Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis.   II

Tabellenverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

1.  Einleitung.  1

2.  Entwicklung der Balanced Scorecard  3

2.1  Funktionen und Aufbau der Balanced Scorecard  5

2.2  Weitere Kriterien für den Erfolg der Balanced Scorecard.  14

3.  Die Bedeutung von Nachhaltigkeit für zukunftsorientierte Unternehmen  20

3.1  Abgrenzung des Begriffs Nachhaltigkeit.  20

3.2  Nachhaltigkeitsmanagement allgemein  23

3.3  Erfolgskriterien nachhaltiger Managementkonzepte  26

4.  Die Sustainable Balanced Scorecard  32

4.1  Konzept der Sustainable Balanced Scorecard  32

4.2  Übertragung der Erfolgskriterien und kritische Würdigung.  38

5.  Fazit  45

Literaturverzeichnis   V

Anhang.   IX

I

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Von der Vision zu konkreten Aktivitäten.  

Abbildung  2: Beispiel für kausale Zusammenhänge zwischen den Perspektiven.  

Abbildung  3: Die BSC als stratgischer Handlungsrahmen  

Abbildung  4: Anforderungen an kennzahlenbasierte Managementsysteme  

Abbildung  5: Die vier Dimensionen des Nachhaltigkeitsmanagements  

Abbildung  6: Herkömmliche Zuordnung von Managementsystemen  

Abbildung  7: Anforderungen an nachhaltige Managementsysteme.  

Abbildung  8: Die fünf Perspektiven der Sustainable Balanced Scorecard  

Abbildung  9: Beispiel einer SBSC-Matrix.  

Abbildung  10: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard  

II

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Erstes Zwischenergebnis: funktionsbedingte Erfolgskriterien.  13

Tabelle 2:  Zweites Zwischenergebnis: konventionelle Erfolgskriterien  19

Tabelle 3:  Drittes Zwischenergebnis: Kriterien für nachhaltigen Erfolg  31

Tabelle 4:  Vergleich der funktionsbedingten Erfolgskriterien  38

Tabelle 5:  Vergleich der konventionellen Erfolgskriterien  41

Tabelle 6:  Übertragbarkeit der nachhaltigen Erfolgskriterien.  45

Tabelle 7:  Übersicht der Ergebnisse.  XI

III

Abkürzungsverzeichnis

AMD = Advanced Micro Devices

AMS = Managementsystem für Arbeitsschutz

BMBF = Bundesministerium für Bildung und Forschung

BMU

BSC = Balanced Scorecard

CSR = Corporate Social Responsibility

EK = Erfolgskriterium

EKN

KIS = Keep It Simple

KMU = Kleine und mittlere Unternehmen

QMS = Qualitätsmanagementsystem

SBSC = Sustainable Balanced Scorecard

TQM = Total Quality Management

UMS = Umweltmanagementsystem

IV

1. Einleitung

In dieser Arbeit soll ein Vergleich zwischen zwei Managementinstrumenten, einmal mit, einmal ohne Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten, gezogen werden. Der Fokus liegt dabei auf der konventionellen Balanced Scorecard (BSC) einerseits und auf der Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) andererseits. Unter Betrachtung aktueller politischer, gesellschaftlicher aber auch unternehmerischer Entwicklungen liegt die Vermutung nahe, dass Managementkonzepte, welche Nachhaltigkeit integrieren, sich zunehmend großer Beliebtheit erfreuen und daher stets bevorzugt werden. Mehr und mehr Unternehmen sehen die Berücksichtigung sozialer und ökologischer Anliegen nicht mehr nur als Kosten-, sondern als Er-folgsfaktor. Die Bevorzugung der SBSC scheint aufgrund der begrifflichen Ähnlichkeit zumindest, wenn im Betrieb bereits Erfahrungen mit einer BSC vorhanden sind, auf der Hand zu liegen. In dem vorliegenden Fall gestaltet es sich jedoch so, dass sich die SBSC (noch) nicht überzeugend in der Praxis durchsetzen konnte. Die BSC hingegen erfreut sich in vielen Unternehmen aus den verschiedensten

Branchen großer Beliebtheit als Managementkonzept. ¹ Im nachhaltigen Management findet die konventionelle BSC bisher laut einer Studie des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU) und zwei anderen

Einrichtungen eher wenig Anwendung. ² Ob diese Lücke durch die Ergänzung um eine weitere nicht-marktliche Perspektive geschlossen werden kann, wird im Laufe dieser Untersuchung betrachtet. Die Erklärung des Unterschiedes bezüglich der Beliebtheit der beiden Managementsysteme soll Kern der vorliegenden Arbeit sein.

Zunächst wird das Konzept der Balanced Scorecard kurz historisch eingeordnet. Der folgende Hauptteil befasst sich dementsprechend zunächst mit der BSC.

Hier sollen die Erfolgskriterien ³ des Managementsystems herausgearbeitet werden. Diese sollen, soweit für das Thema relevant, als Bewertungsmaßstab herangezogen werden, um den scheinbar geringen Erfolg der SBSC zu untersuchen. Dazu werden die vier üblichen Perspektiven der BSC (Kunden, Mitarbeiter, interne Prozesse und Lernen & Entwicklung) eingehend betrachtet und auf ihren Bei-

¹ Vgl.hierzu die empirische Studie aus dem Jahr von Horváth und Partnern, vgl. Horváth et al. (2007), S. 11ff. sowie S. 23ff.

² Vgl. Schaltegger et al. (2007), Tabelle 1, S. 25.

³ Im Folgenden werden diese Erfolgskriterien als EK x bezeichnet.

1

trag zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens hin untersucht. Die Ausrichtung beider Konzepte auf den ökonomischen Erfolg ist dabei von zentraler Bedeutung, da dies schlichtweg der Zweck einer profitorientierten Unternehmung ist. Falls sich rentables Wirtschaften hier mit der SBSC als schwierig bis unmöglich darstellen würde, wäre jeder Versuch, mittels ihr Nachhaltigkeit in Betrieben zu integrieren, von vornherein zum Scheitern verurteilt. Anschließend wird das betriebliche Integrationsbedürfnis eben von Nachhaltigkeit in das Managementsystem eingehend erläutert. Hierzu wird das so genannte 3-Säulen-Modell herangezogen. Durch eine kritische Würdigung der Integrationsproblematik soll der Anspruch, den ein Managementsystem haben muss, um nachhaltig zu sein, verdeutlicht und entsprechende Erfolgskriterien für die Imple-

mentierung nachhaltiger Strategien ⁴ entwickelt werden. Darauf wird im dritten Teil wieder bei der Analyse der SBSC eingegangen und betrachtet, inwiefern den zuvor festgelegten Ansprüchen hinsichtlich des nachhaltigen unternehmerischen Erfolgs mit diesem Konzept gerecht werden kann. Auch wird die fünfte, nachhaltige Perspektive der SBSC ausführlich und kritisch betrachtet. Fraglich ist, inwiefern externe Faktoren aus den Bereichen Soziales und Ökologie zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beitragen können. Auch inwieweit diese messbar und in Entscheidungen des Managements integrierbar sind, wird hier betrachtet. Andererseits wird in diesem Zusammenhang auch die interne Berücksichtigung der Nachhaltigkeitsdimensionen erläutert, da der Erfolg eines Managementkonzepts entscheidend von der Akzeptanz der Mitarbeiter abhängt. Des Weiteren werden in diesem Kapitel weitere Kriterien, die die Entscheidung eines Unternehmens für die Einführung der SBSC wesentlich beeinflussen, diskutiert. Dazu gehören zum Beispiel der Anwendungsbereich innerhalb einer Unternehmung oder aber auch der finanzielle und personelle Aufwand sowie die teilweise problematische Datenerfassung bzw. -verarbeitung. Anhand der entwickelten Kriterien wird abschließend argumentativ erläutert, warum die SBSC ein sinnvolles oder eher weniger sinnvolles Managementkonzept ist. Auch soll kritisch betrachtet werden, inwiefern den Ansprüchen der Nachhaltigkeit gerecht wird. Zum Schluss wird ein Ausblick auf die künftige Entwicklung des Konzepts SBSC unter Bezug auf die Ergebnisse dieser Arbeit versucht.

⁴ Im Folgenden werden diese Erfolgskriterien als EKN x bezeichnet.

2

2. Entwicklung der Balanced Scorecard

Historisch gesehen ist dieses Instrument noch sehr jung. In den 1960er Jahren gab es bereits erste Ansätze, die die Relevanz nicht-finanzieller Faktoren wie etwa

Qualifikation der Mitarbeiter für den unternehmerischen Erfolg beschreiben. ⁵ Die Notwendigkeit der Berücksichtigung derartiger Erfolgspotentiale wurde jedoch erst mit Beginn des Informationszeitalters deutlich. Dieser Standpunkt wird von Kaplan und Norton, den Entwicklern der Balanced Scorecard, deutlich vertreten: „Information age companies will succeed by investing in and managing their in-

tellectual assets“. 6

Das Konzept der Balanced Scorecard wurde Anfang der neunziger Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton zusammen mit dem Nolan Norton Institute entwickelt und 1996 schließlich in ihrem Buch „The Balanced Scorecard“ ausführlich erläutert. Ziel einer im Vorfeld durchgeführten Studie war es, ein Managementsystem zu entwickeln, welches sich nicht mehr ausschließlich auf finanzielle Faktoren der Unternehmensführung konzentriert. Die Teilnehmer waren demnach der Ansicht, dass eine derartige primäre Fokussierung auf monetäre

Größen der Fähigkeit von Unternehmen schaden würde, „future economic value“ ⁷ zu schaffen. Problem war, dass die vormalige Setzung eines übergeordneten Ziels und die anschließende Herunterbrechung auf alle Unternehmensebenen nicht mehr ausreichend war: stattdessen ist es mit dem Strukturwandel erforderlich ge-worden, dass Unternehmen heute mehrere nicht immer konsistente Ziele verfolgen. Innerhalb dieses Rahmens wurden dann zunächst die vier Perspektiven (Finanz-, Kunden-, Interne Geschäftsprozess- sowie Lern- & Entwicklungsperspektive) entwickelt. Diese Bereiche sind jedoch nicht zwingend in ihrer Unterteilung, so dass jedes Unternehmen die für sich relevanten Interessensgruppen in das Managementsystem Balanced Scorecard mit einbeziehen kann (s. u.). Die zentrale Erkenntnis und Neuerung Anfang der neunziger Jahre bestand darin, dass mit diesem Konzept erstmals von der traditionellen Betrachtungsweise der vergangenheitsorientierten Zahlen des Rechnungswesens zum Management des Unternehmens abgerückt wurde. Stattdessen sollte mit dem strukturellen Wandel hin zu einer Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft auch die Möglichkeit geschaffen werden, durch die Entwicklung von Kennzahlen für so ge- ⁵ Soetwa das Human Asset Accounting, vgl. Thommen (2001), S. 462.

⁶ Kaplan / Norton (1996), S. 18.

⁷ Ebd., S. VII.

3

nannte weiche Erfolgsfaktoren wie etwa Humankapital oder Unternehmenskultur

den Wert des Unternehmens in der Zukunft zu steigern. ⁸ Aufgrund dieser Eigenschaft werden diese auch als Leistungstreiber ⁹ bezeichnet, die damit einhergehend auch der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit dienen. ¹⁰ Aber vor allem wurde mit der BSC ein Konzept geschaffen, welches es erstmals ermöglicht, „strategische

Ziele mit geeigneten Messgrößen“ ¹¹ zu verbinden. Dies stellte eine grundlegende Neuerung dar, da Strategie zukunftsorientiert und somit kaum messbar ist. Dieses Konzept gibt Unternehmen die Möglichkeit, durch individuelle Kennzahlen und Zielvorgaben die (interne) Entwicklung zu beeinflussen, ohne ausschließlich auf vergangenheitsbezogene Daten angewiesen zu sein.

Ziel des Managements mit der BSC ist die Verfolgung langfristiger Ziele (etwa

Schaffung von Shareholder Value) sowie der Aufbau von Erfolgspotentialen. ¹² Von Friedag wird dementsprechend der Aufbau dieser Potentiale zur Sicherung

der am Kapitalmarkt üblichen Rendite als „zentrale strategische Frage“ ¹³ bezeichnet. Manager stehen unter dem Druck, jedes Quartal gute Unternehmensergebnisse zu präsentieren, was die Gefahr birgt, dass vornehmlich kurzfristige Kennzahlen (z.B. Quartalsumsätze) im Managementprozess berücksichtigt werden. Heutzutage arbeiten viele Unternehmen, seien es private (z.B. REWE Austria), öffentliche (z.B. die DRV Westfalen) oder gemeinnützige (z.B. der Gutleb Verein Karlsruhe) mit der Balanced Scorecard, sie wird mittlerweile sogar als betriebs-

wirtschaftlicher Standard angesehen. ¹⁴ Die Gründe für diesen Erfolg des Konzepts sollen im folgenden Abschnitt aufgezeigt werden.

⁸ Eine einheitliche Definition ist bisher nicht vorhanden. Unter harten Erfolgsfaktoren versteht man im Allgemeinen tangible Vermögensgegenstände des Unternehmens wie Produktionsanlagen, Kapital, Standort usw., weiche Erfolgsfaktoren hingegen sind eher intangibel wie etwa Qualifikation der Mitarbeiter, Unternehmenskultur und Qualität der Prozesse.

⁹ Benkenstein (1997), S. 236.

¹⁰ Vgl. Schaltegger / Dyllick (2002).

¹¹ Thommen (2001), S. 464.

¹² Vgl. Wöhe (2002), S. 218.

¹³ Friedag (2005), S. 37.

¹⁴ Vgl. Horváth et al. (2007).

4

2.1 Funktionen und Aufbau der Balanced Scorecard

Wie bereits erwähnt, stellt die BSC eine umfassende Möglichkeit zur Integration weicher Erfolgsfaktoren in das betriebliche Management dar. Dazu gibt es bei der Analyse bzw. Verwendung des Konzepts zwei Hauptfunktionen: einerseits

dient es als strategisches Managementsystem (s. u.). ¹⁵ Hierin eingebettet befindet sich die zweite Funktion: das Kennzahlensystem. Nach Kaplan und Norton existieren Scorecards sowohl als umfassende Management- als auch als reine Kennzahlensysteme; jedoch stellen sie fest, dass „Die besten Balanced Scorecards […]

die Strategie einer Organisation wider[spiegeln]“. ¹⁶ Vorraussetzung für den Gebrauch des Konzepts ist demnach die Formulierung von Strategien, welche dann über die Bildung von Ursache-Wirkungsketten im Endeffekt in Kennzahlen und Ziele übersetzt werden müssen, um daraus wiederum Maßnahmen zu deren Verbesserung abzuleiten (vgl. Abbildung 1).

¹⁵ Vgl. Kaplan / Norton (1996), S. 272.

¹⁶ Kaplan / Norton (2001), S.95.

5

Abbildung  1: Von der Vision zu konkreten Aktivitäten  17

17  Quelle: Probst (2007), S. 16.  

6

Durch die Identifikation wichtiger Erfolgsfaktoren in den vier verschiedenen Perspektiven entsteht die Möglichkeit, kausale Zusammenhänge zwischen verschiedenen, in konventionellen Managementansätzen unberücksichtigten, Unternehmensbereichen aufzudecken (vgl. Abbildung 2). Diese Abbildung verdeutlicht auch, dass „100%-Abhängigkeiten“ meist nicht gegeben sind, sondern die Gewichtung auch verteilt sein kann (z. B. kaufen Endkunden möglicherweise ein Produkt nicht zu 100% wegen des Images, sondern zu 60% aus Preisgründen, zu

30% aus Qualitätsgründen und nur zu 10% aus Imagegründen). 18

Abbildung 2: Beispiel für kausale Zusammenhänge zwischen den Perspektiven 19

Wichtigste Voraussetzung dabei ist, dass prinzipiell jeder in eine Kennzahl aufgenommene Erfolgsfaktor auch wirklich zum (letztendlich finanziellen) zukünftigen Erfolg des Unternehmens beiträgt. Um dies zu gewährleisten, muss in den strategischen Handlungsrahmen der Organisation ein Feedback- bzw. Lernsystem integriert werden (s. u.).

Für die Unterteilung der Perspektiven und somit die Untergliederung der Ziele eines Unternehmens schlagen Kaplan und Norton vier Basisperspektiven vor, die

¹⁸ Vgl. Probst (2007), S. 83f.

¹⁹ Quelle: Probst (2007), S. 83.

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