Projektmanagementoptimierung

INHALTSVERZEICHNIS I

  Inhaltsverzeichnis  

  Abk urzungsverzeichnis  V

  Abbildungsverzeichnis  VI

Tabellenverzeichnis VII   

1  Einleitung  1

2  Grundlagen  2

2.1  Definition Projektmanagement  2

2.2  Voraussetzung Projektmanagement  2

2.2.1  Projektkommunikation  2

2.2.2  Verantwortung des Managements  3

2.2.3  Projektbeteiligte  3

2.2.4  Methodik  4

2.2.5  Ergebnisorientierung und Changemanagement  4

2.3  Aufgaben Projektmanagement  4

2.4  Ziele Projektmanagement  4

2.5  Vermeidung von Fehlern  5

2.5.1  Pr avention  5

2.5.2  Fr uhwarnsystem  5

2.5.2.1  Projektumfeldanalyse  6

2.5.2.2  Risikoanalyse  6

2.5.2.3  Stakeholderanalyse  6

2.5.2.4  Meilensteintrendanalyse  6

2.5.2.5  Kostentrendanalyse  6

2.5.2.6  Leistungswertanalyse  6

INHALTSVERZEICHNIS II

3  Fehler und Auswirkungen im Projektmanagement  7

3.1  Vorgehensweisen Projektmanagement  7

3.1.1  Projektplanung  7

3.1.1.1  Ziele nicht spezifiziert  8

3.1.1.2  Unklare Aufgabenpakete  8

3.1.1.3  Unklare Verantwortlichkeiten  9

3.1.1.4  Fehler in der Kommunikation  9

3.1.1.5  Unrealistischer Zeitplan  10

3.1.1.6  Knappe Ressourcenannahmen  10

3.1.1.7  Fehler im Risikomanagement  11

3.1.2  Projektkontrolle  16

3.1.2.1  Falsche Interpretation der Kennzahlen  17

3.1.2.2  Dokumentation  17

3.1.3  Projektsteuerung  18

3.1.3.1  Gegenmaßnahmen werden in Ihren Auswirkungen  

  falsch eingesch atzt  19

3.1.3.2  Falsche oder keine Gegenmaßnahmen geplant  19

3.1.3.3  Abweichungen werden zu sp at erkannt  19

3.1.3.4  Falsche Kennzahlen  20

3.2  Methoden des Projektmanagements  20

3.2.1  Methodenkompetenz  20

3.2.2  Falscher Einsatzbereich  21

3.2.3  Falscher Zeitpunkt  22

3.2.4  PC-Werkzeuge ben otigen keine Vorkenntnisse  23

3.2.5  Falscher Detaillierungsgrad innerhalb von Methoden  24

INHALTSVERZEICHNIS III

3.2.6  Probleme bei der Einf uhrung neuer Methoden  24

3.2.7  Fehler bei der Nutzung von Methoden  25

3.3  Werkzeuge des Projektmanagements  26

3.3.1  Fehler bei der Beschaffungsplanung  27

3.3.2  Fehler bei der Implementierung  28

3.3.3  Fehler bei der Anwendung  30

3.4  Projektmarketing  31

3.4.1  Mitarbeiter wollen genau wie Kunden uberzeugt werden  31

3.4.2  Projektmarketing wird oft vergessen  32

3.4.3  Projektmarketing darf nicht erst zum Projektende beginnen  33

3.4.4  Keine falschen Versprechungen und L ugen  33

3.4.5  Differenzierte Zielgruppen m ussen differenziert angesprochen  

  werden  33

4  Bewertung  34

4.1  Spezifikation des Beispielprojekts  34

4.1.1  Mitarbeiterstundens atze  34

4.1.2  Projektrahmen  34

4.1.3  Budgetverteilung  35

4.2  Bewertung Vorgehensweisen im Projektmanagement  36

4.3  Bewertung Methoden des Projektmanagements  39

4.4  Bewertung Werkzeuge des Projektmanagements  42

4.5  Bewertung Projektmarketing  45

INHALTSVERZEICHNIS IV

5  Krisenmanagement  48

5.1  Phasen  48

5.1.1  Potentielle Projektkrise  48

5.1.2  Latente Projektkrise  48

5.1.3  Akute, beherrschbare Projektkrise  48

5.1.4  Akute, nicht beherrschbare Projektkrise  48

5.2  Schritte zur Krisenbew altigung  49

5.2.1  Wahrnehmen der Krisensituation  49

5.2.2  Problem annehmen  50

5.2.3  Problemanalyse und erarbeiten von L osungswegen  50

5.2.4  Feedback und Erfolgskontrolle  52

5.3  Weitere Sanierungsm oglichkeiten  52

5.3.1  Krisenwerkstatt  52

5.3.2  Neuaufsetzen  53

5.3.3  Kapazit atserh ohung  53

5.3.4  Outsourcing  53

5.3.5  Stopp und R uckabwicklung  53

6  Fazit  54

  A Literaturverzeichnis  i

ABK ¨ URZUNGSVERZEICHNIS V

Abk¨ urzungsverzeichnis

DIN Deutsches Institut f¨ ur Normung e.V. EXT Externer Berater MA Mitarbeiter MT Manntage

NIST National Institute of Standards and Technology PL Projektleiter

ABBILDUNGSVERZEICHNIS VI

Abbildungsverzeichnis

1 Darstellung einer risk map . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2 Fehlerentstehung vs. Fehlerbehebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 3 Ablauf Projektkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4 Korrekturmaßnahmen im Projektcontrolling . . . . . . . . . . . . . . 19 5 Verteilung des Testaufwands ¨ uber die Projektdauer . . . . . . . . . . 23 6 Einfaches Gantt-Diagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 7 Break Even-Diagramm Vorgehensweisen . . . . . . . . . . . . . . . . 38 8 Break Even-Diagramm Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 9 Break Even-Diagramm Werkzeuge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 10 Break Even-Diagramm Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

TABELLENVERZEICHNIS VII

Tabellenverzeichnis

1 Bewertungsschema zur Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

¨ 2 Uberzeugungsmatrix Vorgehensweisen . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

¨ 3 Uberzeugungsmatrix Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

¨ 4 Uberzeugungsmatrix Werkzeuge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

¨ 5 Uberzeugungsmatrix Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

1 EINLEITUNG 1

1 Einleitung

Ein Unternehmen zu f¨ uhren bedeutet, wirtschaftlich zu handeln und nach Gewinn zu streben. Um Gewinne erzielen zu k¨ onnen, muss sich ein Unternehmen jedoch auf einem Markt behaupten k¨ onnen. Diese einfach klingende Regel ist allerdings, auf einem sich st¨ andig ver¨ andernden Markt, nicht einfach umzusetzen. Die ¨ Ande-

rungen k¨ onnen sowohl durch die Markteilnehmer, also Kunden wie Konkurrenten, als auch durch rechtliche Gegebenheiten entstehen. Um dennoch flexibel auf dem Markt agieren zu k¨ onnen, ist es wichtig, dass ein Unternehmen seine Gesch¨ aftsprozesse fortlaufend auf neue Begebenheiten des Marktes einstellen kann. Bei marginalen ¨ Anderungen ist es ausreichend, entsprechende Anpassungen innerhalb der Linienorganisation durchzuf¨ uhren. Gr¨ oßere ¨ Anderungen werden hingegen im Unter-

nehmen durch Projekte bew¨ altigt. Um diese Projekte schnell und effektiv umsetzen zu k¨ onnen, ist es von zentraler Bedeutung, dass das Unternehmen ¨ uber ein effizientes

Projektmanagement verf¨ ugt. Genau hier beginnen aber die Probleme.

Laut dem, alle 2 Jahre neu aufgelegten, Chaos Report 2007 der Standish Group werden gerade einmal 35% aller IT-Projekte erfolgreich abgeschlossen. Ganze 19% scheitern komplett, und bei 49% der IT-Projekte werden die geplanten Zeit- und Kostenrahmen deutlich ¨ uberschritten. Nach einer Sch¨ atzung des NIST belaufen sich die Kosten zur Behebung von schweren Softwarefehlern in den USA auf j¨ ahrlich 59 Milliarden US-Dollar ¹ .

Diese Fallstudie soll einen ¨ Uberblick ¨ uber die typischen Fehler im Projektmanagement geben, die zu eben diesen Ergebnissen f¨ uhren. Dabei wird sowohl auf Fehler in der Vorgehensweise, bei der Wahl sowie dem Einsatz von Methoden und Werkzeugen, als auch auf Fehler im Projektmarketing eingegangen. Weiterhin wird ein ¨ Uberblick ¨ uber das Krisenmanagement gegeben und die Auswirkungen der Fehler, sowie L¨ osunskonzepte zur Optimierung des Projektmanagements in einer ¨ Uberzeugungsmatrix diskutiert.

¹ Vgl. Schaffry (2007), passim[39]

2 GRUNDLAGEN 2

2 Grundlagen

Projekte sind wichtige Vorhaben mit hohem Aufwand und großem Fehlerpotential. Daher besteht die Notwendigkeit durch Projektmanagement diese Projekte zielorientiert und effizient durchzuf¨ uhren.

2.1 Definition Projektmanagement

Der Begriff des Projektmanagements wird durch die DIN-Norm 69 901 definiert. Demnach ist Projektmanagement ” die Gesamtheit von F¨ uhrungsaufgaben,

-organisation, -techniken und -mitteln f¨ ur die Abwicklung eines Projekts“ ² .

2.2 Voraussetzung Projektmanagement

Der Erfolg von Projekten h¨ angt im Wesentlichen von f¨ unf Faktoren ab. Diese sind f¨ ur alle Arten von Projekten einheitlich und m¨ ussen gesteuert werden, um das Projektziel effizient zu erreichen ³ .

2.2.1 Projektkommunikation

Es ist notwendig, dass die Projektbeteiligten von Projektbeginn an die Notwendigkeit der Durchf¨ uhrung erkennen. Eine gezielte Information ¨ uber den Projekt-fortschritt sowie Projektergebnisse an interne und externe Projektbeteiligte muss fr¨ uhzeitig und w¨ ahrend der gesamten Projektzeit erfolgen ⁴ . Dies schafft die Voraussetzung, dass die Projektbeteiligten in einer schwierigen Lage Restriktionen akzeptieren, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Hierf¨ ur muss das Top-Management die Sinnhaftigkeit des Projektes ¨ uber alle F¨ uhrungsebenen hinweg kommunizieren und vorleben ⁵ .

² Vgl. RKW Band 1 (2001), Seite 30[34]

³ Vgl. St¨ oger (2007), Seite 16[45]

⁴ Vgl. Hagen (o.J.), passim[11]

⁵ Vgl. St¨ oger (2007), Seite 16[45]

2 GRUNDLAGEN 3

2.2.2 Verantwortung des Managements

Das Top-Management sowie alle F¨ uhrungshierarchien m¨ ussen sich klar zu dem Projekt bekennen. Die Notwendigkeit hierzu entsteht, da in Projekten h¨ aufig Konflikte und Widerst¨ ande auftreten. Fehlt hier eine eindeutige Bekenntnis der Manager zu dem Projekt, wird die Umsetzung gef¨ ahrdet ⁶ .

2.2.3 Projektbeteiligte

• Projektleiter

Projektmanagement erfordert einen Projektleiter der mit dieser Aufgabe hauptamtlich betreut ist ⁷ .

• Auftraggeber

Ein starker Auftraggeber ist eine entscheidende Voraussetzung f¨ ur den Projekterfolg. Dieser priorisiert das Projekt und f¨ uhrt Entscheidungen herbei ⁸ .

• Machtpromoter

Machtprozesse k¨ onnen Projekte stark f¨ ordern oder behindern. Daher besteht eine Hauptaufgabe darin, die Machtpromoter zu identifizieren. Durch sie besteht einerseits die M¨ oglichkeit, die Akzeptanz des Projektes zu erh¨ ohen, andererseits k¨ onnen sie das Projekt erheblich unterst¨ utzen, ob inhaltlich, finanziell oder personell.

• Projektzusammensetzung

Im Projekt sollen lediglich die besten F¨ uhrungskr¨ afte und Mitarbeiter eingesetzt werden. In großen und komplizierten Projekten ist eine heterogene Zusammensetzung der Projektgruppe wichtig. Nur mit Hilfe dieser Zusammenstellung kann sichergestellt werden, dass verteiltes Wissen in die Projektarbeit eingebracht wird ⁹ .

⁶ Vgl. St¨ oger (2007), Seite 17[45]

⁷ Vgl. Ohlig (o.J.), passim[27]

⁸ Vgl. Lomnitz (2004), Seite 1[22]

⁹ Vgl. St¨ oger (2007), Seite 18[45]

2 GRUNDLAGEN 4

2.2.4 Methodik

Zu Beginn ist zu definieren, welche Phasen, Termine, Ziele und Formalismen Anwendung finden ¹⁰ . Des Weiteren soll durch die Verwendung der richtigen Software-Tools die Projektarbeit sinnvoll unterst¨ utzt werden ¹¹ .

2.2.5 Ergebnisorientierung und Changemanagement

Das Projekt ist an dem zu erzielenden Ergebnis sowie an dem Auftraggeber auszurichten. In jeder Phase ist zu ¨ uberpr¨ ufen, welche Ver¨ anderungen stattgefunden

haben, und wie die Ressourcen ver¨ andert werden sollten damit eine Ausrichtung auf die wichtigsten Aspekte sichergestellt ist ¹² .

2.3 Aufgaben Projektmanagement

Zu den Hauptaufgaben des Projektmanagements z¨ ahlen Planung, Steuerung und Kontrolle. Diese T¨ atigkeiten werden iterativ in jeder Ablaufphase durchgef¨ uhrt ¹³ . Ein weiterer Bestandteil des Projektmanagements ist die Projektorganisation, welche die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation umfasst. Um die anderen Teilbereiche des Projektmanagements angemessen zu unterst¨ utzen, geh¨ oren auch die Auswahl von Methoden, Werkzeugen und Verfahren zu den Aufgaben des Projektmanagements ¹⁴ .

2.4 Ziele Projektmanagement

Das ¨ ubergeordnete Ziel im Projektmanagement besteht darin, das Projekt erfolgreich, in der geforderten Qualit¨ at, innerhalb des geplanten Zeitrahmens, mit den vorgesehenen Ressourcen abzuschließen. Weitere Ziele sind die Steigerung des Wissens der Projektbeteiligten, die Erhaltung eines attraktiven Arbeitsklimas, sowie das Hinterlassen eines positiven Eindrucks beim Auftraggeber ¹⁵ .

¹⁰ Vgl. St¨ oger (2007), Seite 19[45]

¹¹ Vgl. Hagen (o.J.), passim[11]

¹² Vgl. St¨ oger (2007), Seite 18[45]

¹³ Vgl. Rinza (1998), Seite 15[37]

¹⁴ Vgl. Peter (2002), Seite 47[29]

¹⁵ Vgl. Lichter (2004), Seite 4[21]

2 GRUNDLAGEN 5

2.5 Vermeidung von Fehlern

Der Misserfolg von Projekten ist meistens auf dieselben Ursachen zur¨ uckzuf¨ uhren. Daher sollte bereits im Vorfeld betrachtet werden, wie solche Situationen erkannt und vermieden werden k¨ onnen ¹⁶ .

2.5.1 Pr¨ avention

Nicht alle Fehler lassen sich durch Methoden der Pr¨ avention verhindern. Trotzdem kann durch sie das Auftreten vieler Fehler unterbunden werden ¹⁷ . Die meisten Probleme treten in den Bereichen Menschen, Abl¨ aufe und Systeme auf. Zur Pr¨ avention m¨ ussen insbesondere diese Teilbereiche effektiv gesteuert werden. Um dies zu erreichen muss folgendes sichergestellt sein:

• Informationen

Informationen sind rechtzeitig, pr¨ azise und vollst¨ andig zu erfassen, um die Planung und Kontrolle des Projektfortschritts zu unterst¨ utzen.

• Kommunikation

Die Weitergabe von Informationen findet offen und zeitnah an alle Projektbeteiligten statt. Die Kommunikation erfolgt klar und durchg¨ angig.

• Engagement

Die Projektbeteiligten binden sich mit einem pers¨ onlichen Versprechen an die rechtzeitige Erreichung der vereinbarten Ergebnisse innerhalb der Vorgaben ¹⁸ .

2.5.2 Fr¨ uhwarnsystem

Fr¨ uhwarnsysteme dienen dazu, Probleme, Risiken und Krisen fr¨ uhzeitig zu erkennen, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen einleiten zu k¨ onnen. Die folgenden Analyseverfahren geh¨ oren zu den bew¨ ahrten Fr¨ uhwarnsystemen im Projektmanagement.

¹⁶ Vgl. Portney (2005), Seite 37[30]

¹⁷ Vgl. Berner (2001), passim[3]

¹⁸ Vgl. Portney (2005), Seite 39[30]

2 GRUNDLAGEN 6

2.5.2.1 Projektumfeldanalyse

In der Projektumfeldanalyse wird das Umfeld, in dem das Projekt stattfindet, genau betrachtet. Hierzu geh¨ oren auch die nicht direkt am Projekt beteiligten Mitarbeiter und F¨ uhrungskr¨ afte sowie die Umfeldelemente ¹⁹ .

2.5.2.2 Risikoanalyse

Diese Methode betrachtet das Projekt, den Projektgegenstand, Inhalte und das Projektumfeld. M¨ ogliche Risiken werden aufgelistet, bewertet und L¨ osungsstrategien definiert.

2.5.2.3 Stakeholderanalyse

Die Stakeholderanalyse findet meistens im Rahmen der Projektumfeldanalyse statt. Hier werden alle Personen identifiziert, die ein Interesse am Projekt haben. Ihre An-forderungen werden bestimmt und Konsequenzen und Maßnahmen f¨ ur das Projekt abgeleitet ²⁰ .

2.5.2.4 Meilensteintrendanalyse

Die Meilensteintrendanalyse dient der Terminverfolgung in Projekten. Abweichungen und Trends k¨ onnen mit Hilfe der Meilensteintrendanalyse sofort identifiziert werden ²¹ .

2.5.2.5 Kostentrendanalyse

Mit Hilfe dieser Methode kann eine Kostenverfolgung in Projekten umgesetzt werden. Dazu werden tats¨ achliche Kosten und geplante Kosten w¨ ahrend der gesamten Projektlaufzeit gegen¨ ubergestellt ²² .

2.5.2.6 Leistungswertanalyse

Im Rahmen der Leistungswertanalyse werden Leistungskennzahlen erhoben und berechnet. Aus den drei Basisgr¨ oßen Ist-Kosten, Fertigstellungswert und Planwert

¹⁹ Vgl. Hillebrand (2000), Seite 3[12]

²⁰ Vgl. Angermeier (o.J.), passim[2]

²¹ Vgl. Schober & Habeck (2007), Seite 35[43]

²² Vgl. ebd., Seite 28[43]