I

INHALTSVERZEICHNIS

1  Einleitung.  1

2  Historische Betrachtung zum Strategischen Management und Marketing  2

2.1  Die Entwicklung des Strategischen Managements  2

2.2  Die Entwicklung des Marketing  7

2.3  Wechselseitige Einflüsse von Strategischem Management und Marketing  10

3  Darstellung des Resource-based View und wichtiger Kritikpunkte  13

3.1  Wurzeln des Resource-based View.  13

3.2  Der Resource-based View nach Barney.  14

3.2.1  Grundlegende Annahmen  14

3.2.2  Das VRIO-Framework  16

3.3  Kritikpunkte des Resource-based View  19

3.3.1  Die „Black box“-Kritik.  19

3.3.2  Zirkelschlüsse des Resource-based View  20

3.4  Ein Nachtrag zum Resource-based View.  21

4  Die Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile mit Hilfe des  

Marketing   23

4.1  Wertbestimmung mit Hilfe des Marketing  24

4.1.1  Das Konzept des Customer Value  25

4.1.2  Operationalisierung und Erfassung des Customer Value  27

4.2  Die Identifikation von strategischen Ressourcen.  32

4.2.1  Identifikation von werthaltigen Ressourcen  32

4.2.2  Prüfung weiterer VRIO-Kriterien.  36

4.3  Marketing als strategische Ressource  37

4.3.1  Marketingunterstützende Ressourcen  37

4.3.1.1  Marktorientierung  38

4.3.1.2  Managementfähigkeiten.  41

4.3.2  Marktbasierte Ressourcen.  42

4.3.2.1  Customer Linking Capabilities  42

4.3.2.2  Reputational Assets.  47

4.4  Der Aufbau von strategischen Ressourcen  53

4.4.1  Marketing als Transformator  54

4.4.2  Ressourcenaufbau zur Erhöhung des Customer Value  56

4.5  Kritische Würdigung des Beitrags des Marketing  61

5  Zusammenfassung und Ausblick.  62

6  Literaturverzeichnis  65

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Grundlegende Annahmen der R-A-Theorie im Vergleich zur

Neoklassischen Theorie (in Anlehnung an Hunt, Morgen 1995, S. 3) ...................... 12 Tabelle 2: VRIO-Framework und Wettbewerbsimplikationen (in Anlehnung an

Barney 2007, S. 150).................................................................................................. 18 Tabelle 3: Markenführungskompetenzen nach Blinda (2007, S. 178ff.)................... 51

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Phasenablauf der strategischen Planung (in Anlehnung an Ansoff 1971,

S. 34) ............................................................................................................................ 4 Abbildung 2: Logische Kette von Ressourcen zu Renten (in Anlehnung an Peteraf,

Barney 2003, S. 316).................................................................................................. 22 Abbildung 3: Value-Komponenten und Value Creation (eigene Darstellung).......... 26 Abbildung 4: Nutzenwahrnehmung als Produktionsfunktion des Individuums (eigene

Darstellung)................................................................................................................ 29 Abbildung 5: Das Generieren von Customer Value aus Unternehmensressourcen (in

Anlehnung an Barzell et al. 2005, S. 18) ................................................................... 35 Abbildung 6: Die Lead User-Kurve und die Formung eines Markttrends (in

Anlehnung an von Hippel et al. 1999, S. 49) ............................................................. 46 Abbildung 7: Die Rolle des Marketing als Transformator (eigene Darstellung)....... 56

Einleitung Seite 1

1 Einleitung

Der Resource-based View erklärt Wettbewerbsvorteile von Unternehmen durch eine überlegene Ressourcenausstattung. Damit lenkt er den externen Fokus von den Umweltfaktoren als Grund für Erfolgsunterschiede auf das Unternehmen selbst. Ressourcen, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile ermöglichen, müssen dabei besonderen Anforderungen genügen. Ein wichtiges und zugleich umstrittenes Kriterium ist die Werthaltigkeit von Ressourcen. Kritiker des Resource-based View merken an, dass der Ressourcenwert am Markt bestimmt wird und nicht Bestandteil des ressourcenbasierten Ansatzes ist ² . Dies verursacht Probleme bei der Identifikation und dem Aufbau von strategischen Ressourcen und damit beim Versuch, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu erhalten.

Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, dass das Marketing diesen Schwachpunkt des Resource-based View überwinden kann. Mit dem Konstrukt des Customer Value gibt das Marketing einen Ansatz für die ‚Wertladung’ der Ressource. Grundlage ist die Feststellung, dass der Nutzen, der dem Kunden durch die Wahrnehmung der Angebote des Unternehmens entsteht, dessen Zahlungsbereitschaft bedingt ³ . Die Angebote, die das Unternehmen machen kann, hängen wiederum von seinen Ressourcen ab. Auf diese Weise entsteht eine Verknüpfung von Unternehmensressourcen und der Instanz, die den Ressourcen indirekt ihren Wert beimisst: dem Kunden.

Zur Einführung in die wichtigsten Konzepte des Strategischen Managements und des Marketing erfolgt zunächst die Darstellung der Entstehung beider Forschungsgebiete. Im Anschluss wird die wechselseitige Einflussnahme beschrieben und gezeigt, dass der ressourcenbasierte Ansatz als aktuelle Strömung des Strategischen Managements auch im Marketing Beachtung findet. Aufgrund seiner Bedeutung im Rahmen dieser Arbeit folgt weiterhin eine detaillierte Darstellung des Resource-based View nach

¹ Fahy, Smithee (1999, S. 10)

² Priem, Butler (2001, S. 29)

³ Lepak et al. (2007, S. 182)

Historische Betrachtung zum Strategischen Management und Marketing Seite 2

Barney. Zudem werden die wichtigsten Kritikpunkte und dabei insbesondere die bestehenden Probleme im Umgang mit Ressourcen aufgeführt.

Der Hauptteil der Arbeit befasst sich mit dem Beitrag, den das Marketing zur Lösung der Ressourcenprobleme leisten kann. Zuerst wird gezeigt, wie mit Hilfe des Marketing werthaltige Ressourcen identifiziert werden können. Danach werden marketingspezifische Ressourcen vorgestellt, die Quelle für nachhaltige Wettbewerbsvorteile sein können. Abschließend wird ausgeführt, wie Marketing den Aufbau neuer strategischer Ressourcen befördern kann.

2 Historische Betrachtung zum Strategischen Management und Marketing

Sowohl das Strategische Management als auch das Marketing als Forschungsgebiete haben ihre Wurzeln in der Forderung von Unternehmen nach Handlungsanweisungen und Tools, um nachhaltigen Erfolg am Markt zu sichern. Mit der Veränderung der Märkte und den damit verbundenen Anforderungen an die Unternehmen entwickeln sich auch die Konzepte beider Bereiche weiter, um den ‚neuen Realitäten’ bestmöglich zu entsprechen. Im Rahmen dieser Arbeit werden durch eine chronologische Darstellung wichtige Vertreter des Strategischen Managements mit ihren Konzepten bis zur Entstehung des Resource-based View aufgeführt. Zum besseren Verständnis wird an geeigneten Stellen die Wandlung der Unternehmensumwelt seit dem Beginn des 20. Jahrhunderts in die Betrachtung einbezogen. In der Darstellung der Entwicklung des Marketing wird deutlich werden, dass seine Bedeutung mit der Veränderung der Marktstruktur wächst. Dies hat zugleich eine Annäherung von Strategischem Management und Marketing zur Folge.

2.1 Die Entwicklung des Strategischen Managements

Die erste Auseinandersetzung mit strategischen Optionen im Unternehmensumfeld findet mit der Herausbildung von Großunternehmen seit Beginn des 20. Jahrhunderts statt ⁴ . Schreyögg stellt zwei Gründe für diese Entwicklung dar: Zum einen werden die regulierenden Funktionen des Marktes von der Managementhierarchie wahrgenommen, was zu einer Spezialisierung des Managements verbunden mit der

⁴ Schreyögg (1984, S. 69ff.)

Historische Betrachtung zum Strategischen Management und Marketing Seite 3

Eröffnung von Handlungsspielräumen führt. Diese Spielräume für komplexe strategische Führungsentscheidungen bedürfen der systematischen Durchdringung. Zum anderen, so Schreyögg, erweisen sich die mit der Unternehmensgröße gestiegenen Fixkosten (z. B. durch die zunehmende Anlagenkapazität) als problematisch beim Ausgleich von Nachfrageschwankungen. Es gilt also, die Umwelt bestmöglich zu stabilisieren, um den Absatz der Produkte langfristig zu gewährleisten.

In den 1930er Jahren sind die Unternehmen noch produktionsgetrieben ⁵ . Überlegene Fertigungsprozesse sind Bedingung für Erfolg. Strategisches Handeln ist begrenzt auf Budgetierung bzw. Controlling und soll hauptsächlich den effizienten Kapitaleinsatz gewährleisten ⁶ . Nach dem zweiten Weltkrieg führen eine steigende Nachfrage und gut zu prognostizierende Märkte zur langfristigen Unternehmensplanung. Im Mittelpunkt stehen zunächst die Investitions- und Funktionsbereichsplanung (z. B. Absatz und Produktion).

In den 50er Jahren erfolgt erstmals die umfassende wissenschaftliche Auseinandersetzung mit strategischen Optionen. Ansoff stellt ein Strategiekonzept vor, das Unternehmen auf Basis von kontinuierlichem Wachstum eine nachhaltig gute Wettbewerbsposition ermöglichen soll ⁷ . Dabei legt er den Strategiebegriff eng als produkt-/ marktorientierte Verhaltensweise aus. In Abhängigkeit davon, ob die Produktlinie bzw. der Absatzmarkt bestehen bleiben oder erweitert werden, ergeben sich vier Wachstumsstrategien (Marktentwicklung, Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Diversifikation). Zur Auswahl der jeweiligen Strategie empfiehlt Ansoff die Einbeziehung von Umweltfaktoren, von Stärken der Unternehmung und von Schätzungen über die Auswirkung, wenn die Strategie in die Entscheidungsfindung implementiert wird. Ansoff unterteilt dabei in verschiedene Zuständigkeitsbereiche. So fällt die Vorarbeit zur Strategieauswahl aus seiner Sicht den „planers“ ⁸ zu, während dem Top-Management die abschließende Evaluierung obliegt. Strategische Planung wird folglich noch nicht als originäre Managementaufgabe gesehen, sondern soll in Planungsstäben vollzogen werden.

⁵ Eschenbach et al. (2003, S. 63)

⁶ Anwander (2002, S. 36)

⁷ Ansoff (1957), Ansoff (1958)

⁸ Ansoff (1957, S. 124)

Historische Betrachtung zum Strategischen Management und Marketing Seite 4

Durch Umweltveränderungen in der zweiten Hälfte des Jahrhunderts wird das strategische Planen mehr und mehr zu einem Werkzeug des Managements ⁹ . Technologische Innovationen, die Sättigung der Märkte und stärkerer Wettbewerbsdruck erhöhen die Komplexität des Unternehmensumfeldes. Fragestellungen, welche von vielen wahrgenommenen Richtungen eingeschlagen werden soll und wie die große Anzahl von Mitarbeitern im Sinne des Unternehmenszieles gelenkt werden kann, verlangen zunehmend nach Antworten.

Rumelt et al. sehen in dieser Phase drei wissenschaftliche Arbeiten als wegweisend für die Entstehung des Forschungszweiges des „Strategischen Management“ ¹⁰ : 1962 erscheint das Buch „Strategy and Structure“ von Alfred Chandler, das aufzeigt, wie die Führungskräfte großer amerikanischer Unternehmen Strategien entwickeln und deren Umsetzung befördern. In seinem 1965 erschienenen Buch „Corporate Strategy“ stellt Ansoff ein Modell der strategischen Planung mit 57 Teilschritten vor ¹¹ . Es umfasst sowohl Betrachtungen zu Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz als auch bestimmte unternehmensinterne Fähigkeiten, die die Implementierung einer bestimmten Strategie ermöglichen oder beschränken ¹² . Zudem beinhaltet das Modell die bis heute typischen Phasen des strategischen Planungsprozesses (vgl. Abb. 1).

Abbildung 1: Phasenablauf der strategischen Planung (in Anlehnung an Ansoff 1971,

S. 34)

⁹ Ansoff (1988, S. 80f.)

¹⁰ Rumelt et al. (1994, S. 16ff.)

¹¹ Ansoff (1971), Schreyögg (1999, S. 387)

¹² Ansoff (1971, S. 148ff.)

Historische Betrachtung zum Strategischen Management und Marketing Seite 5

Als dritten Wegweiser nennen Rumelt et al. das Harvard Textbuch „Business Policy: Text and Cases“. Learned et al. begreifen die Umwelt darin als dynamisch. Es ergeben sich Chancen, aber auch Risiken für die Unternehmung. Durch eine Anpassung der Unternehmensstärken und -schwächen wird nun versucht, die Risiken zu meiden, die Chancen wiederum zu nutzen ¹³ . Gelingt dies dem Unternehmen besser als dem Wettbewerb, kann das Wettbewerbsvorteile begründen. Elementar für das 1971 durch Andrews geschlossen dargestellte Konzept ist, dass der Unternehmenserfolg von der Branchenumwelt abhängt, in der das Unternehmen agiert ¹⁴ . 1976 prägen Ansoff et al. den Begriff des „Strategischen Managements“. Die Strategische Planung wird dabei nur als ein Teilaspekt angesehen. Im Vordergrund steht die Notwendigkeit für die Unternehmung neben dem „competitive behavior“ durch eine kulturelle Transformation auch ein „entrepreneurial behavior“ zu entwickeln, um am Markt zu bestehen ¹⁵ . Die Integration und Koordination beider Sichtweisen stellt in dieser Tragweite eine neue Herausforderung für das Topmanagement dar, was die neue Begriffswahl rechtfertigt ¹⁶ .

Unter dem Einfluss des ‚industrial organization’-Ansatz ¹⁷ , der insbesondere auf die Branchenumwelt fokussiert ist, erarbeitet Porter in den 80er Jahren mehrere Konzepte, die zu Meilensteinen des Strategischen Managements werden ¹⁸ . Das Five-Forces-Model zur Bestimmung der Attraktivität einer Branche geht davon aus, dass die Rendite des Unternehmens von dessen Branchen- bzw. Marktstruktur abhängt (Market-based View). Die wichtigsten Merkmale der Branchenstruktur sind demnach potenzielle neue Konkurrenten, die Verhandlungsmacht der Abnehmer und Lieferanten, Gefahr durch Substitutionsprodukte sowie die Wettbewerbsintensität in der Branche ¹⁹ . Die Ausprägung der einzelnen Merkmale bestimmt gemäß Porter die Branchenattraktivität. Das Unternehmen kann darauf nur bedingt Einfluss nehmen. Jedoch ist es ihm möglich, durch geschickte Wahl des eigenen Verhaltens (also der

¹³ Rumelt et al. (1994, S. 17)

¹⁴ Porter (1981, S. 610)

¹⁵ Ansoff et al. (1976, S. 44)

¹⁶ Ansoff et al. (1976, S. 76)

¹⁷ Schwerpunkt des Ansatzes stellt die Abhängigkeit des Unternehmenserfolges von der

Branchenstruktur dar (structure conduct performance-Paradigma). Schlüsselmerkmale der

Branchenstruktur sind die Existenz und der Wert von Eintrittsbarrieren, die Zahl und relative Größe

der Unternehmen, der Grad der Produktdifferenzierung und die Nachfrageelastizität.

vgl. Bain (1959), Barney (1986a)

¹⁸ Eschenbach et al. (2003, S. 213ff.)

¹⁹ Porter (1992, S. 27ff.)

Historische Betrachtung zum Strategischen Management und Marketing Seite 6

Verfolgung einer der so genannten generischen Strategien ²⁰ ) und der Branche eine günstige Wettbewerbsposition einzunehmen ²¹ . Mit dem Konstrukt der Marktattraktivität arbeiten auch Modelle zur Portfolio-Analyse, deren Grundlagen der Produktlebenszyklus sowie die Erfahrungskurve sind ²² .

Große Bekanntheit und Beliebtheit in der Praxis erringt bereits in der Mitte der 1960er Jahre das Konzept der so genannten BCG-Matrix der Boston Consulting Group ²³ . Die Anwendung der Matrix soll die Auswahl von Strategien für einzelne Geschäftseinheiten erleichtern. Dies geschieht, indem eine Bewertung des Marktanteils (Kriterium für Wettbewerbsposition) sowie des erwarteten Marktwachstums (Kriterium für die Attraktivität des Marktes) desjenigen Marktes vorgenommen wird, für den die Geschäftseinheit produziert. Je nach Ausprägung der Dimensionen ergeben sich zu verfolgende Normstrategien ²⁴ .

1986 argumentieren Wernerfelt und Montgomery gegen die „universelle Dimension“ der Marktattraktivität und begründen, dass das, was als attraktiv gilt, von den relativen Vorteilen des Unternehmens abhängt ²⁵ . Die Aufmerksamkeit für unternehmensbezogene Faktoren steigt zudem seit der Beobachtung, dass es erfolgreiche Unternehmen selbst in stark unattraktiven Branchen geben kann ²⁶ . Als Reaktion auf diese Mängel der marktbasierten Sichtweise entsteht der Resourcebased View ²⁷ (RBV). Gegenstand des RBV ist die Erklärung von Erfolgsunterschieden zwischen Unternehmen auf Grundlage ihrer jeweiligen Ressourcenausstattung. Schon im Rahmen des Market-based View ermöglicht Porter mit dem Konzept der Wertkettenanalyse einen Blick in das Unternehmen selbst ²⁸ . Er versteht den Prozess der Wertgenerierung als Zusammenspiel primärer und unterstützender Aktivitäten im Unternehmen. Die Analyse der Wertkette und die Optimierung der einzelnen Aktivitäten bergen für das Unternehmen die Möglichkeit, die gewählte generische Strategie umzusetzen. Der Unterschied zwischen beiden

²⁰ Zu den generischen Strategien gehören die Kostenführerschaft, die Differenzierung und die

Fokusstrategie mit Konzentration auf Nischen.

²¹ Porter (1992, S. 62ff.)

²² Dunst (1983, S. 65)

²³ Rumelt et al. (1994, S. 18)

²⁴ Schreyögg (1984, S. 92ff.)

²⁵ Wernerfelt, Montgomery (1986, S. 1223)

²⁶ Krüger (1988, S. 35)

²⁷ Vertreter der ressourcenbasierten Sichtweise verwenden auch die Bezeichnung ‚Resource-based

theory’ (RBT). Beide Bezeichnungen werden im Folgenden synonym verwendet.

²⁸ Porter (1992, S. 59ff.)

Historische Betrachtung zum Strategischen Management und Marketing Seite 7

Perspektiven liegt jedoch in der Bedeutung der Branche bzw. des Marktes. So fasst Mintzberg ²⁹ zum Market-based View zusammen: „(…) thus, market structure dictates positional strategies that dictate other strategies that dictate organizational structures (including systems and plans) that determine performance.“. Wettbewerbsvorteile entstehen in diesem Kontext folglich, weil sich Unternehmen an externen Rahmenbedingungen orientieren. Der Resource-based View hingegen sieht die Quelle von Wettbewerbsvorteilen in der Fähigkeit der Unternehmung aufgrund ihrer Ressourcen mit verschiedenen Marktkonfigurationen umzugehen. Das heißt, Potenziale, die eine günstige Positionierung erlauben, werden durch die Unternehmung erst aufgebaut - der Ressourcenbedarf wird also nicht mehr vom Markt abgeleitet ³⁰ . Dies erweitert die strategischen Optionen von Unternehmen stark und wirft zugleich die Frage auf, wie Ressourcen zu Gunsten des Unternehmens bestmöglich organisiert werden können.

Durch den Dynamic Capabilities-Ansatz erfährt der Resource-based View durch Teece et al. sowie Eisenhardt und Martin ³¹ eine Erweiterung mit Schwerpunkt auf die dynamischen Fähigkeiten (dynamic capabilities), die das Unternehmen in einer sich rapide verändernden Umwelt benötigt, um eine Ressourcenkombination zu schaffen, welche Wettbewerbsvorteile generiert ³² .

2.2 Die Entwicklung des Marketing

Wie die Entwicklung des Strategischen Managements hängt auch die des Marketing entscheidend von der Veränderung der Umweltanforderungen ab. Im ersten Drittel des 20. Jahrhunderts befinden sich Unternehmen im Wachstum. Die Produktpalette erweitert sich allmählich, orientiert sich jedoch nicht vorrangig an Kundenwünschen, sondern an dem, was produktionstechnisch möglich ist ³³ . Die Märkte gestalten sich als Verkäufermärkte mit Nachfrageüberhang ³⁴ . Die erste wissenschaftliche Beschäftigung mit Marketing findet 1910 im Mittleren Westen der USA statt ³⁵ . Hier stehen insbesondere die Marktprozesse des landwirtschaftlichen Sektors von der

²⁹ Mintzberg (1990, S. 127)

³⁰ Rühli (1995, S. 94)

³¹ Teece et al. (1997); Eisenhardt, Martin (2000)

³² Eisenhardt, Martin (2000, S. 1106)

³³ Keith (1960, S. 36)

³⁴ Kuß (2003, S. 6f.)

³⁵ Webster (1992, S. 1)

Historische Betrachtung zum Strategischen Management und Marketing Seite 8

Erzeugung des Gutes bis zur Bereitstellung für den Konsumenten im Fokus. Ziel ist es, durch die Analyse der Prozesse Kosten zu reduzieren und deren Effizienz zu erhöhen ³⁶ .

Bis zur Mitte des 20. Jahrhunderts herrscht dann das absatzpolitische Marketingverständnis vor. Bereits gefertigte, standardisierte Güter sollen bestehenden und potenziellen Kunden mit dem Zweck der Gewinnerzielung verkauft werden ³⁷ . So definiert die American Marketing Association (AMA) 1948 Marketing auch als: „The performance of business activities directed toward, and incident to, the flow of goods and services from producer to consumer or user.“ 38

In den 60er Jahren wandeln sich die Märkte. Das Angebot an Gütern übersteigt die Nachfrage (Käufermarkt), der Wettbewerb verschärft sich ³⁹ . In dieser Zeit erfährt das Marketing richtungweisende Veränderungen. So schreibt Levitt 1960: „The seller takes his cues from the buyer in such a way that the product becomes a consequence of the marketing effort, not vice versa.” ⁴⁰ Levitt und McKitterick sind es, die Kundenorientierung zu einem wesentlichen Bestandteil des Marketing-Konzeptes als Managementphilosophie erheben ⁴¹ . Ziel ist es, sämtliche Funktionen des Unternehmens an den Markt- und Kundenanforderungen auszurichten ⁴² . Diese Forderung ebnet zudem den Weg für das „market research“ als deutliche Erweiterung zum prozessorientierten „marketing research“ ⁴³ . Die Systematik des Marketing-Mix ⁴⁴ , deren Entwicklung ebenfalls in die Zeit der 60er Jahre fällt, bietet dem Management ein Instrumentarium zur kundenorientierten Angebotsgestaltung. 1965 arbeitet Levitt das bis dahin eher intuitiv verwendete Konzept des Produktlebenszyklus zu einem Instrument des Marketing-Managements aus ⁴⁵ .

In den 70er und 80er Jahren erweitert das Societal Marketing den Aufgabenbereich des Marketing hin zu einer gesellschaftlichen Bedürfnisbefriedigung von der

³⁶ Cooke et al. (1992, S. 11)

³⁷ Meffert et al. (2008, S. 7)

³⁸ Webster (1992, S. 3)

³⁹ Kuß (2003, S. 6f.)

⁴⁰ Levitt (1960, S. 50)

⁴¹ McKitterick (1957), Levitt (1960)

⁴² Becker (1998, S. 2)

⁴³ Bartels (1976, S. 135ff.)

⁴⁴ McCarthy (1960) Als Marketing-Mix werden die vier Stellschrauben: Preis, Produkt,

Kommunikation und Vertrieb verstanden.

⁴⁵ Levitt (1965)

Historische Betrachtung zum Strategischen Management und Marketing Seite 9

Beschaffung über die Konkurrenzbeziehungen bis zur langfristigen Kundenorientierung ⁴⁶ . Multivariate Analysetechniken erlauben es, die Märkte zu segmentieren und Wettbewerber einzuordnen ⁴⁷ . Die Beschäftigung mit Wettbewerbsvorteilen und einer entsprechenden Positionierung ⁴⁸ nähert Marketing und Strategisches Management in den 80er Jahren inhaltlich einander an. Das so genannte Strategische Marketing räumt eine strategische Wahl bei der Bearbeitung der Märkte ein und betrachtet selbige nicht als gegeben, wie es das Marketing-Konzept mit der stringenten Ausrichtung auf den Kunden suggeriert. Marketingstrategien werden nicht mehr als kurzfristige Instrumentstrategien verstanden (also z. B. geeignete Kombination von Marketing-Mix-Elementen), sondern haben zunehmend langfristigen Charakter ⁴⁹ . Je stärker Unternehmen am Markt orientiert sind, desto mehr werden Unternehmensstrategien zu Marketingstrategien ⁵⁰ .

Seit den 90er Jahren stellt ein erneuter Wandelprozess der Umwelt das Marketing vor neue Herausforderungen. Stichworte sind verkürzte Produktlebenszyklen, Hyperwettbewerb ⁵¹ sowie neue Informations- und Kommunikationstechnologien. Relationship Marketing ist eine Möglichkeit, auf die veränderten Bedingungen zu antworten. Dabei ist die intensive Beziehung zum Kunden und dessen Integration elementarer Bestandteil der Austauschbeziehung. Durch eine starke Bindung soll trotz des extremen Wettbewerbs Loyalität zum Hersteller und seiner Marke geschaffen werden ⁵² . Eine Erweiterung erfährt der Relationship-Ansatz durch die verstärkte Rolle von Netzwerken. Netzwerkmarketing, interaktives oder virtuelles Marketing kommen als Entwicklungslinien hinzu ⁵³ .

Im Jahre 2003 definierte die AMA Marketing wie folgt ⁵⁴ : „Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating, and delivering Value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders.“ Hervorzuheben ist, dass Marketing als

⁴⁶ Kotler (1972), Rühli (1986)

⁴⁷ Biggadike (1981, S. 624ff.)

⁴⁸ Meffert et al. (2008, S. 9)

⁴⁹ Kreilkamp (1987, S. 52ff.)

⁵⁰ ebd. S. 53

⁵¹ D’Aveni (1994)

⁵² Shani, Chalasani (1992, S. 36)

⁵³ Meffert et al. (2008, S. 9)

⁵⁴ ebd. S. 12ff.

Historische Betrachtung zum Strategischen Management und Marketing Seite 10

das entscheidende Bindeglied zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden gesehen wird. Es ist in der Lage, Wert zu erzeugen, Wert zu kommunizieren und diesen auch tatsächlich dem Kunden zu verschaffen.

Wie bereits erläutert, haben sich die Aufgaben des Marketing deutlich vom Konzept der reinen Absatzförderung entfernt und eine inhaltliche Annäherung zum Strategischen Management ist erfolgt. Zu hinterfragen ist, in wie weit beide Forschungsgebiete sich tatsächlich gegenseitig bereichert bzw. aneinander orientiert haben.

2.3 Wechselseitige Einflüsse von Strategischem Management und Marketing

Sowohl Konzepte des Marketing als auch des Strategischen Managements haben Eingang in das jeweils andere Forschungsgebiet gefunden. Die Ideen Porters, welche die Schwächen der Marketingkonzepte in Bezug auf die Wettbewerbsanalyse ausgleichen ⁵⁵ , werden schnell vom Marketing adaptiert. Auf der Seite des Marketing sieht Biggadike vier Konzepte als maßgeblich für das Strategische Management ⁵⁶ : Die Kundenorientierung des Marketing-Konzeptes,

die Segmentierung als Entscheidung über die zu bearbeitenden Märkte

anhand ähnlicher Kundenbedürfnisse,

die Positionierung als Rahmen für strategische Entscheidungen, der über das

‚Wie’ der Marktbearbeitung bestimmt, und den Produktlebenszyklus als Theorie der Marktevolution ⁵⁷ .

Mit der Entwicklung diverser analytischer Verfahren zum besseren Markt- und Kundenverständnis bereichert das Marketing des Weiteren auch das Strategische Management mit starken Instrumenten ⁵⁸ . Insgesamt jedoch ist die Bedeutung des Marketing für das Strategische Management seit den 70er Jahren gesunken. Grund ist die zunächst kurzfristige Orientierung des Marketing auf die Lösung von Marken-

⁵⁵ Brownlie(1989, S. 9), Day (1992, S. 324)

⁵⁶ Biggadike (1981)

⁵⁷ Insbesondere der Produktlebenszyklus illustriert die wechselseitige Einflussnahme beider

Lehrgebiete. Dessen Anwendung in den Portfolio-Analysemodellen ist ein Beitrag des Marketing. Die

Portfoliomatrix selbst findet indes wieder Eingang in das Marketing bei Produkt/Markt-

Entscheidungen.

⁵⁸ Biggadike (1981, S. 15)

Historische Betrachtung zum Strategischen Management und Marketing Seite 11

oder Produktproblematiken ⁵⁹ . Doch auch nach einer inhaltlichen Annäherung durch die Entwicklung des langfristig orientierten Strategischen Marketing finden marketingspezifische Beiträge wenig Eingang in das Strategische Management. Day begründet dies auch mit der Trägheit, mit der die Marketing-Literatur auf Entwicklungen des Strategischen Managements antwortet ⁶⁰ . Eine Chance für das Marketing sieht er in der ressourcenbasierten Sichtweise. Er hebt hervor: „These trends will put an increasing premium on understanding and managing relationships in boundary-less organizations, understanding the processes by which superior customer Value is created, and analyzing dynamic and fragmenting markets.“ 61

Ein erster Hinweis darauf, dass diese Einschätzung zutrifft, könnte die Resource Advantage-Theorie (R-A-Theorie) von Hunt sein ⁶² , deren Anspruch es ist, eine generelle Theorie über den Wettbewerb darzustellen. Dabei verbindet sie die Annahme des Marketing, dass die Unterschiedlichkeit der Kundenanforderungen eine Marktsegmentierung erfordern, mit der des Resource-based view, dass Unternehmen unterschiedliche Ressourcenausstattungen besitzen. Auf diese Weise erklärt Hunt das Vorkommen unterschiedlicher Größen und Strategien von Profitabilitäten ⁶³ . Unternehmen sowie unterschiedlicher Ungleiche

Ressourcenausstattungen erlauben die unterschiedlich gute Bedienung von Marktsegmenten mit Angeboten, wodurch Wettbewerbsvorteile entstehen ⁶⁴ . Gleichzeitig wird der Wettbewerb aber auch von Umweltfaktoren wie politischen Rahmenbedingungen, Wettbewerbs- und Zuliefereraktivitäten sowie dem Kundenverhalten beeinflusst. Die Kritik, die der R-A-Theorie entgegengebracht wird, beinhaltet Vorwürfe, sie sei zu allgemein und wenig mathematisch fundiert, zu inkrementell und „unashamedly eclectic“ ⁶⁵ . In der Tat gibt die R-A-Theorie eher einen allgemeinen Überblick über Einflusskräfte des Wettbewerbs, wobei herkömmliche Annahmen der Neoklassischen Theorie als unrealistisch negiert werden (vgl. Tab. 1). Ihre Stärke liegt jedoch in der Verbindung von Konzepten des Marketing mit aktuellen Strömungen des strategischen Managements, die zu einem

⁵⁹ Day (1992, S. 323ff.)

⁶⁰ Day (1992, S. 324)

⁶¹ ebd. S. 327

⁶² Hunt (2000)

⁶³ Hunt et al. (2002, S. 8)

⁶⁴ Hunt (1999, S. 149)

⁶⁵ Hodgson (2000), Foss (2000), Hunt (2001)

Historische Betrachtung zum Strategischen Management und Marketing Seite 12

besseren Verständnis von Märkten und Wettbewerb führt ⁶⁶ . Diese Verbindung soll nachfolgend detaillierter beschrieben werden, denn insbesondere für das Verständnis, wie Wettbewerbsvorteile im Rahmen des Resource-based View aufgebaut werden können, stellt das Marketing eine sinnvolle Ergänzung dar. Damit im Folgenden die Ansatzpunkte für das Marketing deutlich gemacht werden können, werden der RBV selbst wie auch seine Mängel zunächst näher erläutert.

Tabelle 1: Grundlegende Annahmen der R-A-Theorie im Vergleich zur Neoklassischen

Theorie (in Anlehnung an Hunt, Morgen 1995, S. 3)

⁶⁶ Falkenberg (2000, S. 7)

Darstellung des Resource-based View und wichtiger Kritikpunkte Seite 13

3 Darstellung des Resource-based View und wichtiger Kritikpunkte

Zur Erklärung von Performanceunterschieden zwischen Unternehmen hat der Resource-based View seit 20 Jahren starke Relevanz. Insbesondere die einschlägigen Artikel von Wernerfelt und Barney ⁶⁷ wurden seit ihrem Erscheinen jeweils tausendfach zitiert ⁶⁸ . In Kombination zog man sie bis zum Jahr 2006 735-mal als Quelle in wissenschaftlichen Veröffentlichungen heran - davon zu einem Großteil erst in den letzten Jahren ⁶⁹ . Gegenstand der nachfolgenden Ausführungen ist deshalb die inhaltliche Ausprägung des Resource-based View nach Barney. Beginnend mit den Wurzeln des Ansatzes werden im Weiteren die wesentlichen Annahmen sowie abschließend die Schwachpunkte dargestellt, welche die Schwierigkeiten im Umgang mit Ressourcen sowie den Tautologievorwurf umfassen. Am Ende des Kapitels erfolgt eine Anpassung einzelner Konstruktdefinitionen, wie sie im weiteren Verlauf dieser Arbeit verwendet werden.

3.1 Wurzeln des Resource-based View

Die Wurzeln des Resource-based View reichen bis in die 1930er Jahre zurück. Chamberlin weist zu dieser Zeit darauf hin, dass überdurchschnittliche Profite und unvollkommener Wettbewerb Folge von spezifischen Ressourcen und Fähigkeiten der Unternehmen seien ⁷⁰ . Jedoch verhilft auch eine genauere Ausarbeitung zum Wesen der Unternehmensressourcen durch Penrose 1959 ⁷¹ dem Ansatz nicht zum Durchbruch. Erst durch die zunehmende Unzufriedenheit mit den Porterschen Konzepten, die sich bei der Erklärung von Performanceunterschieden auf die Branchenstruktur fokussieren, und nach diversen empirischen Studien, die den unternehmensspezifischen Faktoren mehr Bedeutung beimessen, findet der RBV stärkere Beachtung ⁷² . Zunächst wird der Ansatz durch Wernerfelt geprägt, der darauf hinweist, dass bestimmte vorhandene Ressourcenkombinationen die Positionierung

⁶⁷ Wernerfeldt (1984); Barney (1991)

⁶⁸ Crook et al. (2008, S. 1)

⁶⁹ ebd.

⁷⁰ vgl. Chamberlin (1948)

⁷¹ Penrose (1959)

⁷² Fahy, Smithee (1999)

Darstellung des Resource-based View und wichtiger Kritikpunkte Seite 14

des Unternehmens beeinflussen ⁷³ . In der Folge erscheinen eine Reihe wissenschaftlicher Arbeiten, die eine Vielfalt von Begriffen für den Ansatz hervorbringen ⁷⁴ - mit inhaltlich jeweils unterschiedlich großer Schnittmenge. Barney ist es, der 1991 „the most detailed and formalized depiction“ ⁷⁵ der ressourcenbasierten Sichtweise bereitstellt. Die folgenden inhaltlichen Darstellungen des Konzeptes basieren hauptsächlich auf den Arbeiten Barneys.

3.2 Der Resource-based View nach Barney

Ausgangspunkt von Barneys Überlegungen ist die Annahme, dass Erfolgsunterschiede zwischen Unternehmen existieren und diese auf Basis von verschiedenen Ressourcenausprägungen bestehen. Nach den Theorien, die dem ‚industrial organization’-Ansatz folgen, wären Ressourcen und Fähigkeiten frei handelbar, so dass die Preise den erwarteten Erträgen entsprechen ⁷⁶ . Unter diesen Voraussetzungen sind überdurchschnittliche Erträge jedoch nicht möglich, obwohl sie in der Realität vorkommen. Barney legt dem Resource-based View andere Annahmen zu Grunde, die die beobachtbaren Zustände am Markt besser abbilden.

3.2.1 Grundlegende Annahmen

Der Begriff der ‚Ressource’ ist weit gefasst als „…all assets, capabilities, competencies, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, and so forth, that are controlled by a firm and that enable the firm to conceive of and implement strategies designed to improve its efficiency and effectiveness“ ⁷⁷ . Obwohl Barney zwischen Fähigkeiten, also Eigenschaften, die die Koordination und Ausnutzung von Ressourcen einer Unternehmung ermöglichen, einerseits und Ressourcen andererseits unterscheidet ⁷⁸ , subsumiert er sämtliche begrifflichen Ausprägungen unter dem Begriff der ‚Ressource’. In einem Ordnungsschema gliedert Barney die möglichen Ressourcen in vier Klassen auf: Financial capital (Gewinnrücklagen, Gründungskapital, Fremdkapital etc.)

Physical capital (Fabriken, Maschinen, Standorte, Ressourcenzugang etc.)

⁷³ Wernerfelt (1984)

⁷⁴ Jüttner (1994, S. 56ff.)

⁷⁵ Priem, Butler (2001)

⁷⁶ Jenner (1999, S. 237)

⁷⁷ Barney (2007, S. 133)

⁷⁸ ebd. S. 134