Projektmanagementoptimierung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Definition Projektmanagement
2.2 Voraussetzung Projektmanagement
2.2.1 Projektkommunikation
2.2.2 Verantwortung des Managements
2.2.3 Projektbeteiligte
2.2.4 Methodik
2.2.5 Ergebnisorientierung und Changemanagement
2.3 Aufgaben Projektmanagement
2.4 Ziele Projektmanagement
2.5 Vermeidung von Fehlern
2.5.1 Prävention
2.5.2 Frühwarnsystem
2.5.2.1 Projektumfeldanalyse
2.5.2.2 Risikoanalyse
2.5.2.3 Stakeholderanalyse
2.5.2.4 Meilensteintrendanalyse
2.5.2.5 Kostentrendanalyse
2.5.2.6 Leistungswertanalyse

3 Fehler und Auswirkungen im Projektmanagement
3.1 Vorgehensweisen Projektmanagement
3.1.1 Projektplanung
3.1.1.1 Ziele nicht spezifiziert
3.1.1.2 Unklare Aufgabenpakete
3.1.1.3 Unklare Verantwortlichkeiten
3.1.1.4 Fehler in der Kommunikation
3.1.1.5 Unrealistischer Zeitplan
3.1.1.6 Knappe Ressourcenannahmen
3.1.1.7 Fehler im Risikomanagement
3.1.2 Projektkontrolle
3.1.2.1 Falsche Interpretation der Kennzahlen
3.1.2.2 Dokumentation
3.1.3 Projektsteuerung
3.1.3.1 Gegenmaßnahmen werden in Ihren Auswirkungen falsch eingeschätzt
3.1.3.2 Falsche oder keine Gegenmaßnahmen geplant
3.1.3.3 Abweichungen werden zu spät erkannt
3.1.3.4 Falsche Kennzahlen
3.2 Methoden des Projektmanagements
3.2.1 Methodenkompetenz
3.2.2 Falscher Einsatzbereich
3.2.3 Falscher Zeitpunkt
3.2.4 PC-Werkzeuge benötigen keine Vorkenntnisse
3.2.5 Falscher Detaillierungsgrad innerhalb von Methoden
3.2.6 Probleme bei der Einführung neuer Methoden
3.2.7 Fehler bei der Nutzung von Methoden
3.3 Werkzeuge des Projektmanagements
3.3.1 Fehler bei der Beschaffungsplanung
3.3.2 Fehler bei der Implementierung
3.3.3 Fehler bei der Anwendung
3.4 Projektmarketing
3.4.1 Mitarbeiter wollen genau wie Kunden überzeugt werden
3.4.2 Projektmarketing wird oft vergessen
3.4.3 Projektmarketing darf nicht erst zum Projektende beginnen
3.4.4 Keine falschen Versprechungen und Lügen
3.4.5 Differenzierte Zielgruppen müssen differenziert angesprochen werden

4 Bewertung
4.1 Spezifikation des Beispielprojekts
4.1.1 Mitarbeiterstundensätze
4.1.2 Projektrahmen
4.1.3 Budgetverteilung
4.2 Bewertung Vorgehensweisen im Projektmanagement
4.3 Bewertung Methoden des Projektmanagements
4.4 Bewertung Werkzeuge des Projektmanagements
4.5 Bewertung Projektmarketing

5 Krisenmanagement
5.1 Phasen
5.1.1 Potentielle Projektkrise
5.1.2 Latente Projektkrise
5.1.3 Akute, beherrschbare Projektkrise
5.1.4 Akute, nicht beherrschbare Projektkrise
5.2 Schritte zur Krisenbewältigung
5.2.1 Wahrnehmen der Krisensituation
5.2.2 Problem annehmen
5.2.3 Problemanalyse und erarbeiten von Lösungswegen
5.2.4 Feedback und Erfolgskontrolle
5.3 Weitere Sanierungsmöglichkeiten
5.3.1 Krisenwerkstatt
5.3.2 Neuaufsetzen
5.3.3 Kapazitätserhöhung
5.3.4 Outsourcing
5.3.5 Stopp und Rückabwicklung

6 Fazit

A Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

1 Darstellung einer risk map

2 Fehlerentstehung vs. Fehlerbehebung

3 Ablauf Projektkontrolle

4 Korrekturmaßnahmen im Projektcontrolling

5 Verteilung des Testaufwands über die Projektdauer

6 Einfaches Gantt-Diagramm

7 Break Even-Diagramm Vorgehensweisen

8 Break Even-Diagramm Methoden

9 Break Even-Diagramm Werkzeuge

10 Break Even-Diagramm Marketing

Tabellenverzeichnis

1 Bewertungsschema zur Risikoanalyse

2 Überzeugungsmatrix Vorgehensweisen

3 Überzeugungsmatrix Methoden

4 Überzeugungsmatrix Werkzeuge

5 Überzeugungsmatrix Marketing

1 Einleitung

Ein Unternehmen zu führen bedeutet, wirtschaftlich zu handeln und nach Gewinn zu streben. Um Gewinne erzielen zu können, muss sich ein Unternehmen jedoch auf einem Markt behaupten können. Diese einfach klingende Regel ist allerdings, auf einem sich ständig verändernden Markt, nicht einfach umzusetzen. Die Ä nde- rungen können sowohl durch die Markteilnehmer, also Kunden wie Konkurrenten, als auch durch rechtliche Gegebenheiten entstehen. Um dennoch flexibel auf dem Markt agieren zu können, ist es wichtig, dass ein Unternehmen seine Geschäftspro- zesse fortlaufend auf neue Begebenheiten des Marktes einstellen kann. Bei mar- ginalen Ä nderungen ist es ausreichend, entsprechende Anpassungen innerhalb der Linienorganisation durchzuführen. Größere Ä nderungen werden hingegen im Unter- nehmen durch Projekte bewältigt. Um diese Projekte schnell und effektiv umsetzen zu können, ist es von zentraler Bedeutung, dass das Unternehmen über ein effzientes Projektmanagement verfügt. Genau hier beginnen aber die Probleme.

Laut dem, alle 2 Jahre neu aufgelegten, Chaos Report 2007 der Standish Group werden gerade einmal 35% aller IT-Projekte erfolgreich abgeschlossen. Ganze 19% scheitern komplett, und bei 49% der IT-Projekte werden die geplanten Zeit- und Kostenrahmen deutlich überschritten. Nach einer Schätzung des NIST belaufen sich die Kosten zur Behebung von schweren Softwarefehlern in den USA auf jährlich 59 Milliarden US-Dollar^[1].

Diese Fallstudie soll einen Ü berblick über die typischen Fehler im Projektmanage- ment geben, die zu eben diesen Ergebnissen führen. Dabei wird sowohl auf Fehler in der Vorgehensweise, bei der Wahl sowie dem Einsatz von Methoden und Werk- zeugen, als auch auf Fehler im Projektmarketing eingegangen. Weiterhin wird ein Ü berblick über das Krisenmanagement gegeben und die Auswirkungen der Fehler, sowie Lösunskonzepte zur Optimierung des Projektmanagements in einer Ü berzeu- gungsmatrix diskutiert.

2 Grundlagen

Projekte sind wichtige Vorhaben mit hohem Aufwand und großem Fehlerpotential. Daher besteht die Notwendigkeit durch Projektmanagement diese Projekte zielori- entiert und effizient durchzuführen.

2.1 Definition Projektmanagement

Der Begriff des Projektmanagements wird durch die DIN-Norm 69 901 defi- niert. Demnach ist Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, ” -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts“^[2].

2.2 Voraussetzung Projektmanagement

Der Erfolg von Projekten hängt im Wesentlichen von fünf Faktoren ab. Diese sind für alle Arten von Projekten einheitlich und müssen gesteuert werden, um das Pro- jektziel effizient zu erreichen^[3].

2.2.1 Projektkommunikation

Es ist notwendig, dass die Projektbeteiligten von Projektbeginn an die Notwen- digkeit der Durchführung erkennen. Eine gezielte Information über den Projekt- fortschritt sowie Projektergebnisse an interne und externe Projektbeteiligte muss frühzeitig und während der gesamten Projektzeit erfolgen^[4]. Dies schafft die Voraus- setzung, dass die Projektbeteiligten in einer schwierigen Lage Restriktionen akzep- tieren, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Hierfür muss das Top-Management die Sinnhaftigkeit des Projektes über alle Führungsebenen hinweg kommunizieren und vorleben^[5].

2.2.2 Verantwortung des Managements

Das Top-Management sowie alle Führungshierarchien müssen sich klar zu dem Pro- jekt bekennen. Die Notwendigkeit hierzu entsteht, da in Projekten häufig Konflikte und Widerstände auftreten. Fehlt hier eine eindeutige Bekenntnis der Manager zu dem Projekt, wird die Umsetzung gefährdet^[6].

2.2.3 Projektbeteiligte

- Projektleiter

Proj-ktmanagement erfordert einen Projektleiter der mit dieser Aufgabe hauptamtlich betreut ist^[7].

- Auftraggeber

Ein -tarker Auftraggeber ist eine entscheidende Voraussetzung für den Pro- jekterfolg. Dieser priorisiert das Projekt und führt Entscheidungen herbei^[8].

- Machtpromoter

Mach-prozesse können Projekte stark fördern oder behindern. Daher besteht eine Hauptaufgabe darin, die Machtpromoter zu identifizieren. Durch sie be- steht einerseits die Möglichkeit, die Akzeptanz des Projektes zu erhöhen, ande- rerseits können sie das Projekt erheblich unterstützen, ob inhaltlich, finanziell oder personell.

- Projektzusammensetzung

Im Projekt sollen lediglich die besten Führungskräfte und Mitarbeiter einge- setzt werden. In großen und komplizierten Projekten ist eine heterogene Zu- sammensetzung der Projektgruppe wichtig. Nur mit Hilfe dieser Zusammen- stellung kann sichergestellt werden, dass verteiltes Wissen in die Projektarbeit eingebracht wird^[9].

2.2.4 Methodik

Zu Beginn ist zu definieren, welche Phasen, Termine, Ziele und Formalismen Anwen- dung finden^[10]. Des Weiteren soll durch die Verwendung der richtigen Software-Tools die Projektarbeit sinnvoll unterstützt werden^[11].

2.2.5 Ergebnisorientierung und Changemanagement

Das Projekt ist an dem zu erzielenden Ergebnis sowie an dem Auftraggeber aus- zurichten. In jeder Phase ist zu überprüfen, welche Veränderungen stattgefunden haben, und wie die Ressourcen verändert werden sollten damit eine Ausrichtung auf die wichtigsten Aspekte sichergestellt ist^[12].

2.3 Aufgaben Projektmanagement

Zu den Hauptaufgaben des Projektmanagements zählen Planung, Steuerung und Kontrolle. Diese Tätigkeiten werden iterativ in jeder Ablaufphase durchgeführt^[13]. Ein weiterer Bestandteil des Projektmanagements ist die Projektorganisation, wel- che die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation umfasst. Um die anderen Teilbereiche des Projektmanagements angemessen zu unterstützen, gehören auch die Auswahl von Methoden, Werkzeugen und Verfahren zu den Aufgaben des Projekt- managements^[14].

2.4 Ziele Projektmanagement

Das übergeordnete Ziel im Projektmanagement besteht darin, das Projekt erfolg- reich, in der geforderten Qualität, innerhalb des geplanten Zeitrahmens, mit den vorgesehenen Ressourcen abzuschließen. Weitere Ziele sind die Steigerung des Wis- sens der Projektbeteiligten, die Erhaltung eines attraktiven Arbeitsklimas, sowie das Hinterlassen eines positiven Eindrucks beim Auftraggeber^[15].

2.5 Vermeidung von Fehlern

Der Misserfolg von Projekten ist meistens auf dieselben Ursachen zurückzuführen. Daher sollte bereits im Vorfeld betrachtet werden, wie solche Situationen erkannt und vermieden werden können^[16].

2.5.1 Prävention

Nicht alle Fehler lassen sich durch Methoden der Prävention verhindern. Trotzdem kann durch sie das Auftreten vieler Fehler unterbunden werden^[17]. Die meisten Pro- bleme treten in den Bereichen Menschen, Abläufe und Systeme auf. Zur Prävention müssen insbesondere diese Teilbereiche effektiv gesteuert werden. Um dies zu errei- chen muss folgendes sichergestellt sein:

- Informationen

Info-mationen sind rechtzeitig, präzise und vollständig zu erfassen, um die Planung und Kontrolle des Projektfortschritts zu unterstützen.

- Kommunikation

Die -eitergabe von Informationen findet offen und zeitnah an alle Projektbe- teiligten statt. Die Kommunikation erfolgt klar und durchgängig.

- Engagement

Die Projektbeteiligten binden sich mit einem persönlichen Versprechen an die rechtzeitige Erreichung der vereinbarten Ergebnisse innerhalb der Vorgaben^[18].

2.5.2 Frühwarnsystem

Frühwarnsysteme dienen dazu, Probleme, Risiken und Krisen frühzeitig zu erkennen, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Die folgenden Analyseverfah- ren gehören zu den bewährten Frühwarnsystemen im Projektmanagement.

2.5.2.1 Projektumfeldanalyse

In der Projektumfeldanalyse wird das Umfeld, in dem das Projekt stattfindet, genau betrachtet. Hierzu gehören auch die nicht direkt am Projekt beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte sowie die Umfeldelemente^[19].

2.5.2.2 Risikoanalyse

Diese Methode betrachtet das Projekt, den Projektgegenstand, Inhalte und das Pro- jektumfeld. Mögliche Risiken werden aufgelistet, bewertet und Lösungsstrategien definiert.

2.5.2.3 Stakeholderanalyse

Die Stakeholderanalyse findet meistens im Rahmen der Projektumfeldanalyse statt. Hier werden alle Personen identifiziert, die ein Interesse am Projekt haben. Ihre An- forderungen werden bestimmt und Konsequenzen und Maßnahmen für das Projekt abgeleitet^[20].

2.5.2.4 Meilensteintrendanalyse

Die Meilensteintrendanalyse dient der Terminverfolgung in Projekten. Abweichun- gen und Trends können mit Hilfe der Meilensteintrendanalyse sofort identifiziert werden^[21].

2.5.2.5 Kostentrendanalyse

Mit Hilfe dieser Methode kann eine Kostenverfolgung in Projekten umgesetzt wer- den. Dazu werden tatsächliche Kosten und geplante Kosten während der gesamten Projektlaufzeit gegenübergestellt^[22].

2.5.2.6 Leistungswertanalyse

Im Rahmen der Leistungswertanalyse werden Leistungskennzahlen erhoben und be- rechnet. Aus den drei Basisgrößen Ist-Kosten, Fertigstellungswert und Planwert werden die absoluten Größen Kosten- und Terminabweichung, sowie die relativen Größen Kosten- und Terminentwicklungsindex ermittelt^[23].

3 Fehler und Auswirkungen im Projektmanage- ment

Ein erfolgreiches Projekt zeichnet sich dadurch aus, dass die Plangrößen Zeit, Qua- lität und Budget eingehalten werden, und es im Rahmen der abgeschätzten Risi- ken mit der geforderten Funktionalität abgeschlossen wird. In der Praxis sieht es häufig anders aus^[24]. Nicht oder zu spät erkannte Fehler verhindern einen erfolgrei- chen Abschluss des Projektes. Dabei ist festzustellen, dass die häufigsten Fehler im Projektmanagement bereits zu Beginn eines Projekts begangen werden^[25].

3.1 Vorgehensweisen Projektmanagement

Projekterfolg ist planbar. Eine strukturierte und genau durchdachte Vorgehensweise ist das Fundament eines erfolgreichen Projektmanagements.

3.1.1 Projektplanung

Eine sorgfältige Planung ist eine komplexe Aufgabe und Grundvoraussetzung für Projektmanagement. Allerdings ist eine sorgfältige Planung keine Garantie für einen reibungslosen Projektverlauf. Jeder Teil der Projektplanung birgt Unabwägbarkei- ten und Ü berraschungen, die nicht vorhersehbar sind^[26]. Deshalb ist es wichtig, bei der Planung zu berücksichtigen, dass jederzeit unerwartete Situationen eintreten können, auf die spontan und kreativ reagiert werden muss, damit ein problemloser Projektverlauf und somit das Erreichen des Projektziels möglich ist. Bei der Planung ist das Zitat von Lee Iacocca^[27]:

Niemand plant zu versagen, aber die meisten versagen beim Planen“ ” ein nützlicher Hinweis, aus dem sich schließen lässt, dass nicht allein die gute Absicht des Planens für den Erfolg eines Projektverlaufs maßgeblich ist.

3.1.1.1 Ziele nicht spezifiziert

Sind Ziele nicht exakt festgelegt, ist es nicht möglich den Projektverlauf an- gemessen zu überwachen, oder den Verlauf des Projektverlaufs zu beurteilen. Ein Ziel ist nicht alleine durch Einhaltung der SMART Regel (schriftlich, messbar, realisierbar, terminlich erreichbar) klar definiert. Der wichtigste Punkt bei der Zieldefinition ist, dass das Ziel von der Zielgruppe verstanden wird^[28]. Eine klare Zieldefinition wäre zum Beispiel, wenn ein Projektleiter dem Produktionsleiter das Ziel vorgibt, innerhalb von 2 Monaten die Produktion um 50% effektiver zu gestalten. Der Produktionsleiter, der seines Wissens schon effizient arbeitet, hat die Zielformulierung klar verstanden, kann die Umsetzung aber nicht realisieren, weil er nicht weiß, wo er ansetzen soll^[29]. Daher ist eine Klärung der Zielvorstellung neben der exakten und klaren Formulierung des Ziels zwingend notwendig, damit das Ziel als Handlungsanleitung verstanden wird.

3.1.1.2 Unklare Aufgabenpakete

Ein Aufgabenpaket ist eine Einheit in der Projektfeinplanung^[30]. Damit Auf- gabenpakete eindeutig definiert sind, bedarf es folgender Voraussetzungen:

- Das Ergebnis des Aufgabenpakets steht fest
- Die Zeit- und Kostenrahmen sind im Vorfeld festgelegt
- Genau eine Person ist für das Ergebnis des Aufgabenpakets verantwortlich, auch wenn mehrere Teammitglieder an dem Aufgabenpaket arbeiten
- Der Projektmitarbeiter erhält den Auftrag für das Arbeitspaket schriftlich, damit eine spätere Kontrolle möglich ist
- Eine geringe Komplexität des Aufgabenpakets

Nur wenn diese Kriterien erfüllt sind, ist eine Beurteilung der erbrachten Leistung möglich.

3.1.1.3 Unklare Verantwortlichkeiten

Verantwortlichkeiten im Projekt müssen im Vorfeld festgelegt sein, sonst scheitert ein Projekt^[31]. Völlige Autonomie führt in der Zusammenarbeit dazu, dass eine Eigenverantwortung weitestgehend nicht vorhanden ist. In dieser Situation treten verschiedene Probleme auf. Selbst verursachte Fehler werden ignoriert, verschwiegen oder gar einem anderen Mitarbeiter zugeschoben. Arbeiten werden nicht erledigt, weil ein Mitarbeiter sich auf den Anderen verlässt. Damit der Mitarbeiter ein hohes Maß an Eigenverantwortung und damit auch ein Qualitätsbewußtsein entwickelt, müssen seine erledigten Arbeiten ihm später eindeutig zuzuordnen sein. Dabei ist es wichtig, dem Mitarbeiter den Freiraum für seine persönliche Kreativitätsentfaltung zu geben, um Synergien im Team zu erkennen und nutzen zu können.

3.1.1.4 Fehler in der Kommunikation

Eine störungsfreie projektinterne Kommunikation ist wichtig, um eine zielgerechte Umsetzung der Teilaufgaben zu gewährleisten. Die Wahl der Kommunikationsform hängt erheblich von der inhaltlichen Komplexität ab. So wird eine Kundendaten- bank anders übermittelt, als beispielsweise eine kurze Frage zum Projekt^[32]. Eine effektive Kommunikation und die richtige Wahl des Mediums sind wichtig für eine schnelle Problemerkennung und Entscheidungen. Unabhängig von dem verwen- deten Medium ist es wichtig, dass die gewünschten Informationen zielorientiert weitergegeben werden. Dazu müssen folgende Aspekte beachtet werden:

- Unnötige Informationen verzerren oft die eigentliche Botschaft^[33]
- Das Gespräch gerade so informativ zu gestalten, wie es für den Zweck des Gesprächs unbedingt notwendig ist
- Bei unklarer Sachlage ist sofort das Gespräch zu suchen, oder in Form eines Feedbacks nachzufragen^[34]
- Gemeint ist nicht gesagt^[35]
- Gesagt bedeutet nicht zwangsläufig verstanden
- Verstanden bedeutet nicht einverstanden^[36]
- Sicherstellung und Festlegung einer einheitlichen Kommunikation

3.1.1.5 Unrealistischer Zeitplan

Ein unrealistischer Zeitplan übt auf die Projektmitarbeiter unnötigen Druck aus. Dies ist für die Projektarbeit und den Erfolg des Projekts kontraproduktiv. Mitarbeiter werden demotiviert, weil sie sich einer schier unlösbaren Aufgabe gegenüber gestellt sehen^[37]. Durch zu hohen Zeitdruck werden Mitarbeiter gestresst, wodurch die Fehleranfälligkeit an ihren erledigten Arbeiten steigt. Durch den fehlenden realistischen Zeitbezug ist es schwer, Arbeiten im Projekt zu kontrollieren und zu bewerten. Je länger ein Projekt angesetzt ist, desto schwieriger ist eine vorherige Zeitplanung.

3.1.1.6 Knappe Ressourcenannahmen

Der reibungslose Ablauf eines Projekts verlangt, dass die benötigten Ressour- cen rechtzeitig und uneingeschränkt zur Verfügung stehen. Sind Ressourcen jeglicher Art nicht in einem ausreichenden Umfang vorhanden, kommt es zu Verzögerungen, die nur sehr schwer oder gar nicht mehr aufzuholen sind.

3.1.1.6.1 Technische Ressourcen

Technische Ressourcen wie Maschinenpark, Werkzeuge, Arbeitsgeräte oder Computer müssen in einem einwandfrei gepflegten und gewarteten Zustand vorhan- den sein, damit sie während des Projektverlaufs nicht ausfallen und zu unerwarteten terminlichen Verzögerungen führen.

3.1.1.6.2 Menschliche Ressource

Die Planung der menschlichen Ressource ist eine wesentliche Grundlage für Effizienz in einem Projekt. So muss vor Projektbeginn festgelegt werden, wel- che und wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen benötigt werden. Durch zusätzliches Personal, welches auf Bedarf abgerufen werden kann, können Pufferzeiten aufgebaut werden (siehe 3.1.1.7.3 Risikomanagement (Personal)).

3.1.1.6.3 Budget

Um ein Projekt zu planen und anschließend zu realisieren, ist eine vorherige Budgetplanung und vor allem eine Budgetrestriktion unabdingbar. Ohne eine Beschränkung der Ressource Geld werden Projekte sehr kreativ und schwer umsetzbar. Der Kostenrahmen ist nicht nur wichtig um abzuschätzen, was ein Projekt kostet, sondern er bewirkt ebenso, dass die Planer sich auf umsetzbare, kosteneffiziente Lösungen beschränken, anstatt ihrer Kreativität freien Lauf zu lassen^[38]. Bei der Budgetrestriktion ist darauf zu achten, dass unter Einsparungen nicht die Qualität leidet. Einige Maßnahmen, Methoden, Werkzeuge oder auch Personal verursachen hohe Kosten, die berechtigt sind, weil sie entsprechenden Nutzen bringen. Einsparungen an solchen Stellen würden Qualitätseinbußen zur Folge haben.

3.1.1.7 Fehler im Risikomanagement

Fehler im Risikomanagement schaffen Platz für unvorhersehbare Situationen.

Dadurch steigt die Gefahr, dass das Projekt in eine Krise geführt wird. Krisen- situationen können dazu führen (siehe Kapitel 5, Krisenmanagement), dass die eigentliche Zielsetzung, ein Projekt erfolgreich zu beenden, nicht erreicht werden kann.

3.1.1.7.1 Termin

Unter Termin ist ein fixer Zeitpunkt in der Zukunft gemeint. Im Vorfeld festgelegt, ist dafür Sorge zu tragen, dass er auch eingehalten wird. Dabei ist bei der Projektplanung darauf zu achten, wie terminliche Abweichungen erkannt und verhindert werden können. Eine zeitliche Verzögerung kann verschiedene Ursachen haben^[39], wie beispielsweise:

- Termine werden vom Kunden geändert
- Projektstart wird verschoben
- Zwischenabnahmen sind zeitaufwändiger
- Projektverantwortliche kalkulieren oder schätzen die Zeit falsch ein
- Umweltbedingte Verzögerungen, z.B. schlechtes Wetter
- Der eigene Zulieferer hat Lieferschwierigkeiten

3.1.1.7.2 Kosten

Jedes größere Projekt verbirgt Kostenrisiken^[40], die bei Beginn des Projekts eventuell nicht beachtet werden, oder bei Projektstart nicht ersichtlich sind. So ist im Vorfeld zu klären^[41]:

- Wer die Kostenkontrolle für das gesamte Projekt übernimmt, d.h. wer führt während des gesamten Projekts das Kostencontrolling durch
- Bestehen beim Projekt gesetzlich bedingte Auflagen, die zu erfüllen sind
- Besteht durch die angebotene Dienstleistung oder das Produkt eine erweiterte Gewährleistung oder Garantiepflicht
- Müssen besondere Versicherungen für das Personal abgeschlossen werden
- Bestehen Vertragsstrafen bei Terminüberschreitung
- Sind Personal / Materialkosten fixiert oder können sie noch variieren
- Bestehen Finanzrisiken durch steigende Fremdkapitalzinsen
- Sind Budgetkürzungen seitens des Kunden zu erwarten
- Wer trägt die Kosten, wenn der Kunde Ä nderungen wünscht
- Wer trägt die Kosten, wenn der Kunde Informationen zu spät bereitstellt

3.1.1.7.3 Personal

In Projekten gilt der menschliche Einsatz als größtes Erfolgsrisiko^[42]. Die Aus- wertung und Abschätzung des personellen Risikos ist sehr umfangreich, da jeder Projektteilnehmer sehr individuell auf seine Umwelt reagiert. Mitarbeiter können in der Planung nur objektiv betrachtet und bewertet werden, obwohl sie auf verschie- dene Einflüsse subjektiv sehr unterschiedlich und nahezu unkalkulierbar reagieren. So können zu große Erwartungen bei einer Person den Ehrgeiz und Antrieb zu mehr Leistung wecken und bei einer anderen Person genau das Gegenteil, und dass, obwohl beide objektiv betrachtet die gleichen Eigenschaften zu haben scheinen. Ein weiteres Risiko besteht darin, dass die Mitarbeiter durch Fehlzeiten wie Krankheit plötzlich ausfallen und nicht zur Verfügung stehen. Bei der Teamplanung sind die Qualifikationen der Mitarbeiter zu prüfen. Stellt sich fehlendes Know-How erst nach dem Projektstart heraus, ist es nahezu unmöglich mit dem geplanten Personalbudget das Projekt erfolgreich zu beenden.

[...]

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^[1] Vgl. Schaffiry (2007), passim[39]

^[2] Vgl. RKW Band 1 (2001), Seite 30[34]

^[3] Vgl. Stöger (2007), Seite 16[45]

^[4] Vgl. Hagen (o.J.), passim[11]

^[5] Vgl. Stöger (2007), Seite 16[45]

^[6] Vgl. Stöger (2007), Seite 17[45]

^[7] Vgl. Ohlig (o.J.), passim[27]

^[8] Vgl. Lomnitz (2004), Seite 1[22]

^[9] Vgl. Stöger (2007), Seite 18[45]

^[10] Vgl. Stöger (2007), Seite 19[45]

^[11] Vgl. Hagen (o.J.), passim[11]

^[12] Vgl. Stöger (2007), Seite 18[45]

^[13] Vgl. Rinza (1998), Seite 15[37]

^[14] Vgl. Peter (2002), Seite 47[29]

^[15] Vgl. Lichter (2004), Seite 4[21]

^[16] Vgl. Portney (2005), Seite 37[30]

^[17] Vgl. Berner (2001), passim[3]

^[18] Vgl. Portney (2005), Seite 39[30]

^[19] Vgl. Hillebrand (2000), Seite 3[12]

^[20] Vgl. Angermeier (o.J.), passim[2]

^[21] Vgl. Schober & Habeck (2007), Seite 35[43]

^[22] Vgl. ebd., Seite 28[43]

^[23] Vgl. Wicht (2006), Seite 2, 4ff[48]

^[24] Vgl. Tumuscheit (1998), Seite 15ff[46]

^[25] Vgl. Bruce & Langdon (2001), Seite 10ff[7]

^[26] Vgl. Oltman (1999), Seite 60[28]

^[27] Lee Iacocca, *15.10.1924, Manager in der Automobilindustrie

^[28] Vgl. Probst & Haunerdinger (2001), Seite 39[33]

^[29] Vgl. Tumuscheit (1998), Seite 67[46]

^[30] Vgl. Probst & Haunerdinger (2001), Seite 80[33]

^[31] Vgl. Brandes (2002), Seite 103f[6]

^[32] Vgl. Hobbs(2000), Seite 76f[14]

^[33] Vgl. Portney (2007), Seite 276f[31]

^[34] Vgl. Oltmann (1999), Seite 217[28]

^[35] Vgl. Probst & Hauerdinger (2001), Seite 125[33]

^[36] Vgl. ebd., Seite 126[33]

^[37] Vgl. Tumuscheit (1998), Seite 23f[46]

^[38] Vgl. Preißner (2003), Seite 91[32]

^[39] Vgl. Preißner (2003), Seite 75f[32]

^[40] Vgl. Füting & Hahn (2005), Seite 70ff[9]

^[41] Vgl. Hobbs (2000), Seite 55ff[14]

^[42] Vgl. Tumuscheit (1998), Seite 78ff[46]