Vorwort

"Wenn die Begriffe nicht klargestellt sind, dann treffen die Worte nicht das Richtige. Wenn die Worte nicht das Richtige treffen, dann kann man in seinen Aufgaben keinen Erfolg haben, dann können Ordnung und Harmonie nicht blühen. Wenn Ordnung und Harmonie nicht blühen können, dann sind die Strafen nicht gerecht. Wenn die Strafen

"Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer

Obige Sprichwörter/Zitate, haben große Aussagekraft und haben mich in der Findung des Themas meiner Facharbeit bestärkt.

Lange bevor ich mich entschlossen hatte, die Weiterbildung zur Pflegedienstleitung zu absolvieren, bemerkte ich in meinem Berufsalltag als Krankenschwester in überwiegender Tätigkeit im Intensivmedizinischen Bereich, wie schwer Kollegen und Vorgesetzten oftmals einfachste Kommunikation gefallen ist. Ob es sich hierbei um Übergabe von Patienten, Teamsitzungen, Konfliktgespräche oder Dienstanweisungen oder um interdisziplinäre Kommunikation zwischen Abteilungen handelte, spielte eigentlich die kleinste Rolle.

Gerade im medizinischen Bereich ist die körperliche wie psychische Belastung immens hoch.

Umso mehr brauchen Mitarbeitende das Gefühl wertgeschätzt zu werden. In vielen Kliniken klagen Pflegefachkräfte, dass sie die Pflegedienstleitungen nur ab und zu „vorbeihuschen“ sehen, bzw. höchstens in Kurzkommunikationen mit den Stations/Abteilungsleitungen wahrnehmen.

Genau diese Erfahrung die ich selbst im Arbeitsalltag oft genug wahr genommen habe,

hat mich während meiner Weiterbildung zur Pflegedienstleitung durchgehend begleitet. Mir wurde immer bewusster, wie wichtig es sein wird nicht nur betriebswirtschaftliche und rechtliche Kenntnisse zu erwerben und zu realisieren, sondern vor allem die Kunst zu erlernen, Mitarbeiterführung und gute Kommunikation sinnvoll miteinander zu verknüpfen. Nur wenn meine Mitarbeiter mich verstehen, können Sie mich annehmen. Nur wenn ich Kommunikation personalisiere, werden sich Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen. Deshalb möchte ich in dieser Facharbeit die enge Verknüpfung von Führung und Kommunikation aufgreifen.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort   

1.  Einführung  1

1.1  Was bedeutet „Führung“  2

1.2  Grafik/Gliederung der Aufgaben einer Führungskraft  3

2.  Führungsstil? Was ist das eigentlich?  4

2.1  Führungsstile (nach Kurt Lewin 1890-1947)  4

3.  Der Autoritäre Führungsstil  4

3.1  Vorteile des autoritären Führungsstils  5

3.2  Nachtteile des autoritären Führungsstils  5

4.  Der kooperative Führungsstil  6

4.1  Vorteile des kooperativen Führungsstil  7

4.1  Nachteile des kooperativen Führungsstil  7

5.  Laisser-Faire Führungsstil  7

5.1  Vorteile des Laisser-Faire Führungsstils  8

5.2  Nachteile des Laisser-Faire Führungsstils  8

5.3  Vereinfachung der Lewin’schen Führungsstile  8

6.  Grafische Darstellung/Führungsstile/Mitarbeitermotivation  9

7.  Einflussfaktoren auf die Führung  S.10

8.  Führungsverhalten  S.10

9.  Alternative Führungsstile S  12

9.1 Management-by-Techniken S.12

9.2 Management-by-Objectives/Management-by-Exception S.13

9.3 Management-by-Objectives S.14

9.3.1 Die SMART-Aktionen S.14

9.3.2 Fazit Management-by-Objectives (MbO) S.14

10. Management-by-Exception S.14

10.1 Die 4-Phasen-Unterteilung des Management-by-Exception

Führungsstils S.16

10.2 Fazit Management-by-Exception (MbE)/ Management-by-Delegation (MbD) S.16

11. Führungsstile und Mitarbeiterinteraktion im Alltag der PDL S.17

12. Grundverständnis von Kommunikation S.18

12.1 Das vier Ohren/Schnabel Prinzip nach F. Schulz v. Thun S.19

12.2 Kommunikationsmechanismen S.21

12.3 Inhaltsebene und Beziehungsebene in der Kommunikation S.22

13. Selbst-/Fremdwahrnehmung/Johari-Fenster S.23

13.1 Grafische Darstellung Johari Fenster S.24

14. Qualität durch Mitarbeiterentwicklung S.24

14.1 Mitarbeiterbeurteilungsgespräch (Jahresgespräch) mit

Zielvereinbarung S.25

14.2 Zielsetzungsvereinbarungsgespräch S.26

14.3 Checkliste für die PDL/Führungskraft in Vorbereitung auf

das Mitarbeiterbeurteilungsgesprächs mit Zielvereinbarung S.27

14.4 Gesprächsablauf eines Mitarbeiterbeurteilungsgesprächs

mit Zielvereinbarung S.27

15. Konflikte und Konfliktgespräche S.29

15.1 Wann liegt nun ein Konflikt vor? S.29

15.2 Konfliktebenen S.30

15.3 Erkennen und Verstehen von Konfliktsituationen S.31

16. Eskalationsphasen nach Glasl S.31

17. Grundregeln für Mitarbeitergespräche, die Essenz guter

Kommunikation S.34

18. Ausleitung und Fazit S.35

Quellenverzeichnis

Führungsstil und Kommunikationsverhalten im Alltag der Pflegedienstleitung

1.Einführung

Wie ich bereits im Vorwort meiner Facharbeit erwähnt habe, hat mich schon immer der Grundgedanke gereizt, herauszufinden, was eine gute Führungskraft ausmacht. Immer wieder kamen mir deshalb die Begriffe „Kommunikation“ und „Führungsstil“ in den Sinn.

Nachdem das Fach „Führungslehre“, das von unserem geschätzten und erfahrenen Dozenten Hr. Junker geleitet wird erst relativ spät begonnen hatte, konnte ich mir über die Führungsstile und Führungsaufgaben selbst nur marginale Gedanken machen. Die Fächer Organisationslehre, Pflegemanagement und Personalwesen gaben zwar Einblicke in die Mitarbeiterführung, jedoch bei weitem nicht so konkret, wie das Fach Führungslehre dies letztendlich vermochte.

Das Fach Kommunikation wird von Fr. Dr. Sieber unterrichtet. Ihr Unterrichtsstil ist eher liberal und wird vorherrschend von aktuellen Themen bzw. Bedürfnissen der Teilnehmer geleitet.

Da wir dieses Fach schon seit Beginn unserer Weiterbildung haben, konnte ich mir so immer mehr zusammen recherchieren, was ich schon lange vermutet hatte, nämlich, dass beide Themenschwerpunkte, Führungsstil und Kommunikation einander unabdingbar brauchen.

Auch die Praktikumseinsätze, in welchen ich immer sehr viel Verantwortung übertragen bekam, lehrten mich immer wieder, wie wichtig Kommunikation in der Mitarbeiterführung ist. So wird eine Führungskraft, die sich der Kommunikation entzieht, oder nicht stellt, erfahrungsgemäß gerne als „unbrauchbar“ abgestempelt. In meinen Praktikumseinsätzen durfte ich Konfliktgespräche, Beurteilungs-/Zielsetzungsgespräche sowie auch Einstellungsgespräche selbstständig führen Zwar war die PDL immer anwesend und hat mir begleitend zur Seite gestanden, doch durfte ich den Rahmen sowie den Ablauf der Gespräche, selbst bestimmen.

Dass Mitarbeiter wie auch Bewerber absolute Individuen sind, hat sich mir immer mehr eröffnet und mich fasziniert. So lernte ich aus dieser Erfahrung nämlich, dass ich mir zwar einen Leitfaden basteln konnte, der mich durch ein Gespräch führen und am Abschweifen hindern kann, es mir jedoch unmöglich war, nach einem vorgefertigten Schema, ein Bewerbungs-, Mitarbeiterbeurteilungs-/Zielsetzungs- oder gar ein Konfliktgespräch zu führen. Im weiteren Verlauf dieser Facharbeit werde ich genauer auf das Mitarbeiterbeurteilungsgespräch und das Konfliktgespräch eingehen, denn diese beiden Gesprächsarten sind mir in meinen Praktikumseinsätzen doch sehr oft

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Führungsstil und Kommunikationsverhalten im Alltag der Pflegedienstleitung

begegnet und gehören mitunter zu den Alltagsaufgaben einer Führungskraft bzw. einer PDL.

Um zu verdeutlichen wie Führungsstile aussehen, was sie bewirken und wie sie eingesetzt werden, gliedere ich diese Facharbeit grob in die Bereiche Führung/Führungsstile-/verhalten und Kommunikation/Kommunikationsverhalten mit spezieller Darstellung eines Mitarbeiterbeurteilungs-/Zielvereinbarungsgespräches, sowie eines Konfliktgespräches bzw. Verhalten in Konfliktsituationen. In meinen Darstellungen gehe ich von einem kooperativen Führungsstil aus.

1.1 Was bedeutet „Führung“?

Zunächst muss ich erklären, was Führung eigentlich ist. Deshalb möchte ich eine weise Aussage aus dem Unterrichtsskript von Hr. Junker wiedergeben.

Dies bedeutet nun in erster Linie, dass Führung speziell im Sozialbereich, die Koordinierungsaufgaben zwischen den Teilzielen (kleinste produzierende Einheit eines Bereiches, z.B. Station im Krankenhaus oder ein Wohnbereich im Unternehmen)und dem Unternehmensziel (das gemeinsame Ziel aller Abteilungen, Stationen, z.B. des Krankenhaus oder des Pflegeheims) des Unternehmens darstellen. Die Zielorientierung ist der wesentliche Bestandteil. Diese ist wegen der Vielfältigkeit der von den Mitarbeitern mitgebrachten Ziele, die am stärksten ausgeprägte. Zielorientierung in Unternehmen des Sozialwesens meint:

Adjustieren von Motiven der Mitarbeiter (nämlich deren persönliche Ziele) auf ein gemeinschaftliches Ziel (das Ziel des Unternehmens) Adjustieren und Anpassung von sachlichen Zielen der Dienstleistung

¹ Führungslehre/Theoretische Grundlagenskript, Hr. Junker S.11, Zitat

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Führungsstil und Kommunikationsverhalten im Alltag der Pflegedienstleitung

1.2 Gliederung der Aufgaben einer Führungskraft

2 Abb.1

Auch in unserem Unterrichtsskript wird deutlich, dass personenbezogene Aufgaben wie die eigentliche Führung der Mitarbeiter, sowie die Überwachung, dann in Mitleidenschaft gezogen werden, wenn die sachbezogenen Aufgaben, wie Planung, Kontrolle und Organisation überwiegen. Der Kontakt zu den Mitarbeitenden geht unter. Oft wird hier vergessen zu differenzieren. Die klare Unterteilung von sach- bzw. personenbezogenen Führungsaspekten ist sehr sinnvoll. Ansonsten läuft die Führungskraft Gefahr, dass bei zu großer Vermischung der beiden Aufgabenfelder, entweder der Mitarbeiter, oder das Produkt, bzw. die Unternehmensziele leiden. Dass das gewinnen von Mitarbeitern für die Interessen des Unternehmens, der nahe Kontakt zu den Mitarbeitenden und den untergeordneten Führungsebenen, sowie der Austausch vor Ort, durch seinen hohen Personenbezug einfach glaubwürdiger, authentischer und somit viel wirkungsvoller einsetzbar sind. Um gesetzte Teilziele in Etappen, sowie letztendlich die Unternehmensziele zu erreichen, muss dies immer wieder reflektiert werden

Wenn Mitarbeiter intentionell breit gefächert, partizipativ eingesetzt werden, dient dies unter Anderem auch dem Sachbezug (sachbezogene Führungsaufgaben) ³ .

² Führungslehre/Theoretische Grundlagenskript, Hr. Junker, S. 12

³ Führungslehre/Theoretische Grundlagenskript, Hr. Junker, S. 13 Absatz 1

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