Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1  Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit.  1

2  Der Begriff und die Arten der Diversifikation  3

2.1  Der Diversifikationsbegriff  3

2.2  Arten der Diversifikation  4

2.2.1  Formale Einteilung nach der Diversifikationsrichtung  5

2.2.1.1  Die horizontale Diversifikation  5

2.2.1.2  Die vertikale Diversifikation  6

2.2.1.3  Die laterale Diversifikation  7

2.2.2  Einteilung nach der Realisationsform der Diversifikation  8

2.2.2.1  Die interne Diversifikation.  8

2.2.2.2  Externe Diversifikation.  11

3  Chancen und Risiken der Diversifikation  17

3.1  Chancen.  17

3.1.1  Das Synergieziel.  17

3.1.2  Das Wachstumsziel  21

3.1.3  Wettbewerbsfähigkeit  23

3.1.4  Die sozialen Ziele  23

3.2  Risiken  24

3.2.1  Hubritheorie  25

3.2.2  Verminderung der Leistungsfähigkeit  25

3.3  Theorien zur Durchführung einer Diversifikationsstrategie.  26

3.3.1  Portfoliotheorie  26

3.3.2  Free Cash Flow Theorie  32

3.4  Empirische Aussagen  33

4  Energiemarktanalyse.  35

4.1  Die Vergangenheit des Energiemarktes.  35

4.1.1  Der Strommarkt  35

4.1.2  Der Gasmarkt  38

4.2  Die Liberalisierung des Energiemarktes.  39

4.2.1  Der Strommarkt  39

4.2.2  Der Gasmarkt  40

II

4.3  IST-Situation  41

4.3.1  Der Strommarkt  42

4.3.2  Der Gasmarkt  44

4.4  Die zukünftige Entwicklung der Energiemärkte  45

5  Der Ablauf einer Diversifikation  47

5.1  Die interne Diversifikation.  47

5.2  Die externe Diversifikation.  49

5.2.1  Die Strategische Analyse- und Konzeptionsphase  50

5.2.1.1  Die Unternehmensanalyse  50

5.2.1.2  Die Wettbewerbs- und Akquisitionsumfeldanalyse.  52

5.2.1.3  Analyse der Motive und Zielsetzungen mit  

Strategiekonzeption.   53

5.2.2  Die Transaktionsphase  55

5.2.2.1  Kontakt-, Verhandlungsaufnahme und Bietung  56

5.2.2.2  Die Vertragsphasen und die wettbewerbsrechtliche Prüfung  58

5.2.2.3  Die Due Diligence.  59

5.2.2.4  Die Unternehmensbewertung und die Kaufpreisfindung  66

5.2.2.5  Die vertragliche Phase und das Closing.  67

5.2.3  Die Integrationsphase (Post-Merger-Management)  68

5.2.3.1  Das Integrationsdesign.  70

5.2.3.2  Die Durchführung der Integration  72

5.2.3.3  Die Erfolgskontrolle (Post-Merger-Audit)  73

6  Zusammenfassung  75

Literaturverzeichnis   77

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Von losen Formen der Zusammenarbeit bis hin zur  

vollständigen  Übernahme  

Abbildung  2: Vierfelder Matrix von BCG mit Normstrategien.  

Abbildung  3: Neun-Felder-Matrix von McKinsey mit differenzierten  

Normstrategien   

Abbildung  4: Beispiel eines Punktbewertungssystems für die Neun-Felder-  

Matrix   

Abbildung  5: Geplante M A Aktivitäten der einzelnen Branchen.  

Abbildung  6: Veränderung der Profitabilität nach der Transaktion  

Abbildung  7: Struktur der Erdgaswirtschaft in Deutschland.  

Abbildung  8: Regelzonen der deutschen Übertragungsnetzbetreiber  

Abbildung  9: Gap-Analyse: Strategische und operationale Lücken.  

Abbildung  10: Dreistufiges Umweltanalysemodell.  

Abbildung  11: Interessendivergenzen in der Verhandlungsphase  

Abbildung  12: Ablauf einer Due Diligence  

Abbildung  13: Teilbereiche der Strategic Due Diligence  

Abbildung  14: Prozeßschritte der Integrationsphase.  

IV

Abkürzungsverzeichnis

AG = Aktiengesellschaft allg. = allgemein(e) BCG = Boston Consulting Group BDI = Bund der deutschen Industrie e. V. BGW = Bundesverband der deutschen Gas- und Wasserwirtschaft e. V. bzgl. = bezüglich bzw. = beziehungsweise ca. = circa d. h. = das heißt DCF = Discounted Cash Flow DK = Dänemark e. V. = eingetragener Verein EEX = European Energy Exchange EG = Europäische Gemeinschaft etc. = et cetera EU = Europäische Union evtl. = eventuell EVU = Energieversorgungsunternehmen F&E = Forschung und Entwicklung GB = Großbritannien GWB = Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen HR = Human Resource i. d. R. = in der Regel IT = Informationstechnologie LoI = Letter of Intent LPX = Leipzig Power Exchange M&A = Mergers & Acquisitions MoU = Memorandum of Understanding N = Norwegen

V

NL = Niederlande RF = Rußland SGE = strategische Geschäftseinheiten usw. = und so weiter VDEW = Vereinigung deutscher Elektrizitätswerke VIK = Verband der industriellen Energie- und Kraftwirtschaft e. V. VKU = Verband kommunaler Unternehmen e. V. VV = Verbändevereinbarung VV 1 Gas = Verbändevereinbarung 1 für den Erdgasmarkt VV 1 = Verbändevereinbarung 1 VV 2 = Verbändevereinbarung 2 VV 2 Gas = Verbändevereinbarung 2 für den Erdgasmarkt VV 3 = Verbändevereinbarung 3 z. B. = zum Beispiel z. T. = zum Teil

VI

1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Vor dem Hintergrund der Liberalisierung des Energiemarktes ¹ , haben sich die Unternehmen oftmals für eine Strategie der Diversifikation entschieden, d. h. für die Ausdehnung ihrer bisherigen Schwerpunkttätigkeit auf neue Märkte und Leistungsbereiche. Neben der klassischen Form des Wachstums von Unternehmen durch den internen Aufbau von Potentialen etablierte sich eine zweite Form des Wachstums, die mit Hilfe von Unternehmenszusammenschlüssen einen externen Aufbau von Potentialen bewirkt.

In der Energiebranche ist durch die Liberalisierung ein starker Wettbewerb entstanden, welcher nicht nur national, sondern auch international stattfindet. ² Die Unternehmen begegnen dieser Herausforderung mit interner und externer Diversifikation, um ihre Marktanteile zu erweitern und ihre Risiken zu streuen. Der Eintritt in neue Märkte ist mit nicht unerheblichen Risiken verbunden, welche vielfach die Diversifikationsbemühungen zu teuren Fehlinvestitionen werden lassen. So liegt die Frage nahe, welche Einflußgrößen des Diversifikationserfolges Unternehmen im Rahmen ihrer Diversifikationsentscheidungen ins Kalkül ziehen sollten.

Diese Arbeit soll Aufschluß über die kritischen Erfolgsfaktoren geben und die im schlimmsten Fall auftretenden Auswirkungen aufzeigen. Desweiteren werden die Chancen und Risiken beschrieben und der Diversifikationsablauf soll transparent dargestellt werden. Schon diese Ausführungen machen deutlich, daß Erfolge und Risiken von Diversifikationsstrategien schwer abzuschätzen sind.

Die Zahl mißglückter Diversifikationsversuche ist hoch. GUINIVEN z. B. ermittelte für Diversifikationen, die über Eigenentwicklung realisiert wurden, eine „Floprate“ von 80 Prozent. ³ Zu vergleichbaren Ergebnissen kam POR-TER, der im Rahmen einer Langzeitanalyse der Diversifikationserfolge von

¹ Die Bezeichnung Energiemarkt bezieht sich in dieser Arbeit nur auf den Strom- und Gasmarkt.

² Vgl. Eisenhofer (1970) S. 9.

³ Vgl. Guiniven (1986).

1

33 US-Konzernen feststellte, daß mehr als die Hälfte der in neuen Branchen getätigten Akquisitionen und Neugründungen nicht den Erwartungen entsprachen und wieder veräußert oder liquidiert wurden. ⁴ Diese Untersuchungen zeigen, daß viele Diversifikationsvorhaben ohne genaue Abwägung der Chancen und Risiken vorgenommen werden.

Mit der Liberalisierung des Energiemarktes in Deutschland und in der gesamten Europäischen Union, hat der Wettlauf um eine Spitzenposition im nationalen und internationalen Energieversorgungsmarkt begonnen. Ausschlaggebend für die Liberalisierung des Energiemarktes in der EU war die Richtlinie Elektrizität von 1996 und die Richtlinie Gas von 1998, die den freien Wettbewerb ermöglichen sollten. Das Grundprinzip der sozialen Marktwirtschaft, der Wettbewerb, wird nun auch die bestimmende Handlungsmaxime für die Energiewirtschaft. Auf den Ablauf und die Details der Liberalisierung wird in dem Kapitel der Energiemarktanalyse genauer eingegangen.

Zur Vermeidung von Mißverständnissen und Fehlinterpretationen wird im zweiten Kapitel eine terminologische Festlegung des Begriffes und der Formen der Diversifikation vorgenommen. Aufgabe des dritten Abschnittes ist es einen Überblick über die Chancen und Risiken einer Diversifikation zu ermöglichen. Im Anschluß daran werden zwei Theorien vorgestellt. Die Portfo-liotheorie befaßt sich mit der strategischen Planung und die Free Cash Flow Theorie mit der Motivation zur Diversifikation. Das vierte Kapitel befaßt sich mit einer Analyse des Energiemarktes und zeigt die strukturellen Änderungen auf, die durch die Liberalisierung aufgetreten sind. Der Ablauf einer Diversifikation wird im fünften Kapitel beschrieben. Das Hauptaugenmerk wird hierbei auf die externe Diversifikation gelegt, da diese die in der Praxis am häufigsten auftretende Form darstellt. Den Abschluß dieser Arbeit bildet die Zusammenfassung in der die Fragen dieses Kapitels beantwortet werden.

⁴ Vgl. Porter (1988) S. 35.

2

2 Der Begriff und die Arten der Diversifikation

Im Zuge der fortlaufenden Auseinandersetzung mit der Unternehmensdiversifikation hat der Diversifikationsbegriff eine nicht unerhebliche Ausdifferenzierung erfahren, die zu wachsender Konfusion führt. Aus diesem Grund wird der Diversifikationsbegriff im nächsten Abschnitt genau erläutert, und im Anschluß werden die verschiedenen Arten und Formen der Diversifikation beschrieben.

2.1 Der Diversifikationsbegriff

„In der Wissenschaft und in der Praxis finden sich z. T. recht unterschiedliche Auffassungen vom Diversifikationsbegriff. Es ist daher notwendig, jenen für die vorliegende Untersuchung eindeutig zu kennzeichnen und von ähnlichen betriebswirtschaftlichen Sachverhalten abzugrenzen.“ ⁵ Nur auf diese Weise ist es möglich eventuellen Mißverständnissen und Fehlinterpretationen im Bezug auf den Begriff und die inhaltliche Bedeutung der Diversifikation vorzubeugen. ⁶ „Will man Diversifikation charakterisieren, so spricht man in der Wirtschaftspraxis häufig von der „Bildung eines zweiten Standbeins“ oder der „Schaffung eines zweiten Marktes“. Es geht somit darum, das Leistungsspektrum auszuweiten und die Geschäftstätigkeit auf eine breitere Basis zu stellen. Diese noch wenig präzise Umschreibung wurde in der wissenschaftlichen Fachliteratur konkretisiert“ ⁷ , und wird im folgenden beschrieben.

Eine der ersten Begriffsbestimmungen der Unternehmensdiversifikation geht auf ANDREWS zurück, nach dessen Auffassung eine Diversifikation vorliegt, wenn ein Unternehmen mehr als ein Produkt herstellt oder absetzt. ⁸ WOLL beschreibt die Diversifikation als eine „Programmvariation durch Aufnahme

⁵ Jacobs (1991) S. 6.

⁶ Vgl. Döhmen (1989) S. 120.

⁷ Jacobs (1991) S. 6.

⁸ Vgl. Andrews (1951) S. 91.

3

neuer Produkte oder Eindringen in neue Märkte.“ ⁹ Einige Autoren berücksichtigen darüber hinaus in ihren Definitionen auch Ursachen und/oder Ziele, die häufig mit einer Diversifikation verbunden sind. Sie verstehen die Diversifikation als eine langfristige Strategie zur Anpassung des Unternehmens an den Markt, etwa an zyklische Schwankungen oder den technischen Fortschritt. ¹⁰ Die Diversifikation soll das Unternehmensrisiko vermindern, Wachstum erzielen sowie eine gesicherte Position des Unternehmens in der Zukunft gewährleisten. ¹¹ Basierend auf der bisherigen Begriffsdiskussion ist die nachstehende Definition zweckmäßig, die auch den weiteren Ausführungen dieser Arbeit zugrunde gelegt wird:

„Unter dem Begriff Diversifikation soll eine unternehmenspolitische Strategie der planmäßigen Ausdehnung der bisherigen Schwerpunkttätigkeit eines Unternehmens auf angrenzende oder völlig neue Märkte und Leistungsbereiche verstanden werden.“ 12

Im Anschluß an die Erläuterung des Diversifikationsbegriffes werden jetzt die verschiedenen Arten der Diversifikation beschrieben.

2.2 Arten der Diversifikation

Die Arten der Diversifikation sind in diesem Abschnitt nach der Diversifikationsrichtung und der Realisationsform der Diversifikation eingeteilt. Zuerst wird eine Übersicht über die drei Diversifikationsrichtungen gegeben, auf welche die Beschreibung der beiden Realisationsformen der Diversifikation folgt.

⁹ Woll (1991) S. 134.

¹⁰ Vgl. Staudt (1954) S. 121 ff.

¹¹ Vgl. Göttelmann (1969) S. 12; Vgl. Gebert (1983) S. 8.

¹² Jacobs (1991) S. 7.

4

2.2.1 Formale Einteilung nach der Diversifikationsrichtung

Die verschiedenen Diversifikationsrichtungen sind in sehr unterschiedlicher Weise kategorisiert worden. Es soll hier der übersichtlich erscheinenden Einteilung in die horizontale, vertikale und laterale Diversifikation gefolgt werden.

2.2.1.1 Die horizontale Diversifikation

„Eine horizontale Diversifikation ist dadurch gekennzeichnet, daß das neue Geschäftsfeld - obwohl eine neue Leistung in einem bisher noch nicht bearbeiteten Markt angeboten wird - Ähnlichkeiten mit den bisherigen Tätigkeitsbereichen in Bezug auf Kundensegmente, Lieferanten, Vertriebskonzepte etc. aufweist und auf derselben gesamtwirtschaftlichen Produktionsstufe steht.“ ¹³ „Bestimmend für die Wahl einer horizontalen Diversifikationsstrategie ist im allgemeinen die Absicht, Erfahrungen, Kenntnisse, Fähigkeiten und Produktionspotentiale aus den bisherigen Tätigkeitsbereichen für den Diversifikationsbereich zu nutzen und dadurch Synergien zu erzielen.“ 14

Ein Risikofaktor im Zusammenhang mit einer horizontalen Diversifikation wird dann relevant, wenn sich die Unternehmung bei ihrer Diversifikation auf denselben Abnehmerkreis wie bei ihrem originären Leistungsbereich stützt. Denn dadurch verstärkt sich automatisch die Abhängigkeit der Unternehmung von dieser Zielgruppe, wodurch sich das Marktrisiko, d. h. die Anfälligkeit der Unternehmung für Nachfragerückgänge in diesem Marktsegment entsprechend erhöht. 15

¹³ Jacobs (1991) S. 10.

¹⁴ Döhmen (1989) S. 147 f.

¹⁵ Vgl. Gebert (1983) S. 149.

5

2.2.1.2 Die vertikale Diversifikation

„Im Rahmen der vertikalen Diversifikation stößt das Unternehmen in vor-und/ oder nachgelagerte Produktions- bzw. Absatzstufen vor. Dabei sind die neu in das Programm aufgenommenen Leistungen nicht nur für den eigenen Bedarf bestimmt, sondern sie sollten auch (oder ausschließlich) an unternehmensexterne Abnehmer abgesetzt werden. Durch dieses Merkmal erfolgt eine begriffliche Abgrenzung der vertikalen Diversifikation zur vertikalen Integration, bei der an der Leistungsverwertung ausschließlich unternehmensinterne Bereiche partizipieren (z. B. Kauf einer Zulieferfirma, die ausschließlich für die eigene Unternehmung produziert).“ ¹⁶ GORT definiert die vertikale Integration als Verbindung von zwei oder mehreren separaten Produktionsstufen in einer Unternehmung, wobei er von einer separaten Produktionsstufe spricht, wenn eine getrennte Produktion sowohl technisch möglich ist als auch wirtschaftlich erfolgreich sein kann. ¹⁷ Je nachdem, ob es sich bei der vertikalen Diversifikation um Produkte vor- oder nachgelagerter Produktionsstufen handelt, unterscheidet man Vorstufen- und Nachstufendiversifikation. 18

„Als Beispiel für eine Vorstufendiversifikation ist die Strategie eines Herstellers von elektronischen Datenverarbeitungsanlagen anzuführen, der dazu übergeht, Mikro-Chips, die er bisher von Bauelementeherstellern bezogen hat, selbst zu produzieren und dadurch in den Halbleitermarkt eindringt.“ 19

„Eine typische Nachstufendiversifikation findet sich z. B. bei der BASF AG, die neben der Herstellung von Grundchemikalien und Kunststoffen auch nachgelagerte Fertigprodukte wie Farben und Lacke, bauchemische Produkte und Tonträger produziert. Mit einer Nachstufendiversifikation verbindet eine Unternehmung insbesondere die Möglichkeit, den eigenen Wertschöpfungsanteil zu erhöhen und dadurch die Rendite zu verbessern. Von beson-

¹⁶ Jacobs(1991) S. 11.

¹⁷ Vgl. Gort (1962) S. 11 f.

¹⁸ Vgl. Gebert (1983) S. 28.

¹⁹ Döhmen (1989) S. 150.

6

derer Bedeutung ist aber auch, daß auf der Endverarbeitungsstufe eine direkte Einflußnahme auf den Absatz und die Verwendung der betreffenden Produkte möglich ist.“ ²⁰ Ein Risiko der vertikalen Vorstufendiversifikation besteht darin, daß die diversifizierende Unternehmung unter Umständen auch Wettbewerber in ihrem ursprünglichen Leistungsbereich mit den von ihr neu angebotenen Vorstufenprodukten beliefern muß, wodurch sie in eine gewisse Abhängigkeit von diesen Wettbewerbern gerät. Bezüglich einer vertikalen Nachstufendiversifikation besteht die Gefahr, daß das diversifizierende Unternehmen Kunden in seinem angestammten Bereich verliert, da es mit seinen neuen Produkten zu diesen alten Kunden in Wettbewerb tritt.

2.2.1.3 Die laterale Diversifikation

Bei der lateralen Diversifikation bestehen keine oder kaum Ähnlichkeiten zum Stammgeschäft einer Unternehmung. Hier wird die Geschäftstätigkeit in völlig neue, mit dem bisherigen Leistungsprogramm in keinem Zusammenhang stehende Bereiche ausgeweitet. ²¹ „Die diversifizierende Unternehmung begibt sich auf völliges Neuland und stützt sich nicht auf eine vorhandene Vertriebsorganisation, auf bestehende Kundenkontakte oder auf vorliegende Erfahrungen im Produktionsbereich.“ ²² Beispiele für die laterale Diversifikation finden sich in typischen Mischkonzernen. So reicht das Angebotsspektrum des Oetker-Konzerns von Nahrungsmitteln wie Pudding, Backmischungen, Fertiggerichte, über Getränke z. B. Bier und Sekt, bis hin zu Bank-, Versicherungs- und Reedereileistungen. ²³ Als Beispiel soll hier die Tätigkeit einiger Energieversorger dienen, die in den Bereich der Baulanderschließung vordringen. So hat z. B. die EWE AG eine Tochtergesellschaft (Urbanisations-Dienstleistungs GmbH, UDG) gegründet, welche in Zusammenarbeit mit verschiedenen Kreditinstituten bereits achtzig verschiedene Projekte reali- ²⁰ Döhmen(1989) S. 150.

²¹ Vgl. Jacobs (1991) S. 10.

²² Döhmen (1989) S. 154.

²³ Vgl. Jacobs (1991) S. 10 f.

7

siert. Ziel ist es neben den erwirtschafteten Erträgen auch die Übernahme der gesamten Energieversorgung dieser Baugebiete zu erreichen. Aufgrund des Fehlens jeglicher Affinitäten zu den traditionellen Produkt/Markt-Bereichen, wird die laterale Diversifikation als die risikoreichste der drei in diesem Kapitel vorgestellten Diversifikationsarten angesehen. Sie wird aus Gründen der Rentabilitätsverbesserung und der Risikostreuung durchgeführt, wobei die jeweilige Unternehmung im allgemeinen versucht, in sogenannte Wachstumsmärkte ²⁴ zu diversifizieren. 25

2.2.2 Einteilung nach der Realisationsform der Diversifikation

Bei der Einteilung nach der Realisationsform der Diversifikation unterscheidet man zwischen der internen und der externen Diversifikation. Im folgenden werden die interne und externe Umsetzung beschrieben.

2.2.2.1 Die interne Diversifikation

Die interne Diversifikation umfaßt alle Realisationsformen, bei denen die Herstellung und/oder der Vertrieb der neuen Produkte durch das diversifizierende Unternehmen selbst erfolgen, also keine An- bzw. Eingliederung eines fremden Unternehmens vorgenommen wird. ²⁶ „Es lassen sich unterschiedliche Ausprägungen der internen Diversifikation differenzieren. Die umfassendste Form liegt vor, wenn ein Unternehmen alle Wertschöpfungsketten der neuen Produkte von der Entwicklung bis zum Vertrieb vollständig abdeckt.“ ²⁷ Eine breite Anbindung an vorhandene Ressourcen ermöglicht es,

²⁴ Definition aus der einschlägigen Literatur: Wachstumsmärkte sind Märkte, auf denen die Nachfrage stärker

steigt als im Durchschnitt der Gesamtwirtschaft.

²⁵ Vgl. Döhmen (1989) S. 154.

²⁶ Vgl. Weyand (1975) S. 11.

²⁷ Fey (1999) S. 30.

8

eine organische Ausweitung des Leistungsprogramms vorzunehmen. ²⁸ „Für eine derartig umfassende interne Diversifikation spricht die Möglichkeit, die Entwicklungsphasen auf vorherrschende Budgetrestriktionen ausrichten, den Diversifikationsprozeß eigenhändig steuern und den abschließenden Markteintritt selbst bestimmen zu können. Darüber hinaus kann das Unternehmen gegebenenfalls Patentrechte erwerben, die eine langfristig geschützte wirtschaftliche Nutzung der Produktinnovation ermöglichen.“ 29

Diesen technischen und wirtschaftlichen Vorteilen der Eigenentwicklung stehen aber auch eine Reihe von, zum Teil erheblichen, Nachteilen gegenüber. So stellen die Institutionalisierung und die Unterhaltung einer eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilung eine sehr kostenintensive Belastung für jede Unternehmung dar. Eine derartige Abteilung mit einem Mindestmaß an quantitativer und vor allem qualitativer Entwicklungskapazität ist die Grund-voraussetzung für die Eigenentwicklung neuer Produkte. ³⁰ Weiterhin besteht die Möglichkeit, „daß sich die eigenen Entwicklungsaktivitäten unter bestimmten Umständen nicht oder nur nach unverhältnismäßig langen Zeiträumen in marktfähige Produkte überführen lassen.“ ³¹ So erscheint diese Art der internen Diversifikation nur für Unternehmen ratsam, die über ausreichend finanzielle Mittel und das notwendige technische Potential verfügen. 32

Als Alternative zu einer vollständigen Eigenentwicklung und Vermarktung bietet sich eine Lizenzfertigung in Verbindung mit dem Vertrieb an. Hierbei erwirbt das diversifizierende Unternehmen (Lizenznehmer) gegen ein Entgelt (Lizenzgebühr) vom Erfinder (Lizenzgeber) die Erlaubnis zur gewerbsmäßigen Nutzung einer Erfindung, die geschützt oder geheim ist. Eine Lizenz kann Patente, Gebrauchsmuster und/oder Produktions- oder Vertriebs-Know-How beinhalten. 33

²⁸ Vgl. Gebert (1983) S. 36.

²⁹ Fey (1999) S. 30.

³⁰ Vgl. Agthe (1972) S.198.

³¹ Fey (1999) S. 31.

³² Vgl. Fey (1999) S. 31.

³³ Vgl. Döhmen (1989) S. 229.

9

„Dieser Weg ist dann zu bevorzugen, wenn das Diversifikationsvorhaben spezielles Know-How erfordert, auf das das diversifizierende Unternehmen keinen Zugriff hat bzw. das es nur durch unverhältnismäßig hohe Investitionen entwickeln kann. Die Inanspruchnahme einer Lizenz ermöglicht es dem Unternehmen, die Umsetzung der Diversifikation bis zur Einführung eines marktfähigen Produktes erheblich zu verkürzen.“ ³⁴ Desweiteren bietet die Lizenznahme neben dem Vorteil, bei überschaubarem Risiko relativ kurzfristig mit einem neuen Produkt an den Markt herantreten zu können, noch die Möglichkeit, Verfahrensprobleme zu erkunden oder sich mit neuen Technologien vertraut zu machen, um so Anregungen für eine mögliche spätere Eigenentwicklung zu gewinnen. 35

Ein bedeutender Nachteil gegenüber der voll integrierten Diversifikation ist die geringe Einflußnahme auf die Produktqualität, die bei einem lizenzierten Fertigungsverfahren in den wesentlichen Bestandteilen vorbestimmt sein kann. 36

Die dritte Form der internen Diversifikation besteht in dem Zukauf von fertigen Produkten und dem anschließenden Vertrieb über die eigene Absatzorganisation. Diese Art der Diversifikationsrealisation ist die einfachste. ³⁷ „Bei dieser auf den Vertrieb fokussierten internen Diversifikation steht weniger der Anspruch eines innovativen Wettbewerbsverhaltens als vielmehr das Bestreben im Vordergrund, Kunden durch ein vollständiges Produktangebot („fullline-diversification“) an sich zu binden und dadurch Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Dieser Weg bietet sich insbesondere dann an, wenn ein Unternehmen langfristig eine Eigenentwicklung bzw. -fertigung der neu aufgenommenen Produkte anstrebt, jedoch noch nicht über das dazu notwendige Knowhow verfügt.“ 38

³⁴ Fey (1999) S. 31.

³⁵ Vgl. Gebert (1983) S. 37.

³⁶ Fey (1999) S. 31f.

³⁷ Döhmen (1989) S. 230.

³⁸ Fey (1999) S. 32.

10

Maßgebend für den Erfolg einer solchen Strategie sind z. B. eine gute und gleichbleibende Qualität der Ware, günstige Beschaffungspreise sowie Lieferungs- und Zahlungsbedingungen und eine hohe Verläßlichkeit auf den Lieferanten, so daß das diversifizierende Unternehmen mit auskömmlichen Handelsspannen und ohne Lieferengpässe operieren kann. 39

Trotz der relativ unproblematischen Durchführung und anderer Vorteile dieser Strategie, darf nicht übersehen werden, daß die Wettbewerber am Markt den gleichen Weg einschlagen können. Dies hätte zur Folge, daß es zu einer Sättigung in dem neuen Absatzbereich käme und die Ziele der Diversifikation von der jeweiligen Unternehmung nicht erreicht würden. 40

Welchen Weg das diversifizierende Unternehmen wählt, hängt nicht zuletzt von den vorhandenen Ressourcen ab. Verfügt die Unternehmung z. B. über das „technologische Know-how für eine alle Wertschöpfungsketten umfassende Diversifikation“ ⁴¹ , hat jedoch nicht die Möglichkeit das benötigte Kapital aufzubringen, verbleiben dem Unternehmen nur die weniger umfassenden Optionen der Lizenznahme und des Produktzukaufes.

2.2.2.2 Externe Diversifikation

Neben der internen Diversifikation besteht auch die Möglichkeit extern, d. h. „durch die Angliederung bereits bestehender wirtschaftlich selbständiger Unternehmungen“ ⁴² zu diversifizieren. Hierbei bieten sich mit der Akquisition und der Kooperation zwei unterschiedliche Wege an. Die Kooperation unterscheidet sich vom Unternehmenskauf dadurch, daß die betroffenen Unternehmen i. d. R. gleichberechtigt sind und selbständig bleiben.

³⁹ Vgl. Döhmen (1989) S. 231.

⁴⁰ Vgl. Gebert (1983) S. 40.

⁴¹ Fey (1999) S. 32.

⁴² Gebert (1983) S. 40.

11