise definiert und von den Begriffen „Störung“, „Konflikt“ und „Katastrophe“ abgegrenzt, bevor auf die Merkmale und Wirkungen der Markenkrise eingegangen wird.

2.1 Marken als Wertschöpfer für Unternehmen

Heutzutage bestimmen Marken das Angebot an Waren und Dienstleistungen und sind zu einem zentralen Element der Marktwirtschaften geworden. ⁵ In vielen Unternehmen gelten Marken mit ihrer Ausstrahlungskraft gegenüber Konsumenten und Anspruchsgruppen als wichtige immaterielle Werttreiber. ⁶ Über den Terminus „Marke“ ⁷ bestanden in den Wirtschaftswissenschaften lange Zeit verschiedene Auffassungen. Die nicht mehr zeitgemäße, merkmalsbezogene Definition von Mellerowicz ⁸ wurde vom wirkungsbezogenen Markenbegriff ersetzt, der sich in erster Linie an den psychologischen Funktionen aus der Konsumentenperspektive richtet. ⁹ Demnach wird eine Marke dann geboren, wenn sie ein positives, relevantes und unverwechselbares Image bei den Konsumenten aufbauen kann. 10

So bestehen Marken nicht nur aus funktionalen, sondern vielmehr aus emotionalen Eigenschaften und die Bindung der Konsumenten zu ihr. Wie diese Determinanten die Markenwahl beeinflussen, lässt sich anhand eines Blindtests veranschaulichen. Eine bekannte und beliebte Marke wird in einem Blindtest in der Regel schlechter bewertet, als in einem Test mit Offenlegung des Markennamens. 11

⁵ Vgl. Tiemann, F. M., 2007, S. 15.

⁶ Vgl. Kricsfalussy, A. / Semlitsch, B., 2000, S. 28.

⁷ Etymologisch betrachtet, leitet sich der Begriff „Marke“ aus dem mittelhochdeutschen „marc“ (Grenze, Grenzland, Grenzlinie), dem französischen Kaufmannswort „marque“ (auf einer Ware angebrachtes Zeichen, markieren), sowie den englischen Begriff „Mark“ (Marke, Merkmal, Zeichen) ab. Vgl. Linxweiler, R., 1999, S. 51.

⁸ Nach Mellerowicz sind Markenartikel „[…] für den privaten Bedarf geschaffene Fertigwaren, die in einem größeren Absatzraum unter einem besonderen, die Herkunft kennzeichnenden Merkmal (Marke) in einheitlicher Aufmachung, gleicher Menge sowie in gleich bleibender oder verbesserter Güte erhältlich sind und sich dadurch sowie durch die für sie betriebene Werbung die Anerkennung der beteiligten Wirtschaftskreise (Verbraucher, Händler, Hersteller) erworben haben (Verkehrsgeltung)“. Mellerowicz, K., 1963, S. 39.

⁹ Vgl. Meffert, H. / Burmann, C., 1998, S. 81.

¹⁰ Vgl. Berekoven, L., 1978, S. 43; Weinberg, P., 1995, Sp. 2681.

¹¹ Beispielsweise ziehen die Probanden bei einem Test mit Darbietung der Marken Coca Cola zu 65%, Pepsi nur zu 23% vor. Beim Blindtest ziehen lediglich 44% Coca Cola, aber 51% Pepsi vor. Vgl. de Chernatony, L. / McDonald, M. H. B. 1992, S. 9; Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 395f.

5

^{Entwicklung von Strategien und Maßnahmen der internen Markenführung in Markenkrisen} Durch den Aufbau klarer und relevanter Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, bietet die Marke einen handfesten Mehrwert, den es zu erhalten und auszubauen gilt. ¹² Folgende Beispiele verdeutlichen, warum Marken als zentrale immaterielle Wertschöpfer in Unternehmen gelten und besonders starke Marken maßgeblichen Anteil am Unternehmenserfolg haben: • Starke Marken erzielen Mengen- und Preisprämien. ¹³ • Der Total Return to Shareholder ¹⁴ liegt bei starken Marken 1,9% über, bei schwachen Marken 3,1% unter dem Durchschnitt. 15

• Die Klarheit des Markenimages hat einen positiven Einfluss auf die Aktienkaufbereitschaft. 16

• Mit steigender Reputation der Unternehmensmarke erhöhen sich die Aktienkurse und Umsätze überproportional. Bei einer schlechteren Reputation liegen sie signifikant unter den Werten von Unternehmen, deren Reputation im Zeitverlauf unverändert bleibt. 17

• Laut Managerschätzungen liegt der Anteil des Markenwerts ¹⁸ am Unternehmenswert bei durchschnittlich 56%. Dabei ist er im Konsumgüterbereich weitaus höher, als bei Dienstleistungs- und Industriegüterunternehmen. ¹⁹ Damit sich die Marke in solch quantitativen Erfolgsgrößen niederschlägt, sind klare Markenvorstellungen in den Köpfen der Konsumenten aufzubauen, da sich durch Markenwissen ²⁰ ein Markenwert der Marke in den Köpfen der Anspruchsgruppen festsetzt. ²¹ Das Markenwissen selbst kann über die Markenbekanntheit und dem Markenimage ²² operationalisiert werden. ²³ Für den Markenerfolg ist die Markenbekanntheit eine notwendige Bedingung, denn ohne Kenntnis der Marke würde kein gezielter, son- ¹² Vgl. Esch,F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 396.

¹³ Beispielsweise ist Miele mit Abstand der mengenmäßige Marktführer, bei einem um 70% höheren Preis, gegenüber den Wettbewerbern. Vgl. ebenda.

¹⁴ Zu deutsch: „Aktienrendite“.

¹⁵ Das ergab eine Untersuchung der Unternehmensberatung McKinsey. Vgl. Court, D. C. / Leiter, M. G. / Koch, M. A., 1999, S. 101.

¹⁶ Vgl. Gruner / Jahr, 1998, S. 292ff.

¹⁷ Vgl. Gregory, J. R. / Wiechmann, J. G., 1997, S. 21.

¹⁸ Der Markenwert ist der Wert der Marke in Geldeinheiten.

¹⁹ Vgl. Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 397.

²⁰ Das Markenwissen steht für sämtliche Kenntnisse und Vorstellungen eines Individuums zu einer bestimmten Marke.

²¹ Vgl. Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 397.

²² Das Markenimage wird als Wahrnehmung und Bevorzugung einer Marke auf der Basis verschiedener gespeicherter Markenassoziationen durch den Konsumenten definiert. Vgl. Keller, K. L., 2001, S. 1061.

²³ Vgl. Esch, F.-R., 2005a.

6

^{Entwicklung von Strategien und Maßnahmen der internen Markenführung in Markenkrisen} dern lediglich ein Impulskauf in Frage kommen. ²⁴ Weiterhin wird das Wahlverhalten der Konsumenten durch das Markenimage beeinflusst, was hingegen als hinreichende Bedingung für den Markenerfolg zu sehen ist, da die Marke erst durch dieses eine Differenzierungsfunktion übernehmen kann. 25

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Markenwert und Unternehmenswert

Quelle: Esch, F.-R. / Wicke, A. / Rempel, J. E., 2005, S. 51.

Die Markenbekanntheit und das Markenimage umfassen ebenfalls die Markensympathie und bilden die Grundlage für ein Zielsystem der internen Markenführung. Das Vertrauen und die Zufriedenheit in eine Marke, aufgebaut durch Markenwissen, führt zu Markenloyalität und zu einer emotionalen Bindung an die Marke, was die Kaufabsicht und die Preisbereitschaft der Konsumenten erhöht. Daraus resultieren ökonomische Erfolgsgrößen wie Absatz- und Umsatzgrößen, Gewinne, Marktanteile usw. Demnach sind der konsequente Aufbau und die Steuerung dieser qualitativen Zielgrößen durch den Aufbau von Marktwissen in den Köpfen der Anspruchsgruppen zentral für eine erfolgreiche interne Markenführung. ²⁶ Zusätzlich können externe Systemelemente wie der Handel, die Verbraucher oder die Medien Einfluss auf den erfolgswirksamen Marktauftritt von Marken nehmen. Markenerfolg basiert letztlich auf ein komplexes, wechselseitiges Zusammenspiel unternehmensinterner und -externer Einfluss-faktoren. 27

²⁴ Vgl. Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 397.

²⁵ Vgl. Esch, F.-R., 2005a.

²⁶ Vgl. Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 398.

²⁷ Vgl. Tiemann, F. M., 2007, S. 19.

7

^{Entwicklung von Strategien und Maßnahmen der internen Markenführung in Markenkrisen} Marken können in Unternehmen unterschiedliche strategische Rollen einnehmen. ²⁸ Wo die Marke lediglich eine unterstützende Rolle für den Geschäftserfolg spielt ²⁹ , bilden Marken so genannte „Leitplanken“ für die Geschäftsstrategie. ³⁰ Andererseits können sie die Vorgaben für die Geschäftsstrategie bilden, wenn Vorgaben für die Strategie auf Basis der Markenidentität vorgenommen werden. 31

2.2 Der Begriff Krise

Der Terminus „Krise“ findet seinen etymologischen Ursprung in der griechischen Antike und wurde im wissenschaftlichen Bereich am häufigsten in der Medizin, in den Geschichts- und Politikwissenschaften, sowie den Rechts- und Sozialwissenschaften verwendet. ³² Abgeleitet von dem ursprünglichen Begriff „krisis“ meint der heutige Krisen-Begriff ganz allgemein „jeglichen Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung und im engeren Sinne eine Entscheidungssituation, die den Wendepunkt, bzw. Höhepunkt einer gefährlichen Entwicklung markiert“. ³³ Da jedoch die Medizin, die Psychologie, die Rechtswissenschaften etc. jeweils ein eigenes Begriffsverständnis entwickelt haben, führt der Terminus „Krise“ in der Gegenwart zu keiner begrifflichen und inhaltlichen Klarheit. 34

Die betriebswirtschaftliche Krisenforschung im deutschsprachigen Raum befasst sich seit den 20er Jahren mit dem Phänomen der Unternehmenskrise. ³⁵ Unter Berücksichtigung vieler Begriffselemente mehrerer Autoren fasst Krystek die Unternehmenskrise als „ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit [..] mit ambivalentem Ausgang“ zusammen. ³⁶ Krisen „[..] sind in der Lage, den Fort-bestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder

²⁸ Vgl. Esch, F.-R., 2005a.

²⁹ Dies ist häufig im B2B-Bereich und bei Industriegütern der Fall.

³⁰ Ein Beispiel hierfür ist BASF. Die neu entwickelte Markenidentität und -positionierung, bei der die BASF als führendes Chemieunternehmen einen Beitrag zur erfolgreichen Zukunftsgestaltung für seine Partner leisten möchte, dient als „Leitplanke“ für die Unternehmensstrategien. Geschäftsbereiche, die nichts mit der Kompetenz Chemie zu tun haben, firmieren nicht unter der BASF. Vgl. Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 404f.

³¹ Ein Beispiel hierfür ist Nivea, wo man „[…] in konzentrischen Kreisen zum Ursprung der Marke über Markendehnungen die Marke kapitalisiert hat“. Esch, F.-R. / Rempel, J. E., 2006, S. 405.

³² Vgl. u.a. Krystek, U., 1981, S. 3ff.; Neubauer, M., 2003, S. 7f.; Hülsmann, M., 2005, S. 35.

³³ Krystek, U., 1987, S. 3.

³⁴ Vgl. ebenda; Gabele, E., 1981, S. 151.

³⁵ Vor dem Hintergrund der Weltwirtschaftskrise setzen viele Autoren die Überlegungen zur betrieblichen Krisenbetrachtung auf der volkswirtschaftlichen Krisentheorie auf, welche die Krise als konjunkturellen Abschwung, bzw. als Wendepunkt eines mehr oder weniger regelmäßig verlaufenden Konjunkturzyklusses verstand. Vgl. u.a. Hülsmann, M., 2005, S. 38f.; Krystek, U., 1987, S. 4; Dahl, D., 1975, S. 363; Schmölders, G., 1950, S. 5.

³⁶ Krystek, U., 1987, S. 6.

8

^{Entwicklung von Strategien und Maßnahmen der internen Markenführung in Markenkrisen} sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominante Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbständig und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen“. 37

Der Begriff „Krise“ wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur, als auch in der betrieblichen Praxis häufig synonym oder sinnverwandt mit anderen Begrifflichkeiten gehandhabt. ³⁸ Um den Begriff „Krise“ deutlicher zu definieren, sind von ihr die Begriffe „Störung“, „Konflikt“ und „Katastrophe“ klar voneinander abzugrenzen, und werden in Abbildung 2 verdeutlicht.

Abbildung 2: Grundsätzlicher Zusammenhang zwischen Unternehmungskrise, Konflikt,

Quelle: Krystek, U., 1981, S. 9.

2.2.1 Störung

Störungen sind als (zeitlich begrenzte) Dysfunktionalitäten im Bereich der sachlichen Elemente zu verstehen. ³⁹ Dies können Maschinenausfälle, Kündigungen oder Kunden-

³⁷ Krystek,U., 1987, S. 6f.

³⁸ Vgl. Krystek, U., 1981, S. 7; Tiemann, F. M., 2007, S. 13.

³⁹ Vgl. Krystek, U., 1981, S. 8; Krystek, U., 1987, S. 8f.

9

^{Entwicklung von Strategien und Maßnahmen der internen Markenführung in Markenkrisen} konkurse sein, die zu negativen Soll-Ist-Abweichungen führen und folglich aufgrund endogener und/oder exogener ⁴⁰ Ereignisse auf das Unternehmen einwirken. ⁴¹ Die Störung muss weder eine Gefährdung, noch die Unmöglichkeit der Erreichung überlebensrelevanter Ziele beinhalten, und stellt keine direkte Existenzgefährdung dar. Sie werden von Unternehmen mit einkalkuliert, da ihre Bewältigung zum täglichen, operativen Geschäft einer Unternehmung gehört. Die Gefahr der Störung liegt darin, dass sie sich zu einer akuten Krise entwickeln kann. ⁴² Das bedeutet, dass bei einem Auftreten einer Störung, sich unter bestimmten Umständen eine Krise andeutet. 43

2.2.2 Konflikt

Konflikte ⁴⁴ sind als „latente oder manifeste Gegensätzlichkeiten in den Beziehungen zwischen den personalen Elementen (Personen) der Unternehmung zu verstehen“. ⁴⁵ Dabei kann es häufig zu heftigen Auseinandersetzungen kommen, welche die Unternehmung stören können, aber nicht in existenzbedrohenden Krisen enden. ⁴⁶ Lediglich in Extremfällen können sie sich durch Interessenskonflikte der Parteien zu einer (konfliktbedingten) ⁴⁷ Krise ausweiten. 48

Anders als bei der Krise, Störung oder Katastrophe, hat ein Konflikt nicht unbedingt eine destruktive Wirkung auf Ablauf und Aufbau eines Betriebes, sondern wird sogar als kommunikationsförderndes und konstruktives Mittel der Entscheidungsfindung genutzt. 49

2.2.3 Katastrophe

Katastrophen stellen für den Krisenbegriff den schlimmsten Fall einer Krisensituation dar. ⁵⁰ Sie sind verhängnisvolle Ereignisfolgen, die primär ihren Ursprung im außer-

⁴⁰ Endogenbedeutet, dass die Krisenursache in der Unternehmung begründet ist. Exogen bedeutet, dass das Unternehmen die Krisenursache nicht direkt beeinflusst und sie aus dem Umfeld der Unternehmung zu suchen ist. Vgl. Kap. 2.4.1 und 2.4.2.

⁴¹ Vgl. Greve, J., 1970, S. 27f.; Schulten, M. F., 1995, S. 27.

⁴² Zu akut / beherrschbaren und akut / nicht beherrschbaren Krisen mehr in Kapitel 2.5.2.

⁴³ Z.B. bei Kumulation oder unzureichender Wahrnehmung. Vgl. Krystek, U., 1981, S. 10; Tiemann, F. M., S. 13f.

⁴⁴ Laut Esser ^{besteht in der Literatur wenig Einigkeit über die Begriffe und Inhalte von Konflikten. Vgl.} Esser, W.-M., 1971, S. 1.

⁴⁵ Krystek, U., 1981, S. 8; ähnlich Dahrendorf, R., 1961, S. 201f.

⁴⁶ Vgl. Krüger, W., 1972, S. 17; Schulten, M. F., 1995, S. 30; Krystek, U., 1981, S. 8.

⁴⁷ Kaiser unterscheidet zwischen konfliktfreie und konfliktbedingte Krisen. Vgl. Kaiser, J. H., 1971, S. 348.

⁴⁸ Vgl. Krystek, U., 1981, S. 8.

⁴⁹ Vgl. Schulten, M. F., 1995, S. 30.

⁵⁰ Vgl. Weber, P., 1980, S. 19f.

10