Inhalt

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Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  3

Abk  ürzungsverzeichnis  4

Anlagenverzeichnis   5

1  Problemstellung  6

2  Begriffserklärungen und Modelle  7

2.1  Kommunikation  7

2.1.1  Kommunikationsmodelle  8

2.1.2  Kommunikation im Mitarbeitergespräch  9

2.2  Führung  10

3  Mitarbeitergespräch  11

3.1  Anlässe  11

3.2  Vorteile  12

3.3  Ziele  13

4  Führung des Mitarbeitergespräches  14

4.1  Gesprächsstruktur  14

4.2  Vorbereitung  15

4.3  Durchführung  15

4.4  Nachbereitung  16

5  Empirische Untersuchung bei der XXXX  16

6  Fazit  17

6.1  Fehlerquellen  20

6.2  Lösungsansätze für die Praxis  21

Literaturverzeichnis   24

Anlagen   29

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Abbildungsverzeichnis Seite

Abb. 1: Kommunikationsmodell nach Shannon & Weaver 8 Abb. 2: psychologisches Modell der Kommunikation nach Schulz von Thun 9 Abb. 3: Gesprächstechniken im Mitarbeitergespräch 23

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vier-Ohren-Botschaften 9 Tab. 2: Anlässe für Mitarbeitergespräche 12 Tab. 3: Vorteile des Mitarbeitergespräches für MA und FK/Unternehmen 12 Tab. 4: SMARTe Ziele 13 Tab. 5: Integration von Mitarbeitergesprächen in namhaften Unternehmen 19 Tab. 6: Vor- und Nachteile der Non-direktiven Gesprächsführung 22 Tab. 7: Grundhaltungen Non-direktiver Gesprächsführung 22 Tab. 8: Tipps & Empfehlungen 23

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Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Abs. Absatz Aufl. Auflage Bsp. Beispiel bzw. beziehungsweise ca. cirka (zirka) d. h. das heißt erw. erweiterte ff fort folgende FK Führungskraft ggf. gegebenenfalls H. Heft i. d. R. in der Regel Jg. Jahrgang Kap. Kapitel MA Mitarbeiter Mio. Millionen Mrd. Milliarden S. Seite Tab. Tabelle u. und u. a. und andere überarb. überarbeitete usw. und so weiter vgl. vergleiche vollst. vollständig z. B. zum Beispiel

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Anlagenverzeichnis

Anlage 1: HERZBERGs Zwei-Faktoren-Theorie 29

Anlage 2: Kommunikation als Flaschenhals im Unternehmen 29

Anlage 3: Bedürfnisspyramide nach Maslow 29

Anlage 4: Idealtypischer Prozess der Zielvereinbarung 30

Anlage 5: Checkliste Gesprächsführung 31

Anlage 6: Analyse und Bewertung von Leistung und Erfolg 31

Anlage 7: Entwicklungs- /Qualifizierungsplan 32

Anlage 8: Aufzeichnungen zum Mitarbeitergespräch 32

Anlage 9: Vorbereitungsfragen zum Mitarbeitergespräch 33

Anlage 10: Anschreiben und Fragebogen zur empirischen Untersuchung 35

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1 Problemstellung

Kommunikation gilt im Leben häufig als selbstverständlich. Oft funktioniert sie so gut, dass Gedanken darüber überflüssig erscheinen. Doch es tauchen immer wieder, insbesondere in der betrieblichen Praxis, Verständigungsschwierigkeiten auf. Dies verlangt, uns damit auseinander zusetzen. Ein Unternehmen stellt sich zwei Fragen. Wie muss die Arbeit organisiert sein und wie kommuniziere ich diese an die MA? Des Weiteren ergibt sich die Problematik der Mitarbeiterqualifikation und welche Schulung, bzw. Anleitung darüber hinaus nötig ist (vgl. Drumm 2005, 460 ff/Hoffmann 2006).

Erschwerend kommt hinzu, dass die Leistung des einzelnen Individuums im Betrieb von vielen Faktoren beeinflusst wird, welche auf die Leistungsfähigkeit undbereitschaft des Einzelnen wirken. Herzberg spricht von Hygienefaktoren (siehe Anlage 2), wo akzeptable Arbeits-, Kommunikations- und Führungsbedingungen gegeben sein müssen (vgl. Fersch 2002, 12).

Die Dynamik deutscher Unternehmen hält mit den weltwirtschaftlichen Veränderungen nicht mehr Schritt. Will man für die Zukunft gewappnet sein, braucht ein Unternehmen motivierte und qualifizierte MA. Das wichtigste Kapital sind die Potenziale der MA (vgl. Gehringer/Michel 2000, 7 ff). Empirische Untersuchungen belegen, dass die Kommunikation den größten Anteil der täglichen Arbeitszeit von Führungskräften in Anspruch nimmt (vgl. von Beckerath u. a. 1981, 269).

In diesem Zusammenhang spielt die Art und Weise, wie dem MA Informationen durch die FK vermittelt werden, eine entscheidende Rolle. Um letztendlich im Sinne des Unternehmens die Leistung der Arbeitnehmer zu steigern, werden als personelle Führungsinstrumente, in erster Linie Mitarbeitergespräch und -beurteilung eingesetzt (vgl. Drumm 2005, 552).

Gespräche bilden Brücken. Ein wechselseitiger Austausch kann Missverständnisse und Konflikte klären, sowie die Motivation der MA erhöhen (vgl. Koerlin 2008).

Die Hausarbeit greift diese Thematik auf und schildert, wie ein Mitarbeitergespräch durchgeführt werden kann. Die Kommunikation ist das Bindeglied im Gespräch und wird zunächst definiert. Zur Vertiefung werden praxisrelevante Kommunikationsmodelle dargestellt. Zum Abschluss des Kap. 2 wird speziell auf die Kommunikation im Mitarbeitergespräch, sowie die Führungsaspekte eingegangen. Das Mitarbeitergespräch, insbesondere deren Anlässe und Vorteile werden in Kap.

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3 verdeutlicht. Die Führung von MA beinhaltet, dass Ziele vereinbart und kontrolliert werden. Aus diesem Grund werden abschließend Ziele und deren Bedeutung erläutert. Im Kap. 4 werden die einzelnen Phasen des Mitarbeitergespräches beschrieben. Gesprächsvorbereitung, Durchführung und Nachbereitung des Mitarbeitergespräches zeigen, wie dieses laufen kann. Kap. 5 zeigt anhand einer empirischen Untersuchung die Bedeutung dieses Führungsinstrumentes für die XXXX (siehe Anlage 1). Zum Abschluss werden mögliche Fehlerquellen und Lösungsansätze für die Praxis behandelt.

2 Begriffserklärungen und Modelle

Bereits Watzlawik stellte 1969 fest, dass Menschen nicht untereinander kommunizieren können (vgl. Watzlawik/Beavin 2000, 11).

Das Mitarbeitergespräch findet zwischen FK und MA statt. Um auftretende Probleme in diesem Gespräch identifizieren und verstehen zu können, ist es notwendig, sich mit den Grundlagen der Kommunikation zu beschäftigen. Nur so ist es möglich, dass eigene Kommunikationsverhalten, wie das des Partners, zu reflektieren und Verhaltensregeln für die Gesprächsführung abzuleiten. Aus diesem Grund wird nachfolgend Kommunikation definiert und anhand von Modellen veranschaulicht. Sich aus der Kommunikation ergebende Konsequenzen für das Mitarbeitergespräch werden im Kap. 2.1.2 u. 3 geschildert. Abschließend wird Führung definiert, da sie ein entscheidender Faktor im Gespräch ist.

2.1 Kommunikation

Kommunikation rückt als Qualitätsfaktor auf dem Gebiet der internen Unternehmenskommunikation immer stärker in den Vordergrund. Qualität wird nur erreicht, wenn die beteiligten Personen erfolgreich miteinander kommunizieren (vgl. Clermont u. a. 2000, 479).

„ Miteinander arbeiten erfordert immer Kommunikation im zwischenmenschlichen Umgang zum Austausch von Informationen, zur Koordination, Aufgabenverteilung, Abstimmung und Entscheidung“ (Gaugler u. a. 2004, 995). Kommunikation ist der Informationsaustausch zwischen zwei oder mehr Personen. Der Sender übermittelt die Nachricht mittels Sprache, Gestik, Mimik, Sprachmelodie, Körperhaltung und Betonung. Gesendet wird über einen Kanal. Der Empfänger dekodiert vor dem Hintergrund seiner Erwartungen oder Erfahrungen die Nachricht und gibt eine Rückmeldung. Der Kommunikationsprozess ist ein Wech-

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