Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   I

Abk  ürzungs- und Formelzeichenverzeichnis  III

0  Problemanalyse  1

0.1  Aufgaben des Technologiemanagements im Unternehmen Rolls-Royce  

Deutschland.   1

0.2  Der Technologieauswahlprozess im Unternehmen ROLLS ROYCE.  2

0.2.1  Phasen des Technologieauswahlprozesses  2

0.3  Die Notwendigkeit einer Verfahrensänderung  6

0.4  Anforderungen an einen einheitlichen Verfahrensablauf  7

0.5  Projektdefinition  8

1  Projekt/Projektziele  10

1.1  Projektsteckbrief  11

1.2  Zielbeschreibung.  13

1.3  Zielhierarchie und Zielbeziehungen  15

1.3.1  Darstellung der Zielhierarchie  15

1.3.2  Zielbeziehungsmatrix.  16

2  Projektumfeld, Stakeholder  18

2.1  Grafische Darstellung des Projektumfeldes.  18

2.1.1  Klassifizierung der Faktoren in Kategorien.  20

2.2  Einflussfaktoren, Beschreibung und Bewertung der Schnittstellen.  21

2.3  Beschreibung der Interested Parties (Stakeholders)  22

3  Risikoanalyse  23

3.1  Risikoidentifikation.  23

3.2  Bewertung der Risiken und Maßnahmen der Risikobewertung  24

4  Projektorganisation  26

4.1  Einbindung der Projektorganisation in die Stammorganisation  26

4.2  Beschreibung der Funktion/Rollen der Projektbeteiligten.  28

4.3  Entscheidungsgremien, Eskalation  30

5  Phasenplanung  32

5.1  Inhalt der Projektphasen und Beschreibung der Meilensteine.  32

5.2  Veranschaulichung der Projektphasen.  34

6  Projektstrukturplan.  35

6.1  Darstellung und Codierung des PSP  35

6.2  Arbeitspaketbeschreibung.  37

I

7  Ablauf- und Terminplanung.  39

7.1  Vorgangsliste  39

7.2  Vernetzter Balkenplan  40

8  Einsatzmittel- und Kostenplanung.  41

8.1  Einsatzmittelbedarf  41

8.2  Einsatzmittelplan.  42

8.3  Projektkosten mit Erläuterung der Kostenberechnung  45

8.3.1  Kostenganglinie  47

8.3.2  Kostensummenlinie.  48

9  Soziale Kompetenz  49

9.1  Teamarbeit - Teambildung und Konflikte.  50

9.2  Führung - Führungsstile und Entscheidungsfindung  55

10.  Wahlelemente  60

10.1  Beschaffung und Verträge  60

II

Abkürzungs- und Formelzeichenverzeichnis

Abkürzung/Formelzeichen Bezeichnung

z. B. zum Beispiel AHP Analytisch Hierarchischer Prozess F&E Forschung und Entwicklung MTO Modul Technology Owner RR plc ROLLS ROYCE public limited company RRC ROLLS ROYCE Corporation RRD ROLLS ROYCE Deutschland VA Verfahrensanweisung

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung   

Abbildung  1: Auszug eines Bewertungsergebnisses des Technologieauswahlprozesses  

2006  am Standort INDIANAPOLIS  

Abbildung  2 : Verfahrensablaufdiagramm des globalen Technologieauswahlprozesses,  

R  OLLS ROYCE PLC  

Abbildung  3: Projektsteckbrief  

Abbildung  4: Zielhierarchie  

Abbildung  5: Zielbeziehungsmatrix.  

Abbildung  6: Darstellung des Projektumfeldes  

Abbildung  7: Darstellung der Projektorganisation  

Abbildung  8: Darstellung der Eskalationsstufen im Projektverlauf  

Abbildung  9: Darstellung der Projektstrukturplans  

Abbildung  10: Vernetzter Balkenplan  

Abbildung  11: Kostenganglinie  

Abbildung  12: Kostensummenlinie.  

IV

Tabellenverzeichnis   

Tabelle   

Tabelle 2:  Zielbeschreibung.  14

Tabelle 3:  Darstellung des Projektumfeldes  20

Tabelle 4:  Beschreibung der Interested Parties.  21

Tabelle 5:  Beschreibung der Interested Parties.  22

Tabelle 6:  Risikoidentifikation  23

Tabelle 7:  Risikobewertung  24

Tabelle 8:  Rollenbeschreibung (Seite 1 von 2)  28

Tabelle 8:  Rollenbeschreibung (Seite 2 von 2)  29

Tabelle 9:  Beschreibung der Projektphasen.  33

Tabelle 10:  Beschreibung der Meilensteine.  34

Tabelle 11:  Grafische Darstellung der Projektphasen  34

Tabelle 12:  Arbeitspaketformular 1320  37

Tabelle 13:  Arbeitspaketformular 1440  38

Tabelle 14:  Tabellarische Auflistung der Vorgänge  39

Tabelle 15:  Einsatzmittelbedarf  42

Tabelle 16:  Einsatzmittelplan (Seite 1 von 3)  42

Tabelle 16:  Einsatzmittelplan (Seite 2 von 3)  43

Tabelle 16:  Einsatzmittelplan (Seite 3 von 3)  44

Tabelle 17:  Projektkosten (Seite 1 von 2)  45

Tabelle 17:  Projektkosten (Seite 2 von 2)  46

V

0 Problemanalyse

0.1 Aufgaben des Technologiemanagements im Unternehmen Rolls-Royce

Deutschland

Das Technologiemanagement des Unternehmens ROLLS ROYCE plant, organisiert, führt und kontrolliert Prozesse, die der:

Bereitstellung neuer Triebwerktechnologien,

Durchsetzung des Einsatzes dieser Technologien in den Triebwerken und/oder in den Herstellprozessen und der

Verwertung neuer Technologien durch das Endprodukt Triebwerk dienen.

Mit Hilfe des Technologiemanagements erfolgt die Erfassung der technologischen Wettbewerbsposition. Eine weitere Aufgabe des Technologiemanagements im Unternehmen ROLLS ROYCE ist die Integration, Umsetzung sowie Betreuung von Strategien und Programmen zur Akquisition von Technologien. ¹ Dies beinhaltet die Auswahl von und Res-sourcenzuordnung zu innovativen Technologiefeldern, die darauf basierende Projektauswahl sowie die Bestimmung der geeigneten Prozesse und Instrumente zur Durchführung aller zugehörigen Aktivitäten.

Das Ziel des Technologiemanagements des Unternehmens ROLLS ROYCE PLC ist es, die Planung, Organisation, Führung und Kontrolle der Technologieentwicklung so effektiv und effizient zu gestalten, dass das Unternehmen in der Lage ist, Triebwerke und entsprechende Herstellverfahren zu entwickeln, die den Kundenbedürfnissen bezüglich der Nutzen-Kosten-Relation möglichst optimal entsprechen. Ein weiteres Ziel ist die Erreichung der Position einer Technologieführerschaft, die eine besonders sorgfältige Analyse und systematische Planung der Technologien mittels des Technologieauswahlprozesses notwendig macht.

¹ vgl. Hessler, U.: VA 04-0234 der ROLLS-ROYCE DEUTSCHLAND LTD & CO KG: Initiierung, Implementie-

rung und Durchführung von Forschungs- und Technologieprojekten, Ausgabe 2005, S. 8

1

0.2 Der Technologieauswahlprozess im Unternehmen ROLLS ROYCE

Das Ziel dieses Prozesses ist die Bereitstellung von Technologien für ein optimales R&T-Portfolio. Während des Prozesses wird entschieden, für welche Projekte das Unternehmen Ressourcen bereitstellt. Als Ergebnis stehen dem Unternehmen neu gewonnene Technologien zur Verfügung, die in zukünftigen Triebwerksprojekten Anwendung finden oder in existierende Produkte einfließen können.

0.2.1 Phasen des Technologieauswahlprozesses

Lokale Vorauswahl in der Rolls-Royce Deutschland Ltd & Co KG Das Technologieauswahlverfahren im Unternehmen ROLLS ROYCE durchläuft mehrere Phasen, die lokal oder global integriert sind. Die Vorschläge für neue Projekte werden im Rahmen des TST-Prozesses (Technology Selection Team) von ROLLS ROYCE PLC global behandelt, dem der interne Prozess in den Standorten DERBY, DAHLEWITZ und INDIANAPO- ^LIS zeitlichvorgeschaltet ist. Die lokalen Prozesse sind in den globalen Prozess integriert und verlaufen aufgrund der unterschiedlichen Anzahl der zu bewertenden Projekte hinsichtlich der Zeitbeanspruchung und Bewertung unterschiedlich.

Die lokale Vorauswahl von Projekten der Triebwerktechnologie findet einmal im Jahr statt und ist die Grundlage für die globale Technologieauswahl. Während dieses Prozesses bewerten Mitarbeiter der lokalen R&T-Management-Teams alle in ihrem Standort neu beantragten Projektvorschläge und wählen diejenigen aus, die mit dem in der Fünf-Jahres-Vereinbarung festgelegten, zur Verfügung stehenden R&T-Jahresbudget des Standortes umsetzbar sind und dabei den attraktivsten Nutzen-Mix für die Unternehmensziele versprechen.

Die lokale Vorauswahl der Technologieprojekte basiert auf regelmäßigen Absprachen zwischen den lokalen und globalen Modulverantwortlichen (Global Capability Owner - GCO) der Triebwerkmodule sowie den R&T-Management-Teams. Der Informationsaustausch dient der Identifizierung der R&T-Anforderungen an die neuen Technologien.

Die Anforderungen fokussieren vorausschauend auf einen Zeitraum von zwölf Monaten und sind identifiziert, bevor die formelle Aufforderung für die Einreichung der Projektvorschläge für den globalen Technologieauswahlprozess erfolgt. Die Projektvorschläge reflektieren relevante Geschäftsfelder und Ziele der Produkteigenschaften. In den drei Technologiestandorten DAHLEWITZ, DERBY und INDIANAPOLIS sind die Ver-antwortlichkeiten gleich geregelt. Die Abläufe unterscheiden sich jedoch durch die verschiedenen Bewertungsverfahren, der Dauer sowie der Anzahl der beantragten Projekte. Während im deutschen Technologieauswahlprozess die Bewertungen mittels ABC-Verfahren - welches auf den Erfahrungswerten der R&T-Managern sowie dem Austausch mit den Modulverantwortlichen (MTO) beruht - durchgeführt werden, wendet DERBY eine auf drei Kriterien (Benefit, Applicability, Timing) basierende High-Medium-Low-Bewertung an (Tabelle 1).

Tabelle 1:Auszug eines Bewertungsergebnisses des Technologieauswahlprozesses 2006 am Stand

ort DERBY

Hierbei ergeben sich jedoch Unstimmigkeiten. So ist das Kriterium Applicability (Anwendbarkeit) so niedrig gewichtet, dass Projekte trotz einer „Low“-Bewertung dieses Kriteriums höher priorisiert werden als Projekte mit einer „Medium“-Gewichtung. Wenn die Anwendbarkeit aber als so gering eingeschätzt wird, sollten Projekte mit einer höheren Bewertung des Kriteriums als nutzenreicher interpretiert werden. In INDIANAPOLIS wurde 2006 zur Projektvalidierung erstmalig - im Rahmen einer Master Thesis - das Bewertungstool EXPERT CHOICE angewendet, welches auf dem Analytisch Hierarchischen Prozess (AHP) basiert (Abbildung 1).

Globaler Technologieauswahlprozess

Dem globalen Technologieauswahlprozess ist der lokale zeitlich vorgeschaltet. Der Prozess startet, wie in Abbildung 2 dargestellt, mit der Vorbereitung der Projektanträge in Erwiderung auf die vom globalen R&T-Team verfasste Einreichung der Projektvorschläge.

Abbildung 2 :

Die Projektvorschläge beinhalten die Vorgabe der Auswahlkriterien, an denen sich die globale Auswahl orientiert, das Antwortformat, die aktuelle Fünf-Jahres-Vereinbarung, die zugelassenen Fördermöglichkeiten und die Modulverantwortlichen. Die Projektanträge werden lokal gewichtet und hinsichtlich ihres Nutzens geordnet von dem lokalen R&T-Team an das globale R&T Team eingereicht.

Das globale R&T-Team, dessen Mitglieder aus den drei Technologiestandorten stammen, überprüft die Übereinstimmungen der Vorgaben der Einreichung der Projektvorschläge, mit der Fünf-Jahres-Vereinbarung und der Zehn-Jahres-Vereinbarung sowie die strategischen Visionen, die enthaltenen Finanzierungsmöglichkeiten und zur Verfügung stehenden Mitarbeiterressourcen.

Eventuell vorhandene doppelte oder fehlende Elemente werden identifiziert und gegebenenfalls revidiert.

Weiterhin werden die Projektvorschläge auf ihre Standortkompatibilität untersucht, wobei als Ergebnis eine geänderte Standortvergabe des betreffenden Projektes erfolgen kann. Das R&T-Team muss mögliche standort- und produktübergreifende Eigenschaften lokalisieren, um Interdependenzen vorteilhaft nutzen zu können.

0.3 Die Notwendigkeit einer Verfahrensänderung

Bei der Entstehung moderner Flugtriebwerke werden zur Kostenreduktion immer kürzere Entwicklungszeiten angestrebt. Dies betrifft auch die Technologieauswahl. Falsche Entscheidungen verzögern die Entwicklungsprozesse, da nach Ersatzlösungen gesucht werden muss. Im ungünstigsten Fall erweisen sich die Produkte nicht als Markterfolg. Hier stellt sich auch die Notwendigkeit einer globalen Technologieauswahl heraus. Nur ein global zusammengestelltes R&T-Team, welches unabhängig von lokalen Gegebenheiten agiert und sich auf die globale Unternehmensstrategie, alle daraus folgenden finanziellen, strategischen sowie organisatorischen Abhängigkeiten konzentrieren kann, wird eine objektive Übersicht bezüglich der Technologieanforderungen und deren Erfüllung, die sich an den Kompetenzen der jeweiligen Standorte orientieren muss, besitzen. Die Fehlerquelle des momentanen Technologieauswahlprozesses ist die Unvergleichbarkeit der lokalen Technologieauswahl. Momentan basieren die Entscheidungen teilweise auf Erfahrungswerten und in den Standorten unterschiedlich angewendeter Methoden. In Deutschland werden die Entscheidungen aufgrund von Meetings sowie den Kenntnissen der Manager bewertet und Großbritannien hingegen setzt ein im Standort bewährtes, auf

drei Kriterien basierendes Entscheidungsmodell, welches auf der Nutzwertanalyse basiert, ein. Die Kriterien sind allgemein und nicht auf die Projektauswahl in der Triebwerksindustrie und deren spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten. Die Bewertungen und die daraus folgenden Entscheidungen sind demnach außerhalb der internen Teams oft nicht in ihrer Gänze nachvollziehbar. Die Zuhilfenahme keiner oder ungünstig basierter Entscheidungsmodelle birgt die hohe Gefahr von Fehlentscheidungen. 2

Zusätzlich stellen die vor der Projektauswahl elektronisch eingereichten Projektvorschläge einen erhöhten Arbeitsaufwand für die Mitarbeiter der R&T-Abteilung dar. Auf ihnen sind zwar alle Informationen wie z. B. Kosten und angestrebte Verbesserungen zu den Projekten enthalten, aber die Vergleichbarkeit untereinander hinsichtlich des Nutzens für das Unternehmen ROLLS ROYCE PLC ist nicht gegeben. Es fehlt eine durch die Projektleiter auf einheitlichen Kriterien basierte Einschätzung des Nutzens der vorgeschlagenen Projekte. Durch das Fehlen dieses Überblickes ist es für die in die Auswahl involvierten Mitarbeiter sehr zeitintensiv, sich einen Gesamtüberblick zu verschaffen und die Projekte untereinander objektiv vergleichbar bewerten zu können. Weiterhin sind die Projektanträge bis zum Zeitpunkt der globalen Auswahl nur standortintern einzusehen, so dass es für die globalen Modulverantwortlichen schwer erkennbar ist, ob an ihren Themen in den anderen Standorten bereits gearbeitet wird.

0.4 Anforderungen an einen einheitlichen Verfahrensablauf

Um den Prozess der Technologieauswahl zu verbessern, sollte eine einheitlich verwendete Bewertungsmethode in den Auswahlprozess integriert werden. Das Ziel ist es, durch den Einsatz eines geeigneten Bewertungsverfahrens, den Nutzen der Technologieprojekte für die Integration der im Endeffekt zu entwickelnden Komponenten festzustellen. Die von VAHS zur Projektauswahl geforderte:

Aufstellung eines Kriterienkataloges Gewichtung der Kriterien Einschätzung der Erfüllung Ableitung einer Bewertung sowie

² vgl. Gerpott, T. J.: Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement: Eine konzentrierte Einführung,

Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 1999, S. 170; sowie Laux H.: Entscheidungstheorie. Berlin, Heidel-

berg, New York: Springer Verlag Berlin, 1995, S. 14 und Eversheim, W.;Baessler, E:; Breuer, T.: Einlei-

tung. In: Eversheim, W.: Innovationsmanagement für technische Produkte. Berlin, Heidelberg, New Y-ork: Springer Verlag Berlin, 2003, S. 2

7

die darauf basierenden Auswahl der besten Lösung 3

werden infolge der Benutzung eines Entscheidungsmodells in den lokalen Auswahlprozess des Unternehmens ROLLS ROYCE integriert. Durch den Einsatz von global verwendeten, auf einheitlichen Kriterien basierenden Bewertungsverfahren sollen zeit- und kostenintensive Meetings weitgehend unnötig werden. Zudem gewährleistet der Einsatz eines einheitlichen Bewertungsverfahren, dass Entscheidungen nicht subjektiv, aufgrund von Erfahrungswerten, sondern objektiv und bei einheitlicher Verwendung mit gleicher Sicherheit getroffen werden. Somit sind die Ergebnisse der Technologieauswahl ohne zusätzlich Transformation verwendbar, da deren Erzielung für die anderen Standorte transparent und nachvollziehbar ist.

Zusätzlich werden aufgrund der Benutzung von Bewertungskriterien, die Antragsteller gezwungen, den Nutzen ihrer Projekte darzustellen und diesen in den Meetings umfassend sowie einheitlich zu begründen

Die Projektanträge sollten durch eine globale Datenbank für jeden involvierten und zudem interessierten Mitarbeiter einzusehen sein. Dadurch erhöht sich auch die Effektivität der Zusammenarbeit bei standortübergreifenden Projekten. Veränderungen jeglicher Art sind somit sofort ersichtlich und die davon betroffenen Projektleiter in der Lage, darauf zu reagieren.

0.5 Projektdefinition

Die Vereinheitlichung des Technologieauswahlprozesses und die damit einhergehende Integration einer Bewertungsmethode bei dem global agierenden Triebwerkshersteller ROLLS ROYCE sollen im Rahmen eines Projektes mit einer maximalen Dauer von einem Jahr erfolgen.

Hierbei müssen durch das Projektteam die unterschiedlichen Entscheidungs- und Bewertungsschritte in den Unternehmensstandorten USA, Großbritannien und Deutschland analysiert werden. Im Zuge der Analyse soll ein Vergleich mit bereits existierenden, wissenschaftlich basierten Entscheidungsmodellen erfolgen. Das beste Entscheidungsmodell soll

³ vgl. Vahs, D.; Burmester R.: Innovationsmanagement: Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung.

3., überarbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2005, S. 140

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