Entwicklung und Diskussion des Supply Chain Controlling

III

  Inhaltsverzeichnis  

  Inhaltsverzeichnis  III

  Abbildungsverzeichnis  VI

  Abkürzungsverzeichnis  VII

2  Grundlagen  2

2.1  Supply Chain Management  2

2.1.1  Supply Chain  3

2.1.2  SC-MDefinition  4

2.1.3  Logistik und SCM  7

2.2  Controlling  9

3  Supply Chain Controlling  11

3.1  SCC Ansätze  12

3.2  Abgrenzung von dem Logistik-Controlling  13

3.3  Aufgaben  14

3.3.1  Vertrauen  16

3.3.1.1  Begriffsbestimmung  16

3.3.1.2  Arten von Vertrauen  18

3.3.1.3  Vertrauen in der Supply Chain  19

3.3.1.4  Messen von Vertrauen  20

3.3.2  Kooperationsaufgabe  23

3.3.2.1  Begriffsbestimmung  23

3.3.2.2  Kooperation in der Supply Chain  25

3.3.2.3  Messen von Kooperation  26

3.3.3  Gemeinsames Prozessverständnis  28

3.3.3.1  Prozessbegriff  28

3.3.3.2  Prozessverständnis in der Supply Chain  28

3.3.4  Gemeinsame Fachsprache  30

3.3.5  Informationsversorgung  31

3.3.6  Erfolgsteilung  32

3.3.6.1  Erfolgsteilung in der Supply Chain  32

3.3.6.2  Erfolgsteilung realisieren  33

4  Instrumente des SCC  35

4.1  Strukturanalyse  36

4.1.1  Supply Chain Map  36

4.1.2  Beanspruchungs und Belastbarkeitsportfolio  38

4.1.3  SCOR-Modell  39

4.1.4  Erweiterte Wertschöpfungskettenanalyse  41

4.1.5  Kritische Auseinandersetzung  43

4.2  Kennzahlen  45

4.2.1  Begriff  45

4.2.2  Kennzahlensysteme  46

4.2.3  Kennzahlen für das SCC  47

4.2.4  Selektive Kennzahlen  48

4.3  Beziehungscontrolling  50

4.4  Supply Chain Benchmarking  53

4.4.1  Benchmarking-Definition  53

4.4.2  Benchmarking in der Supply Chain  54

4.5  Kostenmanagement in Supply Chains  56

4.5.1  Target Costing  57

4.5.2  Target Costing in Supply Chains  59

4.5.3  Supply Chain Costing  61

4.5.4  Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung  63

4.5.4.1  Prozesskostenrechnung  63

4.5.4.2  Prozesskostenrechnung in der Supply Chain  66

4.6  Unternehmensübergreifende Balanced Scorecard  69

4.6.1  Die Balanced Scorecard  69

4.6.2  Balanced Scorecard in der Supply Chain  72

5  Die Anwendung des SCC in der Praxis  78

5.1  Studie von Göpfert und Neher  78

5.2  Studie der IDS Scheer AG  79

V

5.3 Studie von Goerke und Hildebrandt........................................ - 80 -

6

Literatur- und Quellenverzeichnis..................................................................- 85 -

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Entwicklungsstufen der Logistik zum SCM  9

  Abbildung 2: Konzeptionelle Paradigmen  17

  Abbildung 3: Kooperation und Vertrauen  24

  Abbildung 4: Instrumente des SCC  35

  Abbildung 5: Supply Chain Map  37

  Abbildung 6: Beanspruchungs und Belastbarkeitsportfolio  39

  Abbildung 7: SCOR-Modell  40

  Abbildung 8: Selektive Kennzahlen  49

  Abbildung 9: Target Costing  58

  Abbildung 10: Chained Target Costing  62

  Abbildung 11: Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung  67

  Abbildung 12: Balanced Scorecard  71

  Abbildung 13: Supply Chain Balanced Scorecard Framework  74

  Abbildung 14: Verknüpfung von Balanced Scorecards  75

  Abbildung 15: Ziele des SCC  79

VII

  Abkürzungsverzeichnis  

  ABC Activity-based Costing  

  AG Aktiengesellschaft  

  BF/M Betriebswirtschaftliches Forschungsinstitut für  

  Fragen der mittelständischen Wirtschaft e.V.  

  BSC Balanced Scorecard  

  BTO Built to Order  

  bzw. beziehungsweise  

  ca. zirka  

  Co. Compagnie  

  CVA Cash Value Added  

  DAX Deutscher Aktienindex  

  d.h. das heißt  

  dm drogerie markt  

  ECR Efficient Consumer Response  

  EDI Electronic Data Interchange  

  ERP Enterprise Resource Planning  

  etc. et cetera  

  et al. et alii  

  e.V. eingetragener Verein  

  EVA Economic Value Added  

  evtl. eventuell  

  F&E Forschung und Entwicklung  

  Fert. Fertigung  

  Forost Forschungsverbund Ost- und Südosteuropa  

  ggf. gegebenenfalls  

  GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung  

  Hrsg. Herausgeber  

  IDS integrierte Datenverarbeitungssysteme  

  IT Information Technology  

VIII

Jg. Jahrgang

KG KPI krp kundenspez. MainLOG MEZ Nr.

NWB ROA S.

SAP SCC SCM SCOR sog.

TCO TCW

u.a.

überarb. usw.

VCH vgl.

vdf z.B.

ZLU

GmbH

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1 Übersicht und Zielsetzung Das Supply Chain Management wird in der Literatur als vorerst letzte Stufe in der Entwicklung der Logistik bezeichnet. 1 Es folgt meist strategischen Gesichtspunkten und lässt die Diskussion über Gewinn- und Kostengrößen häufig außer Acht. Dies resultiert aus der unangepassten Übernahme klassischer Controlling-Ansätze, die unternehmensübergreifende Aktivitäten ignorieren. Entsprechende Defizite sollen im Rahmen eines expliziten Supply Chain Controlling aufgegriffen werden, welches interorganisationale Größen und Prozesse erfassen kann und final für eine gerechte Verteilung der Vorteile einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit innerhalb der Wertschöpfungskette sorgt. 2 Es zeigt sich, dass das Supply Chain Controlling in der Theorie und vor allem in der Praxis noch am Anfang der Entwicklung steht. 3

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die bisherigen Entwicklungen darzustellen und kritisch zu diskutieren. Neben den Grundlagen, Aufgaben und Instrumenten des Supply Chain Controlling sollen vor allem sog. weiche Faktoren im Zusammenhang von Vertrauen und Kooperation zwischen den Supply Chain Partnern erörtert werden.

Nach der Übersicht und Zielsetzung folgen in Kapitel 2, als Grundlage dieser Diplomarbeit, die Definitionen der Begriffe Supply Chain Management und Controlling. Diese werden anhand mehrer Autoren dargestellt und kritisch diskutiert. Außerdem wird das Supply Chain Management in den logistischen Kontext eingeordnet.

Die Definition des Begriffes Supply Chain Controlling ist Thema des dritten Kapitels. Hier werden verschiedene Ansätze dargestellt und es erfolgt eine Abgrenzung zu dem verwandten Logistik-Controlling. Des Weiteren beleuchtet

1 Vgl. Weber, J., Logistikkostenrechnung, 2002, S. 5.

2 Vgl. Kummer, S., Supply Chain Controlling, 2001, S. 82.

3 Vgl. Weber, J./ Bacher, A./Groll, M., Supply Chain Controlling, 2004, S. 167.

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dieses Kapitel die konkreten Aufgaben und Inhalte des Supply Chain Controlling genauer.

Das vierte Kapitel geht auf die wesentlichen Instrumente des Supply Chain Controlling anhand aktueller Literatur ein. Zunächst werden bekannte, traditionelle Controlling-Instrumente vorgestellt und kritisch diskutiert, um dann deren Anwendungen im Supply Chain Controlling zu überprüfen. Der Implementierungsgrad und die Anwendung in der Praxis ist Thema des fünften Kapitels und wird durch drei ausgewählte Studien verdeutlicht. Abschließend wird in dem sechsten Kapitel ein Ausblick über die zukünftigen Herausforderungen an das Supply Chain Controlling gegeben und zentrale Aussagen dieser Diplomarbeit aufgegriffen.

2 Grundlagen

2.1 Supply Chain Management Seit geraumer Zeit wird der Begriff Supply Chain Management (SCM) in Theorie und Praxis behandelt. Immer mehr Unternehmen versuchen dieses Konzept, wegen der hohen Rationalisierungspotentiale einzuführen. 1 Jedoch ist die Diskussion um den Gegenstandsbereich des SCM durch eine hohe Heterogenität geprägt. 2 Dass sich ein einheitliches Verständnis für den SCM- Begriff noch nicht durchgesetzt hat, liegt gemäß Werner daran, „dass der Ansatz seine Wurzeln in der Unternehmenspraxis hat.“ 3 Dies findet Bestätigung durch Cooper, Lambert und Pagh, die hierzu bemerken: „[…] generally, academia is following rather than leading business practice regarding SCM.“ 4 Eine Begriffsbestimmung und Abgrenzung von benachbarten Begriffen aufgrund ausgewählter Definitionen verschiedener Autoren aus unterschiedlichen Fachbereichen erscheinen sinnvoll, um der Diplomarbeit eine entsprechende Basis in Bezug auf den Begriff des SCM zu geben.

1 Vgl. Werner, H., Supply Chain Management, 2008, S. 1.

2 Vgl. Westhaus, M., Supply Chain Controlling, 2007, S. 12.

3 Werner, H., Supply Chain Management, 2008, S. 6.

4 Cooper, M./ Lambert, D./ Pagh, J., New Name, 1997, S. 1.

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2.1.1 Supply Chain

Als Grundlage des SCM soll in diesem Abschnitt der Begriff der Supply Chain betrachtet werden. Supply Chain ist wörtlich mit Angebots-, Lieferanten- oder Versorgungskette zu übersetzen. 1

Gemäß Bliesener besteht diese Versorgungskette aus mehreren ineinander greifenden Gliedern. Der Fokus ist auf die Zulieferer gerichtet. Jedoch werden heutzutage nicht nur die direkten Zulieferer sondern auch deren Lieferanten bis hin zum Lieferanten der sechsten Ebene betrachtet. 2

Ähnlich beschreiben Kortus-Schultes und Ferfer die Supply Chain als „eine Kette von hintereinander geschalteten Lieferanten, die gemeinsam […] abgestimmt arbeiten.“ 3

Eine umfassende Definition der Supply Chain geben Schlüchtermann und Völkl: „Eine Supply Chain ist ein Netzwerk aus mehreren Unternehmen, die gemeinsam eine Leistung für Endkunden erstellen, und wird deshalb auch als unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette bezeichnet. Bei vollständiger Betrachtung verläuft die Supply Chain von der Rohstoffgewinnung bis zu dem Endkunden. Die dabei vertikal aneinander gereihten Unternehmen werden als Stufen der Supply Chain bezeichnet.“ 4

Möller fordert die Ausdehnung des Supply Chain Begriffes hin zu Supply Chain Networks, um auch laterale und horizontale Beziehungen zwischen den Partnern zu berücksichtigen. Jedoch weist der Autor darauf hin, dass aus Komplexitätsgründen oftmals die Analyse der einzelnen Supply Chains ausreichend ist. 5

1 Vgl. Sucky, E., Koordination, 2004, S. 8.

2 Vgl. Bliesener, M.-M., Kollaborationsmöglichkeiten, 2007, S. 60.

3 Kortus-Schultes, D./ Ferfer, U., Marketing, 2005, S. 5.

4 Schlüchtermann, J./ Völkl, S., Rekonfiguration, 2004, S. 285.

5 Vgl. Möller, K., Valuation, 2003, S. 73.

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Des Weiteren könnte gemäß Lehner und Florenz besonders aus praktischer Sicht gefordert werden, „zur noch stärkeren Betonung der Kundenorientierung die Supply Chain als Demand Chain zu bezeichnen, da der gesamte Fluss durch die Supply Chain „demand driven“ ist.“ 1

Marbacher vollzieht dagegen die explizite Verschmelzung der Begriffe Supply Chain und Demand Chain, welche im Wesentlichen auf der Idee einer kollaborativ gestaltbaren Nachfrage basiert. 2 Busch und Dangelmaier verweisen jedoch darauf, dass sich der Begriff Demand Chain in der Literatur nicht durchsetzen konnte. 3

Inhaltlich ist eine Differenzierung zwischen der Interaktion mit den Lieferanten (Supply Chain) und den Kunden (Demand Chain) erforderlich. Da sich der Begriff der Demand Chain in der Literatur jedoch nicht durchsetzen konnte, soll hier Supply Chain als Oberbegriff verwendet werden.

Die Organisation der Supply Chain Partner in einem Netzwerk von verschieden Unternehmen stellt einen wesentlichen Punkt in der Charakterisierung der Supply Chains dar. Jedoch ist dieser aus Komplexitätsgründen bisher in Praxis nicht ausreichend umgesetzt worden. Zusammenfassend ergibt sich für diese Diplomarbeit folgende Definition:

Die Supply Chain ist eine Kette von hintereinander geschalteten Lieferanten, die gemeinsam und abgestimmt in einem Netzwerk aus Unternehmen zusammenarbeiten.

2.1.2 SCM-Definition

Der Begriff SCM wurde Anfang der 80er Jahre durch die angloamerikanischen Berater Oliver und Webber in den USA geprägt. 4 Einzug in die amerikanische

1 Lehner, U./ Florenz, P., Henkel, 2003, S. 142.

2 Vgl. Marbacher, A., Demand, 2001, S. 20f.

3 Vgl. Busch, A./ Dangelmaier, W., Überblick, 2004, S. 4.

4 Vgl. Oliver, K./ Webber, M., Strategy, 1982, S. 63.

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Literatur hielt das SCM in den späten 80er Jahren. Ab Mitte der 90er Jahre wurde dieses auch in Deutschland theoretisch diskutiert und in der Praxis etabliert. 1

So definiert Hahn: „Unter SCM kann man die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse, innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmungen und deren Bereiche verstehen, die im Rahmen von aufeinander folgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erreichen.“ 2

Für Kortus-Schultes und Ferfer, mit einer auf das Marketing bezogenen Sichtweise, umfasst das Supply Chain Management „den unter Kostenaspekten und nach Zielen im Kundenservice optimierten Fluss von Materialien und Informationen einschließlich aller Zwischenlagerstufen bis zum Endprodukt, beginnend vom Ursprungsort der Rohstoffquellen bis hin zum Endkonsumenten.“ 3

Wecker, mit einem stärker IT-lastigen Ansatz, bezeichnet Supply Chain Management als „die integrierte Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle der Material- und Informationsflüsse des Netzwerks aller am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmen mit dem Ziel der optimalen Gestaltung unter Zeit-, Kosten-, Qualitäts- und Flexibilitätsgesichtspunkten.“ 4

Werner hingegen definiert das SCM folgendermaßen: „Ein Supply Chain Management kennzeichnet interne wie netzwerkgerichtete integrierte

1 Vgl. Werner, H., Supply Chain Management, 2008, S. 3.

2 Hahn, D., Problemfelder, 2000, S. 12.

3 Kortus-Schultes, D./ Ferfer, U., Marketing, 2005, S. 6.

4 Wecker, R., Konzeptionalisierung, 2006, S. 24.

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Unternehmensaktivitäten von Versorgung, Entsorgung und Recycling, inklusive begleitende Geld- und Informationsflüsse.“ 1

Als eines der wichtigsten Ziele des SCM betrachten Schlüchtermann und Völkl die Identifikation und Realisierung von überbetrieblichen Einsparungspotentialen. Hierzu sollen insbesondere die Prinzipien der prozessorientierten Organisationsgestaltung herangezogen und auf die überbetriebliche Wertschöpfungskette transformiert werden. 2

Alle genannten Definitionen basieren auf der ganzheitlichen Betrachtung der Wertschöpfungskette (Value Chain) von Porter. Während bei Porter die Wertschöpfung als die selbst erstellten Leistungen einer Unternehmung abzüglich der erbrachten Vor- und Fremdleistungen betrachtet wird 3 , heben Hahn, Wecker und Werner den Netzwerkgedanken hervor. Obwohl alle Autoren die Informationsflüsse in ihre Definitionen einbeziehen, gehen sie in unterschiedlichem Maße auf die anderen Flüsse ein. Nur Hahn nennt in seiner SCM-Definition zusätzlich explizit die Material-, Dienstleistungs- und Geldflüsse.

Auch bei dem Ziel des SCM herrscht keine Einigkeit zwischen den Autoren. Während Hahn allgemein Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen nennt, geht Werner in seiner Definition gar nicht auf ein Ziel des SCM ein. Für Kortus- Schultes und Ferfer stehen Kostenaspekte und Kundenservice im Vordergrund. Wecker hingegen spricht von einer Optimierung unter Zeit-, Kosten-, Qualitäts- und Flexibilitätsgesichtspunkten. Schlüchtermann und Völkl weisen in diesem Zusammenhang auf die notwendige Prozessorientierung hin, um Ziele in einem überbetrieblichen Rahmen realisieren zu können. Auch die Ausdehnung der zu managenden Supply Chain variiert in den einzelnen Definitionen. Für Kortus- Schultes und Ferfer reicht diese vom Ursprungsort der Rohstoffquellen bis hin zum Endkonsumenten. Werner geht in seiner Definition noch weiter, indem er die Entsorgung und das Recycling mit einschließt.

1 Werner, H., Supply Chain Management, 2008, S. 6.

2 Vgl. Schlüchtermann, J./ Völkl, S., Rekonfiguration, 2004, S. 285.

3 Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile, 2000, S. 69.

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Im Rahmen dieser Diplomarbeit findet die ausführliche Definition von Werner vollste Zustimmung, da diese sämtliche Aspekte des SCM erfasst, ohne durch Detailbetrachtungen eingeschränkt zu sein.

2.1.3 Logistik und SCM

Die Begriffe Logistik und SCM werden im Sprachgebrauch und in der Literatur häufig synonym verwendet. 1 Ausgehend von zwei Logistik-Definitionen, soll nachfolgend die Beziehung von Logistik und SCM diskutiert werden.

Eine umfassende, jedoch auf ein Unternehmen beschränkte Definition formulieren Günther und Tempelmeier. Sie verstehen unter Logistik eine ganzheitliche, die einzelnen Funktionsbereiche im Unternehmen übergreifende Betrachtungsweise, deren Ziel in der Optimierung der Material- und der entsprechenden Informationsflüsse zu sehen ist. Die Logistik wird hier als typische Querschnittsfunktion betrachtet, da sie den gesamten Materialfluss des Unternehmens – vom direkten Zulieferer über das Lager und die Produktion bis zum Kunden – betrachtet und optimiert. 2

Bei Pfohl ist folgende Logistik-Definition zu finden: „Die Logistik umfaßt [!] danach sowohl Tätigkeiten der Planung und Steuerung als auch der Realisierung von Güterflüssen. Mit anderen Worten kann man sagen, daß [!] die Funktion der Logistik sowohl im Management als auch in der Durchführung von effizienten unternehmensübergreifenden Güterflüssen und den damit zusammenhängenden Informationsflüssen zur anforderungsgerechten Versorgung von Kunden besteht. Der Fluß [!] der Güter und Informationen erstreckt sich im Idealfall auf die gesamte Versorgungskette und beginnt mit der Güterentstehung und endet mit dem Verbrauch durch den Endkunden.“ 3 Diese Definition ist den SCM-Definitionen des vorherigen Kapitels sehr ähnlich. Dementsprechend erläutert Pfohl an anderer Stelle, „dass das Supply Chain

1 Vgl. Benz, J./ Höflinger, M., Logistikprozesse, 2005, S. 9.

2 Vgl. Günther, H.-O./ Tempelmeier, H., Logistik, 2005, S. 9.

3 Pfohl, H.-C., Logistikmanagement, 2004, S. 4f.

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Management auf der, der Logistikkonzeption entstammenden, ganzheitlichen Fluß- und Prozeßorientierung[!] basiert“. 1

Auch Kotzab weist darauf hin, dass die Grenzen zwischen den Konzepten der integrierten Logistik und des SCM fließend sind, so dass er das SCM als alternative Bezeichnung für das integrierte Logistikmanagement versteht. 2

So setzten in der amerikanischen Literatur Autoren wie Simchi-Levi und Kaminski die beiden Begriffe gleich, indem sie erläutern: „[…], we will not distinguish between logistics and supply chain management […].“ 3

Gemäß Baumgarten, „wird das ganzheitliche Logistik-Management von Unternehmen einer Wertschöpfungskette basierend auf den Haupt- und Teilprozessen […] heute auch als Supply Chain bezeichnet.“ 4

Weber differenziert eindeutig zwischen einzelnen Logistik-Stufen. Als vierte und höchstentwickelte Stufe sieht er das SCM. 5 Jedoch stellt Logistik in seiner Entwicklung die Basis des SCM dar 6 , so wie es in folgender Darstellung verdeutlicht wird.

1 Pfohl, H.-C., Logistik plus, 2000, S. 7.

2 Vgl. Kotzab, H., Logistikkonzeption, 2000, S. 40.

3 Simchi-Levi, D./ Kaminsky, P., Managing, 2004, S. 3.

4 Baumgarten, H., Entwicklungsphasen, 2004, S. 52.

5 Vgl. Weber, J., Handbuch, 2005, S. 476.

6 Vgl. Weber, J., Logistikkostenrechnung, 2002, S. 5.

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Quelle: in Anlehnung an Weber, J., Logistikkostenrechnung, 2002, S. 5 Abbildung 1: Entwicklungsstufen der Logistik zum SCM

Vollste Zustimmung findet Weber in dieser Diplomarbeit, denn eine synonyme Verwendung der Begriffe Logistik und SCM ist im Rahmen dieser Diplomarbeit und vor dem Hintergrund der aktuellen Diskussion um das Supply Chain Controlling nicht sinnvoll, da der integrative und interorganisationale Charakter des SCM weit über einen eng gefassten Logistikbegriff hinausgeht.

2.2 Controlling Das Controlling ist seit langem fest in Theorie und Praxis verankert. Dennoch hat sich bis heute noch kein einheitliches Verständnis über den Controllingbegriff herausgebildet. 1 Mit dem wortverwandten Begriff Kontrolle hat das Controlling nur in Ansätzen Gemeinsamkeiten. 2 Dies bestätigt Stolorz, indem er verdeutlicht, dass die Kontrollfunktion eine wichtige Rolle spielt, jedoch nur eine von vielen ist. 3

1 Vgl. Weber, J., Logistik, 2002, S. 5.

2 Vgl. Baus, J., Controlling, 1996, S. 7.

3 Vgl. Stolorz, C., Beratungsunternehmen, 2005, S. 9.

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Vielmehr wird Controlling abgeleitet von dem englischen Verb „to control“, das mit lenken, steuern, regeln, beeinflussen oder beherrschen übersetzt werden kann. 1 In der Praxis werden bestimmte Aufgaben wie Planung, Kontrolle und Informationsversorgung in fast jedem Unternehmen mit dem Controlling verbunden. 2 In der Theorie sind jedoch verschiedenste Begriffsdefinitionen zu finden:

Reichmann definiert das Controlling als, „[…] zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung.“ 3

Horváth beschreibt den Begriff wie folgt: „ Controlling ist – funktional gesehen – ein Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und auf diese Weise die Adaption und die Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“ 4

Dieser Controllingansatz wird von Küpper erweitert: „Das Controlling unterstützt den Auf- und Ausbau von Organisationsstrukturen, welche die Abstimmung von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen ermöglichen. Es soll für die Implementierung von Anreizsystemen sorgen, die Mitarbeiter zu einem zielkonformen Verhalten veranlassen.“ 5

Weber und Schäffer sehen die Aufgabe des Controlling in der Sicherstellung der Rationalität der Führung, die in den verschiedenen Phasen des Führungszyklus unterschiedliche Ausprägungen annimmt. In Abhängigkeit des

1 Vgl. Mehrmann, E., Berichtswesen, 2004, S. 9.

2 Vgl. Weber, J., Logistik, 2002, S. 5.

3 Reichmann, T., Kennzahlen, 2006 , S. 13.

4 Horváth, P., Controlling, 1996, S. 74.

5 Küpper, H.-U., Controlling, 2001, S. 15.

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jeweiligen Rationalitätsengpass führt die Wahrnehmung der Sicherstellungsfunktion zu ganz unterschiedlichen Ausprägungen der Controllingaufgabe. 1

Während Reichmann das Controlling in einem engen Sinne und als rein informationsorientiert betrachtet, so dass das Controlling auf rechnungswesengestützte Bereitstellung von Informationen reduziert wird, beziehen Horváth und Küpper auch die Koordination innerhalb des Planungs-, Kontroll- und Informationssystems in dessen Aufgabenbereich ein. Zustimmung im Rahmen dieser Diplomarbeit findet der rationalitätsorientierte Controllingansatz von Weber und Schäffer, da dieser die informations- sowie koordinationsorientierten Controlling-Definitionen subsumiert und um das Erkennen und Beseitigen von Rationalitätsdefiziten der Führung erweitert.

3 Supply Chain Controlling Mit der Durchdringung des Konzeptverständnisses von SCM in Theorie und Praxis, wurde die Notwendigkeit erkannt, Controllingaufgaben zu identifizieren, die den spezifischen Anforderungen des SCM Rechnung tragen. 2 Obwohl sich aus dieser Erkenntnis für das Supply Chain Controlling (SCC) eine ansteigende Aufmerksamkeit in der betriebswirtschaftlichen Diskussion ergibt, kann bisher von keiner allgemein anerkannten SCC-Definition gesprochen werden. Dies resultiert aus der Heterogenität der in den vorangegangenen Kapiteln diskutierten Begriffe SCM und Controlling. 3

Nachfolgend soll deshalb zunächst ein Überblick über verschiedene SCC Ansätze gegeben werden. Daraufhin erfolgt eine Abgrenzung von dem verwandten Logistik-Controlling und es werden die Aufgaben und Inhalte des

SCC ermittelt.

1 Vgl. Weber, J./ Schäffer, U., Einführung, 2006, S. 31.

2 Vgl. Otto, A./ Stölzle, W., Thesen, 2003, S. 3.

3 Vgl. Westhaus, M., Supply Chain Controlling, 2007, S. 11.

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3.1 SCC Ansätze

Gemäß Wecker lassen sich analog zu dem Controllingbegriff bei dem SCC informations-, koordinations- und rationalitätsorientierte Konzeptionen unterscheiden. 1 Otto und Stölzle bestätigen dies, weisen aber darauf hin, dass der koordinationsorientierte Ansatz in der Fundierung von Supply Chains keine maßgebliche Rolle spielt. Derzeit dominiert in der Diskussion um den SCC- Begriff der jüngste Ansatz, nämlich die Rationalitätsorientierung, den klassischen informationsorientierten Ansatz. 2

Diesen informationsorientierten Ansatz bringt Werner in seiner Definition zum Ausdruck: „Das Controlling der Supply Chain ist ein Subsystem der Führung. Zu seinen Aufgaben zählen die Planung, die Steuerung und die Kontrolle sämtlicher Aktivitäten innerhalb der Supply Chain. Umgarnt werden diese Tätigkeiten durch die Sicherstellung einer Informationsversorgung des (Supply Chain) Managements.“ 3

Für Zäpfel und Piekarz hingegen steht der koordinationsorientierte Ansatz im Vordergrund, deshalb definiert er SCC wie folgt: „Supply Chain Controlling hat die Aufgabe, sich mit der Zielsetzung, Planung und Steuerung sowie Informationsversorgung der Supply Chain Manager zu befassen und durch Koordination dieser Aktivitäten eine zielgerichtete Regelung der Lieferkette zu gewährleisten.“ 4 Göpfert und Neher als Vertreter des rationalitätsorientierten Ansatzes machen deutlich, dass das SCC dazu beitragen soll, die Effektivität und Effizienz sowie die Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit der Supply Chain Führung zu erhöhen bzw. allgemein betrachtet, eine angemessene Rationalität der Supply Chain Führung zu gewährleisten. 5

1 Vgl. Wecker, R., Konzeptionalisierung, 2006, S. 188.

2 Vgl. Otto, A./ Stölzle, W., Thesen, 2003, S. 11.

3 Werner, H., Supply Chain Management, 2008, S. 242.

4 Zäpfel, G./ Piekarz, B., Regelung, 1996, S. 26.

5 Vgl. Göpfert, I./ Neher, A., Konzeptionen, 2002, S 34.

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Analog zu der Controlling-Definition in Kapitel 2.2 soll auch hier der rationalitätsorientierte Ansatz Anwendung finden, da dieser die informations- sowie koordinationsorientierten Controlling-Definitionen subsumiert und darüber hinaus die Rationalität der Supply Chain Führung gewährleistet.

3.2 Abgrenzung von dem Logistik-Controlling Eine eigenständige und nachhaltige Existenzberechtigung des SCC erfordert eine klare Abgrenzung und Herausstellung der Besonderheiten im Vergleich zu dem ähnlichen Konzept des Logistik-Controlling. 1

Kummer sieht das SCC neben der Einbindung der Logistik in die strategische Unternehmensplanung, der Unterstützung der Formulierung von Logistikstrategien und Sicherstellung von Logistikstrategien als Aufgabe des strategischen Logistik-Controlling. 2

Meyer hingegen macht deutlich, dass das SCC als Sonderfall von den anderen Ausprägungen des Logistik-Controlling abzugrenzen ist, da es eine grundsätzlich andere Sichtweise und Zielsetzung verfolgt. 3

Das Logistik-Controlling sehen Darkow und Richter als solide Basis für das SCC, von der es sich aber zu lösen gilt, um größere Transparenz in den Abläufen zu schaffen. 4

In diesem Zusammenhang ist auch Weber zu nennen, der die Ausgestaltung des Logistik-Controlling von der jeweiligen Entwicklungsstufe der Logistik abhängig macht und dem entsprechend der vierten und bisher höchsten Stufe, nämlich dem SCM, das SCC gegenüber stellt. Jedoch will er das SCC nicht als

1 Vgl. Otto, A./ Stölzle, W., Thesen, 2003, S. 7.

2 Vgl. Kummer, S., Logistik-Controlling, 2004, S. D5-14.

3 Vgl. Meyer, C. M., Komplexitätsmanagement, 2007, S. 20.

4 Vgl. Darkow, I.-L./ Richter, M., Supply Chain Controlling, 2004, S. 115.

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das traditionelle Logistik-Controlling in neuer Verpackung verstanden wissen, da die jeweiligen Fragestellungen sich zu sehr unterscheiden. 1

Arnold, Eßig, Kummer et al. erkennen eine schrittweise Ausdehnung der Einflussbereiche des Logistik- hin zum Supply Chain Controlling. Hieraus resultieren graduelle Veränderungen im Hinblick auf die Konfigurations-, Koordinations- und Integrationsentscheidungen, die von den Supply Chain Partnern zu treffen sind. 2

Während Kummer das SCC als Teil des Logistik-Controlling sieht, herrscht bei den anderen Autoren grundsätzliche Einigkeit darüber, dass das SCC von dem Logistik-Controlling abzugrenzen ist. Jedoch unterscheiden sich die Autoren in dem jeweiligen Differenzierungsgrad. Analog zur Abgrenzung der Logistik von dem SCM finden hier sowohl Darkow und Richter als auch Weber Zustimmung.

Meyer spricht von einer anderen Sichtweise, Weber von einer unterschiedlichen Fragestellung des SCC und Darkow und Richter erwähnen die Loslösung von der Basis. Diese Forderungen werden jedoch nur durch den unternehmensübergreifenden Aspekt begründet, so dass in dem folgenden Kapitel die speziellen Aufgaben und Inhalte des SCC dargestellt werden sollen.

3.3 Aufgaben Schlüchtermann und Völkl verstehen unter den Aufgaben des SCC ganz allgemein, dass dieses für möglichst alle Entscheidungsprobleme des SCM die adäquaten Daten zur Verfügung stellt. 3

Konkreter in seinen Ausführungen ist Gerberich. Dieser nennt als spezifische Aufgaben die einheitliche unternehmensübergreifende Darstellung und

1 Vgl. Weber, J., Logistik, 2002, S.188.

2 Vgl. Arnold, U./ Eßig, M./ Kummer, S. et al., Fortschritt, 2005, S. 46.

3 Vgl. Schlüchtermann, J./ Völkl, S., Rekonfiguration, 2004, S. 285.