Outsourcing als Erfolgsfaktor für Medienunternehmen

  Outsourcing als Erfolgsfaktor für Medienunternehmen:  1

  Eine Analyse der Realisierungsformen für private Hörfunkveranstalter  

  I. Abbildungsverzeichnis  3

  II. Abkürzungsverzeichnis  4

1  Einleitung  6

1.1  Gegenstand und Zielsetzung der Arbeit  6

1.2  Methodik und Aufbau der Arbeit  7

2  Grundlagen  9

2.1  Outsourcing  9

2.1.1  Definition des Begriffs Outsourcing  9

2.1.2  Fokussierung auf Kernkompetenzen im Rahmen des Outsourcing  11

2.1.3  Chancen und Risiken des Outsourcing  12

2.1.4  Ablauf des Outsourcing-Prozesses  14

2.1.5  Outsourcing-Effekte  15

2.1.5.1  Economies of Scale  15

2.1.5.2  Economies of Scope  16

2.1.6  Outsourcing Abschließende Beurteilung  17

2.2  Die Medienbranche  18

2.2.1  Einblicke in die Medienbranche: Charakteristika der Medienbranche  18

2.2.2  Outsourcing in der Medienbranche  21

2.2.3  Outsourcing als strategische Allianz in der Medienbranche  23

2.2.4  Effekte des Outsourcing in der Medienbranche  25

2.2.4.1  Economies of Scale  25

2.2.4.2  Economies of Scope  26

2.2.5  Economies of Scope durch Cross-Media Strategien  26

2.2.6  Zusammenfassende Beurteilung des Outsourcing in der Medienbranche  27

2.3  Hörfunk  27

2.3.1  Kurze Betrachtung der Rundfunkgeschichte in Deutschland  27

2.3.2  Kategorisierung der Hörfunkprogramme  29

2.3.2.1  Kategorisierung nach Programminhalten  29

2.3.2.2  Kategorisierung nach Finanzierungs- und Organisationsform  30

2.3.2.3  Kategorisierung nach Verbreitungsgebiet des Hörfunkprogramms  31

2.3.3  Charakteristika des Mediums Hörfunk  31

3  Realisierungsformen des Outsourcing im privaten Hörfunkbereich  33

3.1  Nachrichten  36

3.1.1  Grundelemente der Wertschöpfungskette im Nachrichtenbereich  36

3.1.2  Outsourcing im Nachrichten-Bereich  37

3.1.2.1  Nachrichtenagenturen  37

3.1.2.1.1  Economies of Scale  38

3.1.2.1.2  Economies of Scope  38

3.1.2.2  Outsourcing der Nachrichtenproduktion  38

3.1.2.2.1  Economies of Scale  39

3.1.2.2.2  Economies of Scope  40

3.2  Musik  41

3.2.1  Grundelemente der Wertschöpfungskette im Musikbereich  41

3.2.2  Outsourcing im Musikbereich  42

3.3  Moderation  44

3.3.1  Grundelemente der Wertschöpfungskette bei der Moderation  44

3.3.2  Outsourcing-Möglichkeiten im Moderationsbereich  44

3.3.3  Economies of Scale und Economies of Scope  45

3.4  Sonstige Beiträge  46

3.5  Werbung  46

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  Eine Analyse der Realisierungsformen für private Hörfunkveranstalter  

3.6  Marketing  48

3.6.1  Wesentliche Elemente des Marketings  48

3.6.2  Marketing-Outsourcing  50

3.6.2.1  Economies of Scale  52

3.6.2.2  Economies of Scope  53

3.7  Verwaltung Finanz- und Rechnungswesen  54

3.8  Personalmanagement  55

3.8.1  Wesentliche Elemente des Personalmanagements  55

3.8.2  Personal-Outsourcing  56

3.8.2.1  Outsourcing mittels Einsatz freier Mitarbeiter  56

3.8.2.1.1  Economies of Scale  57

3.8.2.1.2  Economies of Scope  57

3.8.2.2  Ausbildungs-Outsourcing  58

3.9  Technik  59

3.9.1  Economies of Scale  59

3.9.2  Economies of Scope  59

3.10  Distribution  60

3.10.1  Digitalisierung  61

3.10.2  Web-Radio  62

3.10.3  Distribution-Outsourcing  63

4  Fallstudien zur Realisation des Outsourcing im privaten Hörfunkbereich  66

4.1  Analyse der Outsourcing-Maßnahmen dreier Berliner Hörfunkanbieter  66

4.1.1  Der Berliner Hörfunkmarkt  66

4.1.2  Der Sender 94 3 r.s 2  67

4.1.3  Der Sender Berliner Rundfunk 91 4  67

4.1.4  Der Sender 98 8 KISS FM  68

4.1.5  TOP Radiovermarktung ein Outsourcing-Partner  69

4.1.5.1  Economies of Scale  69

4.1.5.2  Economies of Scope  69

4.2  Analyse der BLR ein Outsourcing- Anbieter  70

4.2.1  Radio Euroherz ein Outsourcing-Nachfrager der BLR  71

4.2.2  Economies of Scale  72

4.2.3  Economies of Scope  72

4.2.4  Beurteilung der BLR: Unterstützung lokaler Hörfunkanbieter  72

4.3  Hörfunkvermarktung in Hamburg  73

4.3.1  Der Hamburger Hörfunkmarkt  73

4.3.2  Radio Hamburg  73

4.3.3  Oldie 95  74

4.3.4  MORE Marketing Organisation und Radioentwicklungs GmbH Co. KG  75

4.3.4.1  Economies of Scale  77

4.3.4.2  Economies of Scope  77

4.4  Radio Cottbus: Alternative erfolgreiche Strategien ohne Outsourcing  77

4.4.1  Radio Cottbus wenig Outsourcing aber Kooperation  77

4.4.2  Outsourcing: abhängig von Konkurrenzdruck auf dem Markt  78

5  Fazit und Zusammenfassung: Outsourcing als Erfolgsstrategie in der Hörfunkbranche  80

  III. Literaturverzeichnis  82

  Outsourcing als Erfolgsfaktor für Medienunternehmen:  3

  Eine Analyse der Realisierungsformen für private Hörfunkveranstalter  

  I. Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Wertschöpfungsstrukturen des Hörfunks  35

  Abbildung 2 : Grundelemente der Wertschöpfungskette im Nachrichtenbereich  36

  Abbildung 3 : Grundelemente der Wertschöpfungskette im Musikbereich  41

  Abbildung 4 : Grundelemente der Wertschöpfungskette im Bereich der Moderation  44

  Abbildung 5 : Grundelemente der Wertschöpfungskette im Bereich der Radiowerbung  46

4 Outsourcing als Erfolgsfaktor für Medienunternehmen:

Eine Analyse der Realisierungsformen für private Hörfunkveranstalter

II. Abkürzungsverzeichnis

AC Adult Contemporary

AFP Agence France-Presse

AP Associated Press

ARD Arbeitsgemeinschaft der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten der

Bundesrepublik Deutschland

ARW Arbeitsgemeinschaft Rundfunkwerbung

AOL America Online

Aufl. Auflage

BB Berlin- Brandenburg

BLR Dienstleistungsgesellschaft für Bayerische Lokal-Radioprogramme

BOL Buch online

CATI Computer-Assisted Telephone Interviews

CD Compact Disc

DAB Digital Audio Broadcasting

DDR Deutsche Demokratische Republik

ddp Deutscher Depeschen Dienst

DPA Deutsche Presseagentur

EDV Elektronische Datenverarbeitung

etc. et cetera

EU Europäische Union

FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung

ffn Funk und Fernsehen Nordwestdeutschland GmbH & Co. KG

FTP File Transfer Protocol

FM Frequency Modulation (engl. Für UKW)

GEMA Gesellschaft für musikalische Aufführungs- und mechanische

Vervielfältigungsrechte

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

HR Human Ressource

hr Hessischer Rundfunk

Hrsg. Herausgeber

http Hyper Text Transfer Protocol

IT Informationstechnologie

5 Outsourcing als Erfolgsfaktor für Medienunternehmen:

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KG Kapitalgesellschaft

MA Media-Analyse

MHz Megaherz

MP 3 MPEG 1 layer 3 (MPEG = Motion Picture Experts Group)

NDR Norddeutscher Rundfunk

NWZ Nordwest-Zeitung

o.D. ohne Datum

o.V. ohne Verfasser

RIAS Rundfunk im amerikanischen Sektor

RMS Radio-Marketing-Service

RPR Rheinland-Pfälzischer Rundfunk

RTL Radio Television Luxemburg

SAR Sachsen-Anhalt Radio Marketing GmbH

TV Television

UFA Universum Film AG, heute UFA Film & TV-Produktion GmbH

UKW Ultrakurzwelle

UMTS Universal Mobile Telecommunications System

vgl. vgl.

WAZ Westdeutsche Allgemeine Zeitungen

www world wide web

z.B. zum Beispiel

6 Outsourcing als Erfolgsfaktor für Medienunternehmen:

Eine Analyse der Realisierungsformen für private Hörfunkveranstalter

1 Einleitung

1.1 Gegenstand und Zielsetzung der Arbeit

Die Zulassung privatwirtschaftlicher Programmveranstalter Mitte der 80er Jahre markierte das Ende einer bis dahin weitgehend öffentlich-rechtlich bestimmten Hörfunkgeschichte in Deutschland. Die technische Entwicklung schuf seinerzeit die Grundlage für eine Vielfalt von Anbietern und einen intensiven Wettbewerb unter diesen Anbietern. Von nun an stand nicht nur der Hörfunk als Medium im Wettbewerb mit anderen Medien der Unterhaltung und Information, sondern auch ‚intramediär’, d.h. zwischen den einzelnen Hörfunkveranstaltern, entstand eine Angebotsvielfalt und aus ihr folgend eine Marktsituation mit intensivem Konkurrenzkampf zwischen den Anbietern. 1

Wurde Hörfunk zuvor primär als eine kulturelle, literarische, bildende und informative Veranstaltung betrachtet, die sich ökonomischen Betrachtungen weitgehend entzieht bzw. durch eine staatliche Rahmenordnung von ökonomischen Einflüssen und Zwängen freigehalten werden sollte, wird mit dem Start des dualen Rundfunksystems, das eine Koexistenz von öffentlich-rechtlichen und privaten Rundfunkanbietern vorsieht, zwangsläufig der Hörfunk auch zu einer wirtschaftlichen Veranstaltung.

Damit gerät der Hörfunk zugleich auch in den Focus ökonomischer Betrachtungen. Wettbewerbsdruck, Ressourcenknappheit, Marktbedingungen, wirtschaftliche Rezession etc. zwingen den Hörfunkanbieter zu betriebswirtschaftlichen Überlegungen und neuen strategischen Planungen, wenn er als Anbieter auf dem Hörfunkmarkt bestehen will. Maßgeschneiderte betriebswirtschaftliche Konzepte müssen entwickelt werden, um Kosteneinsparungen und Effizienzgewinne zu erzielen.

Die Idee des ‚Outsorucing’ verband sich ursprünglich vor allem mit industriellen Großbetrieben und IT-Unternehmungen. Die Konzentration auf eigene Kernkompetenzen und eine Verringerung der Fertigungstiefe als Grundelemente des Outsorucing-Gedankens ² sind aber strategische Ansätze, die potentiell bei jeder wirtschaftlichen Betätigung zu einer

¹ vgl. Bauer, Helmut; Weißbuch über die Situation des privaten Hörfunks in Deutschland, Deutschland

(Landesanstalt für Medien Nordrhein-Westfalen (LfM)), 2004, 5.

² vgl. Wielenberg, Stefan, Investitionen in Outsourcing-Beziehungen, Dissertation an der Otto-von-Guericke -

Universität Magdeburg, 1998, Wiesbaden (Deutscher Universitäts-Verlag), 199.

7 Outsourcing als Erfolgsfaktor für Medienunternehmen:

Eine Analyse der Realisierungsformen für private Hörfunkveranstalter

Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und damit der Wettbewerbssituation eines Unternehmens

beitragen können.

‚Make-or-buy’-Entscheidungen ³ gehören auch für den Hörfunkanbieter zum Alltag. Auch für ihn stellt sich deshalb die Frage, inwieweit Outsourcing für ihn ein strategisches Mittel sein kann, um die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern. Insbesondere in Zeiten der Rezession, aber auch in Zeiten innovativer Dynamik kann Outsourcing ein wichtiges

Instrument sein, um Kosten zu senken, den Zugang zu neuen Technologien zu sichern oder

Skill- und Personal-Probleme zu lösen. ⁴ Dabei verbinden sich mit Outsourcing nicht nur Chancen sondern auch Risiken.

Die vorliegende Arbeit will Möglichkeiten des Outsourcing im privaten Hörfunkbereich aufzeigen. Anhand der Wertschöpfungsstrukturen des Hörfunks werden Realisierungsformen

des Outsourcing dargestellt und vor dem Hintergrund eines verstärkten Wettbewerbs analysiert. Fallstudien zur Realisierung des Outsourcing im privaten Hörfunkbereich sollen

die Chancen und Risiken von Outsourcing-Konzepten in Abhängigkeit von den jeweiligen Rahmenbedingungen verdeutlichen.

1.2 Methodik und Aufbau der Arbeit

Im ersten Abschnitt erfolgt eine Differenzierung des Outsourcing-Prozesses. Es wird eine

Abgrenzung vorgenommen und grundlegende Formen, Effekte, Chancen und Risiken des Outsourcing werden beleuchtet.

Es erfolgt eine Übertragung des betriebswirtschaftlichen Ansatzpunkts, des Outsourcing, auf die Medienbranche. Dies dient vor allem der Verdeutlichung, dass das Thema Outsourcing in der Medienbranche ein aktuelles Thema ist und in allen Teilbranchen Anwendung findet. Im Anschluss werden Entstehung und Eigenschaften des heutigen Rundfunksystems erläutert und die aktuelle Marktsituation des privaten Hörfunks analysiert.

Dieser Abschnitt bildet die Grundlage für die nun folgende Analyse der Outsourcing-Möglichkeiten im Hörfunkbereich. Wertschöpfungsstrukturen werden untergliedert und mit

³ Make-or-buy-Entscheidungen sind Entscheidungen über Fremdbezug bzw. Eigenproduktion. Die eigenen variablen Kosten werden mit den Einstandspreisen des Fremdanbieters verglichen.

⁴ vgl. Von Jouanne-Diedrich, Holger, 15 Jahre Outsourcing-Forschung: Systematisierung und Lessons Learned, in: http://www.ephorie.de/pdfs/Informationsmanagement_Outsourcing_von_Jouanne-Diedrich.pdf, 08.04.2004, abgerufen am 13.06.2005.

8 Outsourcing als Erfolgsfaktor für Medienunternehmen:

Eine Analyse der Realisierungsformen für private Hörfunkveranstalter

der Idee des Outsourcing verstrickt. Im Mittelpunkt steht die Analyse der zentralen Effekte Economies of Scale und Economies of Scope.

Im vierten Kapitel wird anhand verschiedener Fallbeispiele aus dem Hörfunkmarkt gezeigt, wie Outsourcing in Form von Senderkooperationen zur erfolgreichen strategischen Ausrichtung beitragen kann.

9 Outsourcing als Erfolgsfaktor für Medienunternehmen:

Eine Analyse der Realisierungsformen für private Hörfunkveranstalter

2 Grundlagen

2.1 Outsourcing

2.1.1 Definition des Begriffs ‚Outsourcing’

Der ökonomische Begriff ‚Outsourcing’ setzt sich aus drei Bestandteilen zusammen: aus outside, resource und using. ⁵ Wie so viele betriebswirtschaftliche Schlagwörter stammt der Begriff aus dem Amerikanischen. Er bedeutet, dass man Ressourcen in die Verantwortung Dritter übergibt. ⁶ Ein Unternehmen delegiert die für eine bestimmte Wertschöpfungsstufe erforderliche Herstellung von Leistungen an andere Unternehmen. Ziel ist es, die Spezialisierungsvorteile dieses Unternehmens zu nutzen und die eigene Wertschöpfung auf diejenigen Leistungen zu konzentrieren, in denen das Unternehmen selbst Spezialisierungsvorteile gegenüber den Wettbewerbern besitzt. ⁷ ‚Outsourcing’ war ursprünglich vor allem ein Thema für große Unternehmen und Verwaltungen. Beginnend etwa in den fünfziger Jahren werden zunehmend Abteilungen und Betriebe ausgegliedert bzw. an Dritte übergeben. Dies waren zu dieser Zeit häufig Hilfsbetriebe. ⁸ In den 80er Jahren waren Betriebsaufspaltungen durch Outsourcing ein beliebtes Mittel zur Risikominimierung. In den 90er Jahren wurden mit dem Outsourcing-Begriff besonders die Ausgliederung und Fremdvergaben von IT-Leistungen verbunden. ⁹ Outsourcing lässt sich jedoch viel weiter fassen – rein theoretisch ist Outsourcing in jedem Bereich und in jeder Branche denkbar. Ein enggefasster Begriff ist sicherlich überholt. In der Literatur finden sich unterschiedliche Ansätze zum Begriff des ‚Outsourcing’. Grundsätzlich beschreibt Outsourcing eine Externalisierung von Geschäftsfeldern und eine dadurch entstehende Verringerung der Fertigungstiefe.

⁵ vgl. Koppelmann, Udo, Grundsätzliche Überlegungen zum Outsourcing, in: Koppelmann, Udo (Hrsg.),

Outsourcing, Stuttgart (Schäffel-Poeschel Verlag), 1996, 2.

⁶ vgl. Köhler-Frost, Wilfried, Outsourcing: eine strategische Allianz besonderen Typs, Berlin (Erich Schmidt

Verlag) 2. Aufl., 1995, 5.

⁷ vgl. Kops, Manfred, Outsourcing, in: Sjurts (Hrsg.), Gabler Lexikon Medienwirtschaft, Wiesbaden (Gabler),

2004, 446.

⁸ vgl. Horchler, Hartmut, Outsourcing: eine Analyse der Nutzung und ein Handbuch der Umsetzung: Markt –

Recht – Management – Abwicklung – Vertragsgestaltung, Köln (Datakontext -Fachverlag), 1996, 3.

⁹ vgl. Hesse, Bernd, Erzwungene Selbständigkeit von Arbeitnehmern – Outsourcing, Frankfurt am Main

(Europäischer Verlag der Wissenschaften), 2001, 71/78.

10 Outsourcing als Erfolgsfaktor für Medienunternehmen:

Eine Analyse der Realisierungsformen für private Hörfunkveranstalter

Zur Betonung spezifischer Einzelaspekte w erden von vielen Autoren neue Begriffe geschaffen, die besondere Formen des Outsourcing beschreiben sollen: Mit ‚Global Sourcing’ ¹⁰ soll die Auslagerung von Unternehmensbereichen in ausländische Märkte beschrieben werden, der Begriff ‚CoSourcing’ wurde als spezielle Kooperationsform der Datenverarbeitungsbranche geprägt. Weiter findet man in der Literatur Begriffe, die nach dem Umfang der Ausgliederung und vertraglichen Gestaltung gegliedert werden, wie ‚Outtasking’ und ‚Inhouse-Outsourcing’. Dabei bezeichne t ‚Outtasking’ die Fremdvergabe von Einzelleistungen und einzelner Funktionen. Hier werden einzelne Aufgaben nach außen verlagert aber nicht ein gesamter Prozess. Outsourcing dagegen ist die Übernahme der Herstellung gesamter Prozesse. Das Unternehmen kann sich so bei strategischer Planung auf seine Kernkompetenzen konzentrieren. ¹¹ Beim Inhouse-Outsourcing ist der Outsourcing-Anbieter sehr eng mit dem Unternehmen verknüpft und im eigenen Unternehmen zu finden. Das heißt es wird eine eigenständige Gesellscha ft gebildet, die das Ziel der Optimierung der Geschäftsabläufe verfolgt. Bei der Umstrukturierung von Unternehmen können Leistungen in der Zeit des Übergangs von Outsourcing-Anbietern übernommen werden. So kann zum Beispiel das Rechenzentrum zeitweise extern ausgelagert werden, um die Neuentwicklung des Unternehmens zu unterstützen. Beim kompletten Outsourcing übernimmt der Outsourcing-Anbieter die Gesamtverantwortung für die Herstellung von Leistungen und die damit verbundene Produktivitätsteigerung. ¹² Der Begriff des ‚Selective Outsourcing’ ¹³ soll die Auslagerung spezieller Teile eines Bereiches zur Kompensierung mangelnden Wissens beschreiben. In diesem Zusammenhang stehen nicht Kosteneinsparungen sondern Skill- und Personalprobleme im Vordergrund. Während beim Selective Outsourcing spezielle Teile eines Bereichs ausgegliedert werden, erfolgt beim Comprehensive Outsourcing ¹⁴ eine Auslagerung eines gesamten Bereichs. Hier wechselt ein großer Teil der Belegschaft zum Outsourcing-Anbieter. Business Process

¹⁰ vgl. Piontek, Jochem, Global Sourcing, Müchen (Oldenbourg Wissenschaftsverlag), 1997, 7.

¹¹ vgl. Dittrich, Jörg/Braun, Marc, Business Process Outsourcing. Entscheidungsleitfaden für das Out- und

Insourcing von Geschäftsprozessen, Stuttgart (Schäffer-Poeschel Verlag), 2004, 27.

¹² vgl. Köhler-Frost, Wilfried, Outsourcing: eine strategische Allianz besonderen Typs, Berlin (Erich Schmidt

Verlag) 2. Aufl., 1995, 25.

¹³ vgl. Strnadl, Christoph, IT Outsourcing. State-of-the-Art and beyond, in:

http://www.conect.at/files/papers/20050304/Strnadl_2.pdf, 04.03.2005, abgerufen am 10.06.2005.

¹⁴ vgl. Schaffner, Albert, Outsourcing ohne Kompetenzverlust, in:

http://www.osiconsult.at/portal/IMG/Expert-Talk_20050303_Outsourcing_OSI.pdf, 03.03.2005, abgerufen

am 10.06.2005.

11 Outsourcing als Erfolgsfaktor für Medienunternehmen:

Eine Analyse der Realisierungsformen für private Hörfunkveranstalter

Outsourcing ¹⁵ beschreibt die Auslagerung eines Unternehmensprozesses an ein Drittunternehmen. Beispielsweise kann der Unternehmensprozess HR-Management ausgelagert werden.

Beim Offshore-Outsourcing werden Unternehmensprozesse in Niedriglohnländer verlagert und dadurch Personal- und/oder Entwicklungskosten eingespart.

An diesen Ausführungen wird deutlich, dass eine klare, eindeutige Definition des Outsourcing nicht existiert. Die erläuterten Begriffe sind keinesfalls überschneidungsfrei und sind häufig sehr von der Branche geprägt, aus der sie stammen.

Diese Arbeit geht von einem weiten Outsourcing-Begriff aus. ‚Outsourcing’ beschreibt danach Fremderstellung von Elementen der Wertschöpfungskette durch einen externen Anbieter. Dies können gesamte Prozesse der Wertschöpfungskette sein wie auch einzelne Elemente solcher Prozesse. Damit ist der hier verwendete Outsourcing-Begriff sehr weit gefasst.

2.1.2 Fokussierung auf Kernkompetenzen im Rahmen des Outsourcing

Unternehmen müssen sich permanent auf veränderte Marktbedingungen einstellen. Ständige Anpassungen sind notwendig und führen zu umfangreichen Restrukturierungsmaßnahmen der Wertschöpfungskette. Ziel des Unternehmens sollte der Aufbau eines langfristigen Wettbewerbsvorteils sein, um sich gegenüber der Konkurrenz durchsetzen zu können. In diesem Zusammenhang wird „die Ausrichtung und Konzentration auf Kernkompetenzen als ein vielversprechender Weg für Unternehmen angesehen“ ¹⁶ .

Unter Kernkompetenzen werden eine besondere Ressourcenausstattung und spezielle Fähigkeiten, die einen originären Bezug zum Geschäftszweck aufweisen, verstanden. Das Unternehmen grenzt sich durch die Kernkompetenzen von seinen Mitbewerbern im Markt ab, da sich diese die entsprechenden Kompetenzen nicht leicht aneignen können. ¹⁷ Outsourcing ist in diesem Kontext ein möglicher Weg, sich auf wesentliche Bereiche der

¹⁵ vgl. Schröder, Volker, Business Process Outsourcing, in:

http://www.kienbaum.de/cms/de/geschaeftsfelder/management_consulting/shared_services.cfm, 08.06.2005, abgerufen am 11.06.2005.

¹⁶ Scholz, Christian/Stein, Volker/Eisenbeis, Uwe, in: Scholz, Christian: Strategie- und Informationsmanagement, Band 11: Die TIME-Branche: Konzepte – Entwicklungen – Standorte, eine Studie des Instituts für Managementkompetenz (imk), München und Mering (Rainer Hampp Verlag) 2001, 16.

¹⁷ vgl. Müller, Hans-Erich, Outsourcing-Management: Handlungsspielräume bei Ausgliederung und Fremdvergabe, Handbücher für die Unternehmenspraxis, Bd. 4, Köln (Bund-Verlag), 1997, 394.

12 Outsourcing als Erfolgsfaktor für Medienunternehmen:

Eine Analyse der Realisierungsformen für private Hörfunkveranstalter

Leistungserstellung zu konzentrieren und die Wertschöpfungsprozesse, die nicht als zentral angesehen werden und somit keine originäre Nähe zum Geschäftszweck aufweisen, auszugliedern.

2.1.3 Chancen und Risiken des Outsourcing

Chancen Die Chancen und Stärken einer Outsourcing- Entscheidung lassen sich unmittelbar aus den mit ihr verbundenen Zielen ableiten. Am häufigsten wird mit dem Outsourcing die Möglichkeit der Kostensenkung verbunden. Der externe Dienstleister kann durch Spezialisierungsvorteile Kostendegressionseffekte erzielen ¹⁸ , die an den Outsourcing-Nachfrager weitergegeben werden können. Außerdem wird das Risiko von Überkapazitäten vom Outsourcing-Nachfrager auf das Outsourcing- Unternehme n verlagert. Durch die Umwandlung von Fixkostenblöcken in variable Kosten werden Kostenstrukturen transparenter und besser kontrollierbar. Im strategischen Bereich erwarten sich Unternehmen durch das Outsourcing neue Flexibilität. Das Bedarfsmanagement kann so einfacher geplant werden. Der Gesamtprozess wird in kleinere Organisationseinheiten zerlegt und kann so besser gesteuert werden. ¹⁹ Ressourcen können besser an den Bedarf angepasst werden und so effektiver genutzt werden. Somit können auch Skill- und Personalprobleme gelöst werden. Entwicklungen werden beschleunigt und neues Wissen und Erfahrungen des Outsourcing-Anbieters können in das eigene Unternehmen eingebunden werden. ²⁰ Häufig wird Outsourcing auch als Mittel des Managements gesehen, um Arbeitnehmer einzusparen, bzw. bestehende Arbeitsverhältnisse aufzulösen, indem ganze Arbeitsbereiche ausgegliedert und dann tarifvertraglich neu geregelt werden können. So können Arbeitskosten gesenkt werden. Outsourcing kann zur Verringerung der Belegschaftsgröße und damit zur Schwächung der betrieblichen Interessenvertretung führen. Dadurch kann die Zahl der Freistellungen, die Bildung von betriebsinternen Ausschüssen oder auch die Mitbestimmung

¹⁸ vgl. Koppelmann, Udo, Grundsätzliche Überlegungen zum Outsourcing, in: Koppelmann, Udo (Hrsg.),

Outsourcing, Stuttgart (Schäffel-Poeschel Verlag), 1996, 4.

¹⁹ vgl. Müller, Susanne Gesa/Müller, Matthias, Outsourcing: Analyse und Handlungsempfehlungen,

Düsseldorf (Hans-Böckler-Stiftung), 2000, 8.

²⁰ vgl. Schröder, Jürgen, in: Köhler-Frost, Wilfried (Hrsg.), Outsourcing: eine strategische Allianz besonderen

Typs, Berlin (Erich Schmidt Verlag), 1995, 2. Aufl., 33.

13 Outsourcing als Erfolgsfaktor für Medienunternehmen:

Eine Analyse der Realisierungsformen für private Hörfunkveranstalter

im Aufsichtsrat verhindert werden. ²¹ Dieser Punkt ist jedoch kritisch zu sehen, da die Zusammenarbeit und die Unternehmenskultur geschwächt werden kann. Risiken Im Regelfall mündet Outsourcing in eine langfristige vertragliche Bindung mit einem Dritten, die zumindest mittelfristig unwiderruflich und kurzfristig kaum wieder rückgängig zu machen ist. Die Wahl des geeigneten Partners und die vertragliche Ausgestaltung des Verhältnisses stellen also besondere Herausforderungen an den Outsourcing-Nachfrager. Nicht alle Risiken lassen sich vorhersehen und durch vertragliche Regelungen vermeiden. Nicht sämtliche Anforderungen des Unternehmens können abgedeckt werden, da die Auswirkungen des Outsourcing auf lange Sicht nur schwer abzuschätzen sind. ²² Die Planbarkeit der Finanzen im Outsourcing-Prozess ist daher als begrenzt anzusehen. Je komplexer die Leistungserstellung ist, desto schwieriger ist es, den geeigneten Outsourcing-Partner zu finden. Jede Outsourcing-Entscheidung birgt einen Informationsverlust sowie die Gefahr des Verlustes von Kontrolle, Kompetenz und strategischen Eleme nten. Diese operativen Risiken können zu einem Wissensverlust und einer Verminderung des Problemlösungspotentials im eigenen Unternehmensbereich führen. ²³ Daher sind eine aufwendige Kontrolle und ein intensiver Austausch zwischen den Partnern unbedingt erforderlich. Rechtliche Risiken entstehen durch lange Vertragslaufzeiten. Zusätzlich muss der Wandel gemanagt werden. Durch Personaltransfer entstehen neue Anforderungen. Weiterhin entstehen Risiken durch schlechten Service, Schnittstellen-Probleme und veränderte Reaktionszeiten. Die Datensicherheit ist ein weiterer Punkt, der kritisch zu betrachten ist. ²⁴ Das Unternehmen verzichtet auf eine enge vertikale Steuerung des Herstellungsprozesses und kann das Herstellungsergebnis nur durch horizontale Verhandlungen beeinflussen. Folglich ergeben sich Informationsasymmetrien, die zu Agency Costs ²⁵ führen. Verstärkt wird dies durch die Gefahr des opportunistischen Verhaltens des Zulieferers, die proportional zur

²¹ vgl. Müller, Susanne Gesa/Müller, Matthias, Outsourcing: Analyse und Handlungsempfehlungen,

Düsseldorf (Hans-Böckler-Stiftung), 2000, 8.

²² vgl. Köhler-Frost, Wilfried, Outsourcing: eine strategische Allianz besonderen Typs, Berlin (Erich Schmidt

Verlag) 2. Aufl., 1995, 21/22.

²³ vgl. Koppelmann, Udo, Grundsätzliche Überlegungen zum Outsourcing, in: Koppelmann, Udo (Hrsg.),

Outsourcing, Stuttgart (Schäffel-Poeschel Verlag), 1996, 6.

²⁴ vgl. Schröder Jürgen, in: Köhler-Frost, Wilfried, Outsourcing: eine strategische Allianz besonderen Typs,

Berlin (Erich Schmidt Verlag) 2. Aufl., 1995, 34.

²⁵ Agency Costs sind Kosten für den Auftraggeber, die sich aus Kooperations- und Abhängigkeitsproblemen

aufgrund von Informationsasymmetrien ergeben.

14 Outsourcing als Erfolgsfaktor für Medienunternehmen:

Eine Analyse der Realisierungsformen für private Hörfunkveranstalter

Informationsasymmetrie steigt: Je asymmetrischer die Informationen zugunsten des Outsourcing-Anbieters verteilt sind und je geringer die Wettbewerbsintensität auf den Zuliefermärkten ist, desto wahrscheinlicher ist opportunistisches Verhaltens des Anbieters. Dies erfordert eine Optimierung der Delegationsverhältnisse und eine engere und langfristigere Bindung, was allerdings wieder einen Verlust der Flexibilität zur Folge hat. ²⁶ Das Steuerungsproblem, welches die Abstimmung mit dem Dienstleister beschreibt, erfordert neue Kommunikationsformen. Die Mitarbeiter des Unternehmens müssen über den eigenen Tellerrand hinausschauen, ein Verständnis für die Verbundarbeit aufbauen und sich als virtuelles Unternehmen verstehen. ²⁷ Dadurch ergibt sich aus dem Steuerungsproblem ein Akzeptanzproblem: Werden ursprünglich eigene Elemente der Wertschöpfungskette ausgegliedert, weckt das möglicherweise Befürchtungen bei den Mitarbeitern, durch die Outsourcing-Pläne ihres Unternehmens schlechter gestellt zu werden. ²⁸ Selbst wenn dies nicht die Intention des Unternehmens sein sollte, so können sich durch Outsourcing-Pläne zumindest zeitweise Verschlechterungen des Betriebsklimas ergeben, da sich Mitarbeiter unter Druck gesetzt fühlen und ihre eigene Unternehmenskultur negativ beurteilen.

2.1.4 Ablauf des Outsourcing-Prozesses

Steht eine Outsourcing- Entscheidung an, muss zuerst geklärt werden, welche Elemente des Wertschöpfungsprozesses überhaupt ausgegliedert werden können. Dabei ist festzustellen, ob und in welchem Maß der auszulagernde Prozess zu den Kernkompetenzen des Unternehmens gehört und wie hoch sein Anteil an dem Wertschöpfungsprozess ist. Je größer dieser Anteil ist und je stärker der originäre Bezug zum Kernkompetenzbereich des Unternehmens ist, desto größer ist das Risiko für das Unternehmen. Es muss also ein Vergleich zwischen operationalem Risiko und dem Anteil der Wertschöpfung gezogen werden. Je geringer die Wertschöpfung des Prozesses ist, desto interessanter ist dieser Prozess für die Auslagerung. Weiterhin stellt sich die Frage nach der Höhe der laufenden Kosten, die sich durch die Auslagerung ergeben. Diese treten meist in Form von Transaktionskosten ²⁹ auf. Die neu

²⁶ vgl. Kops, Manfred, Outsourcing, in: Sjurts (Hrsg.), Gabler Lexikon Medienwirtschaft, Wiesbaden (Gabler), 2004, 446.

²⁷ vgl. Koppelmann, Udo, Grundsätzliche Überlegungen zum Outsourcing, in: Koppelmann, Udo (Hrsg.), Outsourcing, Stuttgart (Schäffel-Poeschel Verlag), 1996, 6.

²⁸ vgl. Trittin, Wolfgang, Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen, in: Müller, Hans-Erich, Outsourcing-Management: Handlungsspielräume bei Ausgliederung und Fremdvergabe, Handbücher für die Unternehmenspraxis, Band 4, Köln (Bund-Verlag), 1997, 63.

²⁹ Transaktionskosten entstehen im direkten Zusammenhang mit einer Transaktion (zum Beispiel Kauf oder Verkauf) eines Gutes. Unter Transaktionskosten fallen nicht die Produktionskosten eines Gutes.

15 Outsourcing als Erfolgsfaktor für Medienunternehmen:

Eine Analyse der Realisierungsformen für private Hörfunkveranstalter

entstehenden Kosten müssen geringer sein als die Kosten, die bei Eigenproduktion entstehen, damit der Outsourcing-Nachfrager die Kostenvorteile durch die Vergabe an einen Outsourcing-Anbieter nutzen kann. Sinnvoll wird die Fremdvergabe, wenn sich Einsparungen in Folge von Mengeneffekten oder Verbundeffekten ergeben. 30

Wenn feststeht, welche Prozesse das Outsourcing-Projekt umfasst, müssen klare Zielsetzungen definiert werden, die vertraglich festgehalten werden. Vertraglich geregelt werden auch zeitliche und finanzielle Bindungen und Preisfragen. Schnittstellen und Ansprechpartner zwischen Outsourcing-Anbieter und -Nachfrager müssen festgelegt werden, um die Grundlage f ür eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu legen. Es folgen spezifische Investitionen des Anbieters und die Realisation der Marktbedingungen. Der Vertrag sollte außerdem auch die Anpassung an eine veränderte Marktsituation berücksichtigen und hierfür gegebenenfalls Neuverhandlungen im Sinne eines ‚continious prozess improvement’ vorsehen. ³¹ Outsourcing ist als Prozess zu verstehen, der eine kontinuierliche Anpassung an Umweltbedingungen und einen permanenten Austausch zwischen den Outsourcing-Partnern einschließt.

2.1.5 Outsourcing-Effekte

2.1.5.1 Economies of Scale

Economies of Scale beschreiben Massenproduktionsvorteile, die bei wachsender Ausbringungsmenge in Form von Kostenersparnissen auftreten. Besonders der Outsourcing-Anbieter erzielt diese Vorteile und kann Kostenersparnisse an den Nachfrager weitergeben. Nur wenn Vorteile durch produktivitätssteigernde Spezialisierung erzielt werden können, ist Outsourcing sinnvoll. Diese produktivitätssteigernde Spezialisierung ist eine Erklärung für Massenproduktionsvorteile, des Weiteren lassen sie sich durch Kapazitätsgrößenvorteile erklären. Anlagen, die hohe Fixkosten erzeugen, können so besser ausgenutzt werden und Produktionsfaktoren sind in größeren Mengen häufig billiger zu beschaffen. So sinken deshalb bereits kurzfristig die Durchschnittskosten. 32

³⁰ vgl. Dittrich, Jörg/Braun, Marc, Business Process Outsourcing. Entscheidungsleitfaden für das Out- und

Insourcing von Geschäftsprozessen, Stuttgart (Schäffer-Poeschel Verlag), 2004, 76.

³¹ vgl. Wielenberg, Stefan, Investitionen in Outsourcing-Beziehungen, Dissertation an der Otto-von-Guericke -

Universität Magdeburg, 1998, Wiesbaden (Deutscher Universitäts-Verlag), 199.

³² vgl. Beyer, Horst-Tilo, Economies of Scale, in: http://www.phil.uni-

erlangen.de/economics/bwl/stichwort/def.htm, 25.12.2000, abgerufen am 10.06.2005.

16 Outsourcing als Erfolgsfaktor für Medienunternehmen:

Eine Analyse der Realisierungsformen für private Hörfunkveranstalter

Der Leipziger Medien- und Zeitungswissenschaftler Karl Bücher stellte 1910 das Gesetz der Massenproduktion auf, welches Fixkostendegressionseffekte beschreibt. Wenn wesentliche Teile der Kostenstruktur fix sind, ergibt eine Steigerung der Produktion sinkende Stückkosten. ³³ Dieser Effekt ergibt sich auch, wenn Produktionskapazitäten nicht vollständig ausgelastet sind.

Der Lernkurveneffekt ³⁴ ist ebenso dem Bereich der Economies of Scale zuzurechnen. Er bezeichnet das Phänomen, dass mit zunehmender Produktionsmenge und Erfahrung zum einen die Routine wächst und Fehler, Unsicherheit und Reibungsverluste abnehmen und zum anderen die Produktivität durch zunehmende Effektivität langfristig steigt. Es geht dabei um einen nicht- linearen Zusammenhang zwischen Input und Output. Economies of Scale beschreiben einen überproportional wachsenden Zusammenhang zwischen Output- und Inputvariable. Das heißt der Output steigt schneller als der Input oder der Output wächst bei konstanter Inputmenge. Übertragen auf die Kostendimension bedeutet dies, dass die Kosten bei zunehmendem Output weniger stark ansteigen.

2.1.5.2 Economies of Scope

Während Economies of Scale sich auf den Wirkungszusammenhang zwischen Input und Output eines einziges Gutes bezieht, bezeichnen Economies auf scope Kostenvorteile, die durch einen Verbundvorteil bei steigender Produktvielfalt oder Diversifikation entstehen. Es wird also der Zusammenhang zwischen Input und mehreren Outputgrößen untersucht. Economies of Scope beinhalten eine Stückkostenreduktion durch Verbundproduktion. Dieser Vorteil kann nur realisiert werden, wenn einzelne Produkte über gemeinsame Produktionsfaktoren verfügen. Hierbei kann es sich zum Beispiel auch um das Image oder den Markennamen eines Produktes handeln. 35

Economies of Scope enthalten Kostensynergieeffekte, die bei gleichzeitiger Produktion verschiedener Güter in einem Unternehmen oder in miteinander kooperierenden Unternehmen auftreten. ³⁶ Voraussetzung ist, dass zur Produktion einzelner Produkte gemeinsame

³³ vgl. Ludwig, Johannes, Economies of Scale, in: Sjurts (Hrsg.), Gabler Lexikon Medienwirtschaft, Wiesbaden (Gabler), 2004, 130/131.

³⁴ vgl. Höschgen, Hans/Kirsch, Jürgen/Käßer-Pawelka, Günter, Marketing-Strategien, Sternenfels (Verlag Wissenschaft & Praxis), 1993, 100.

³⁵ vgl. Müller, Hans-Erich/Prangenberg, Arno, Outsourcing-Management: Handlungsspielräume bei Ausgliederung und Fremdvergabe, Handbücher für die Unternehmenspraxis, Band 4, Köln (Bund-Verlag), 1997, 390.

³⁶ vgl. Beyer, Horst-Tilo, Economies of Scope, in: http://www.phil.uni-erlangen.de/economics/bwl/stichwort/def.htm, 25.12.2000, abgerufen am 10.06.2005.

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Eine Analyse der Realisierungsformen für private Hörfunkveranstalter

Ressourcen genutzt werden können. Economies of Scope entstehen typischerweise bei der gemeinsamen Nutzung einzelner Dienstleistungen durch mehrere Unternehmen oder Unternehmensbereiche. Bestimmte Kosten fallen dabei nur einmal an, bieten aber mehrfachen Nutzen für unterschiedliche Komplementärproduktionen. ³⁷ Komplementärprodukte fallen neben dem primär angestrebten Produkt zwangsläufig, planmäßig oder unplanmäßig an, so dass die Produktion des primären Gutes günstiger wird, weil sich die Fixkosten auf zwei Güter verteilt.

Outsourcing-Anbieter können durch das Anbieten einer Leistungserstellung für mehrere Nachfrager Kostensynergieeffekte erzielen, da sie in einem Bereich unterschiedliche Leistungen anbieten, die aber einen gemeinsamen Kernbereich haben, und dabei auf gemeinsame Ressourcen zurückgreifen.

2.1.6 Outsourcing – Abschließende Beurteilung

Zentrales Merkmal jeder Outsourcing-Maßnahme ist das Ziel, durch die Fremdvergabe Vorteile gegenüber der Eigenproduktion zu erreichen. Dabei soll die Fremdvergabe entweder unmittelbar der Kostenersparnis dienen oder Effizienzgewinne bewirken, zum Beispiel im Zusammenhang mit der Lösung von Skill- und Personalproblemen.

Dafür muss eine strategische Allianz mit dem Outsourcing-Anbieter gescha ffen werden, da nur so die gewünschten Vorteile gesichert werden können. Outsourcing unterscheidet sich damit signifikant von einem schlichten ‚Einkauf’ einer Fremdleistung und ist kein einseitiges Nutzenprogramm, es beruht vielmehr auf der sinnvollen Zusammenarbeit und Ergänzung von Unternehmenskompetenzen durch geeignete Partnerunternehmen, die ihre Fähigkeiten und Kernkompetenzen anbieten.

Beide, sowohl Outsourcing-Anbieter als auch -Nachfrager, müssen sich vertraglich binden. Damit kommt es zu einer gegenseitigen Abhängigkeit. Durch die Auslagerung eigener Prozesse wird die Verantwortung (teilweise) vom Outsourcing-Nachfrager auf den Outsourcing-Anbieter übertragen.

Outsourcing dient der Fokussierung auf bestimmte Unternehmensprozesse sowie im Rahmen der Konzentration auf Kernprozesse als Mittel der Kompetenzabgrenzung. Generell werden Outsourcing-Entscheidungen durch Marktgröße, Marktdurchdringung und durch die sich

³⁷ vgl. Ludwig, Johannes, Economies of Scope in: Sjurts (Hrsg.), Gabler Lexikon Medienwirtschaft,

Wiesbaden (Gabler), 2004, 131.