I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   I

Abbildungsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis.  II

1  Einführung.  1

2  Die klassische Budgetierung.  2

2.1  Anforderungen und Gebote.  2

2.2  Budgetierungsverfahren  2

2.3  Dysfunktionen und Problempunkte  4

3  Neue Ansätze der Budgetierung  6

3.1  Better Budgeting.  6

3.1.1  Zero Base Budgeting.  7

3.1.2  Activity-Based Budgeting  8

3.2  Beyond Budgeting  9

3.2.1  Praxisbeispiel Svenska Handelsbanken  11

3.3  Ausgewählte Instrumente der neuen Ansätze  12

3.4  Eignung der Ansätze  14

4  Fazit und Ausblick  16

Literaturverzeichnis   III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verschiedene Ansätze zur Budgetierung. ...................................................... 3 Abbildung 2: Der Activity-Based Budgeting Prozess.......................................................... 8 Abbildung 3: Rolling Forecast. .......................................................................................... 13 Abbildung 4: Eignung der Ansätze bei unterschiedlicher Dynamik und Komplexität. ..... 15

Abkürzungsverzeichnis

Aufl. Auflage

BBRT Beyond Budgeting Round Table

bzw. beziehungsweise

d. h. das heißt

ff fortfolgende

ggf. gegebenenfalls

Hrsg. Herausgeber

KPMG Klynvelt Peat Marwick Goerdeler

Mrd. Milliarden

o. J. ohne Jahr

o. V. ohne Verfasser

S. Seite

Vgl. Vergleich

z.B. zum Beispiel

1 Einführung

Die aus dem altfranzösischen Wort „bougette“, das heißt kleine Geldbörse, zurückzuführenden Wörter Budget und Budgetierung, nehmen einen zentralen Platz in der Arbeit von Controllern ein. Bei unterschiedlichen Definitionen in Literatur und Praxis, ist bei einem Budget von einem zielorientierten, in wertmäßigen Größen formulierten Plan auszugehen, welcher einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. ¹ Die Budgetierung soll als zentraler Bestandteil der betrieblichen Planung verstanden werden, welche als Hilfsmittel des Controllers die Funktionen der Planung, Kontrolle, Koordination und Motivation erfüllt. 2

Die Budgetierung, entwickelt in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts um Großunternehmen „managebar“ zu machen ³ und Planungsstandard in Unternehmen seit mehr als 50 Jahren, ⁴ gerät zunähmst in Kritik. Es gibt kaum ein Thema in Fachzeitschriften und Fachseminaren in jüngster Zeit, welches so kontrovers diskutiert wird wie die Budgetierung. Die Literaturrecherchen beziehen sich deshalb auf hauptsächlich neue Quellen verbunden mit Praxiserfahrung.

Ausgehend von den Eigenschaften, den Dysfunktionen und genannten Problempunkten der Kritiker der klassischen Budgetierung in Kapitel 2, werden die vorgeschlagenen Lösungsmöglichkeiten in den Abschnitten 3.1 und 3.2 näher betrachtet. In Abschnitt 3.3 werden kurz Instrumente für die Umsetzung der neuen Vorschläge vorgestellt. Ein Hauptanliegen dieser Arbeit, die Eignung der Ansätze, wird im Absatz 3.4 die Stärken und Schwächen der neuen Budgetierungsansätze aufzeigen, da diese bei den Veröffentlichungen der Propagatoren der neuen Ansätze in der Regel vernachlässigt wurden. Das Schlusskapitel gibt einen Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen der Budgetierung und eine Auseinandersetzung des Autors mit den Erkenntnissen der Arbeit.

¹ Vgl. Horváth, P. (2003), S. 231.

² Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 211-212.

³ Vgl. Weber, J./Lindner, S. (2003), S. 8.

⁴ Vgl. Daum, H.-J. (2002b).

2 Die klassische Budgetierung

2.1 Anforderungen und Gebote

Damit Budgets ihre Funktionen erfüllen ist es notwendig, dass sie Gestaltungsempfehlungen einhalten. Für die Motivation ist es unerlässlich, dass Budgets herausfordernd und erreichbar festgelegt werden. Budgetverantwortliche sind am Budgetierungsprozess zu beteiligen und Budgets sind auf klar umrissene Verantwortlichkeiten zu beziehen, da sonst eine Identifizierung und das Verantwortungsbewusstsein zum eigenen Budget fehlen. Dazu ist es auch notwendig, dass Budgetvorgaben vom Verantwortlichen beeinflussbar sind und einen Handlungsspielraum enthalten. Die Ernsthaftigkeit eines Budgets ist nur gegeben, wenn es stets genau ein Budget gibt, welches während einer Budgetierungsperiode nicht geändert wird. Um der Kontrollfunktion gerecht zu werden und einen Soll-Ist-Vergleich durchführen zu können, müssen Budgets messbar sein und Soll- und Istzahlen einer Kontierungsgleichheit folgen. Der Soll-Ist-Vergleich muss in erster Linie dem Budgetverantwortlichen zur Verfügung stehen, da dieser im Rahmen seiner Kompetenzen für

Gegensteuerungsmaßnahmen zu sorgen hat. Dabei sollen Abweichungen keine Schuldbeweise darstellen, sondern als Lernprozess der Weiterentwicklung verstanden werden. 5

Durch die Zielvorgabefunktion von Budgets lassen sich die Anwendungsmöglichkeiten der Budgetierung bis hin zu Leistungsbeurteilungsinstrumenten und der direkten Leistungsüberprüfung erweitern. Auf das ganze Unternehmen bezogen soll die Budgetierung eine zentrale Koordinationsfunktion erfüllen, da die einzelnen Teilpläne im Rahmen des Budgetierungsprozesses aufeinander abgestimmt werden müssen. ⁶ Dazu dienen verschieden Verfahren, die im folgenden Absatz näher beleuchtet werden.

2.2 Budgetierungsverfahren

Die Verknüpfung von Teilplänen zu einem Gesamtplan kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Bei der retrograden Budgetierung (Top-down-Ansatz) erfolgt die Planung von „oben“ nach unten“, d. h. die Unternehmungsführung legt die obersten Ziele als Rahmenplan fest, die nachgelagerten Planungsstufen präzisieren und zerlegen diesen in Teilpläne und diese dienen den nächsten Planungsstufen wiederum als Rahmenplan. Ein Vorteil dieses Ansatzes ist, dass die Teilplanzielsetzung im hohen Maße der Zielsetzung des Gesamtunternehmens

⁵ Vgl. Horváth, P. (2003), S. 246; Graßhoff, J. (2003) S. 312-313.

⁶ Vgl. Konetzny, M. (2000a), S. 1.

entsprechen. Nachteilig könnte sich die Vorgabe von „oben“ durch

Identifikationsschwierigkeiten der unteren Ebenen oder nicht erfüllbare Plandaten auswirken.

Der umgekehrte Fall, die progressive Budgetierung (Bottom-up-Ansatz), beginnt auf der untersten Ebene der Organisation. Die Teilpläne werden schrittweise koordiniert, zusammengefasst und der höheren Ebene weitergeleitet, bis die oberste Planungsebene erreicht ist. Endergebnis sind dann Gesamtziele und -pläne. Vorteil dieses Ansatzes ist die Identifizierung der Mitarbeiter mit der Planung. Probleme können allerdings entstehen, wenn die Zusammenfassung aller Teilpläne das gesamtunternehmerische Zielniveau nicht erreicht.

Um die Nachteile beider Ansätze zu vermeiden und die Vorteile zu nutzen, hat sich in der Praxis das Gegenstromverfahren entwickelt. Nachdem die Unternehmensführung einen vorläufigen Plan aufgestellt hat, werden von den untergeordneten Ebenen vorläufige Teilpläne entwickelt. Dann setzt der Rücklauf von „unten“ nach „oben“ ein und es erfolgt eine Überprüfung der Planvorgaben auf ihre Realisierbarkeit. Der Prozess schließt mit einer endgültigen Festlegung der Ziele und Pläne durch die Unternehmungsleitung ab. 7

Zur Veranschauung aller drei Ansätze, soll folgende Abbildung dienen:

Abbildung 1: Verschiedene Ansätze zur Budgetierung

⁷ Vgl. Horváth, P. (2003), S. 217-218; Wöhe, G. (2002), S. 109-110.