- II -

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis.   V

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung.  1

1.2  Vorgehensweise  1

2  Grundlagen der Unternehmensführung: Unternehmensorganisation  4

2.1  Traditionelle Organisationsformen  4

2.1.1  Leitungsgefüge als Grundlage der Organisationsstruktur  5

2.1.1.1  Einliniensystem  5

2.1.1.2  Mehrliniensystem  5

2.1.1.3  Stabliniensystem.  6

2.1.2  Differenzierung der Organisationsformen.  6

2.1.2.1  Funktionale Organisation.  6

2.1.2.2  Divisionale Organisation  8

2.1.2.3  Matrixorganisation.  10

2.2  Bedeutung der Organisationsstruktur für das Wissensmanagement.  12

2.3  Moderne Organisationsformen  14

2.3.1  Modulare Organisationsform.  16

2.3.2  Vernetzte Organisationsform  16

2.3.3  Communities  17

2.3.4  Virtuelle Organisationsform  20

3  Grundlagen des Wissensmanagements  22

3.1  Begriffsabgrenzung Wissen.  22

3.1.1  Implizites und explizites Wissen.  22

3.1.2  Individuelles und organisatorisches Wissen  23

3.2  Begriffsabgrenzung Wissensmanagement  25

3.2.1  Wissenstransfer als zentrales Element des Wissensmanagements.  27

3.2.2  Erfolgsfaktoren und Barrieren  29

3.3  Gestaltungsbereiche des Wissensmanagements  31

3.3.1  Informations- und Kommunikationstechnologie  31

3.3.2  Human Ressource Management.  32

3.3.3  Organisation  32

- III -

4  Wissensmanagementsysteme in Abhängigkeit der  Organisationstruktur33

4.1  Wissensmanagementsysteme.  33

4.1.1  Die Wissensspirale  33

4.1.1.1  Ausgestaltung mit Netzwerken  35

4.1.1.1.1  Ausgestaltung mittels der Hypertextorganisation.  35

4.1.1.1.2  Ausgestaltung mittels der Spinnennetz-Organisation.  39

4.1.1.2  Virtuelle Bausteine  41

4.1.1.3  Ausgestaltung mittels einer Community.  42

4.1.2  Das Bausteinmodell.  43

4.1.2.1  Ausgestaltung mit Netzwerken  47

4.1.2.2  Virtuelle Bausteine  50

4.1.2.3  Ausgestaltung mittels einer Community.  50

4.1.3  Das Münchener Modell  52

4.1.3.1  Ausgestaltung mit Netzwerken  56

4.1.3.2  Virtuelle Bausteine  58

4.1.3.3  Ausgestaltung mittels einer Community.  59

4.2  Kritische Betrachtung: Zur Eignung der Ausgestaltung unterschiedlicher  

Wissensmanagementsysteme.   62

4.2.1  Die Wissensspirale  62

4.2.2  Das Bausteinmodell.  63

4.2.3  Das Münchener Modell  64

5  Zusammenfassung und Bewertung der wesentlichen Ergebnisse.  65

Literaturverzeichnis   66

- IV - Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft bzw. beziehungsweise ca. circa d.h. das heißt et al. et alii etc. et cetera f. folgende FAQ Frequently Asked Questions ff. fortfolgende GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hrsg. Herausgeber http hypertext transfer protokoll i.d.R. in der Regel IuKs Informations- und Kommunikations Nr. Nummer S. Seite o.V. ohne Verfasser u.a. und andere v.a. vor allem vgl. vergleiche www world wide web z.B. zum Beispiel

- V -

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Aufbau der Arbeit  

Abb.  2: Organisationsformen der Zukunft  

Abb.  3: Die Wissensbasis  

Abb.  4: Die Wissensspirale  

Abb.  5: Die Hypertext-Organisation  

Abb.  6: Das Spinnennetz  

Abb.  7: Die Wissensspirale in einer Community of Practice  

Abb.  8: Bausteine des Wissensmanagements  

Abb.  9: Die drei Standbeine des Wissensmanagements  

Abb.  10: Das Münchener Wissensmanagementsystem  

Abb  11: Startseite der öffentlichen Wissensbörse „wer-weiss-was“  

- 1 - 1Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Aktives Management von Wissen kann zum Unternehmenserfolg beitragen. Allerdings erfordern neue Umfeldstrukturen breitere Informationen respektive Wissen. Wirtschaftliches Handeln ist komplexer geworden und Wissen muss als Ressource gemanagt werden. 1

An welchem Wissen sich ein Unternehmen orientieren sollte, richtet sich danach, welches Wissen direkt zur Erfüllung der Unternehmensziele bzw. eines bestimmten Unternehmenszwecks beiträgt. In der Praxis wird es verschiedene situationsabhängige bzw. vorteilhafte Modelle geben. Wissen soll nicht nur dem Selbstzweck dienen, sondern Handlungs- und Gestaltungsspielräume für alle Akteure festlegen und Optionen bereitstellen: “The opportunity set confronting an individual or a firm is a function of the individual´s knowledge.“ ² Der Fokus dieser Arbeit liegt auf Wissenskonzeptionen in Abhängigkeit von Organisationsstrukturen. Die Unternehmensziele sollen mit Hilfe der institutionellen Handlungsabläufe über eine Koordination und Motivation der Mitarbeiter erreicht werden. Aktuelle Studien zeigen, dass es dringend erforderlich ist, den Umgang mit Wissen zu professionalisieren. Einer Befragung nach erfüllen 47 Prozent der Befragten wissensintensive Arbeitsaufgaben, bei denen die Generierung und Nutzung von Wissen sehr erfolgsrelevant ist. 69 Prozent der Befragten hingegen üben Wissensmanagement in einer bereits formalisierten Initiative aus. ³ Auf welche Weise die Ausarbeitung des Themas erfolgt, wird im nächsten Abschnitt beschrieben.

1.2 Vorgehensweise

Zunächst werden im zweiten Abschnitt dieser Arbeit wesentliche Aspekte der Unternehmensorganisation dargestellt. Dabei wird mit der klassischen Sichtweise begonnen, um im Verlauf zu überprüfen, inwiefern diese Strukturen grundsätzlich zur Ausgestaltung von Wissensmanagementsystemen geeignet

¹ Vgl. Kmuche (2000), S. 7.

² Jensen, M.C./Meckling, W.H. (1992), S. 253.

³ Vgl. Bahr et al. (2007), S. 1.

- 2 -sind, oder ob nicht vielmehr moderne Organisationsformen erforderlich sind, die nachfolgend dargestellt werden. Der dritte Abschnitt befasst sich mit den theoretischen Grundlagen des Wissensmanagements.

Abb. 1: Aufbau der Arbeit (Quelle: eigene Darstellung)

- 3 -Neben Begriffserklärungen werden vor allem die Erfolgsfaktoren sowie die Barrieren eines effizienten Wissensmanagements dargestellt sowie auf mögli-che Gestaltungsbereiche eingegangen.

Der vierte Abschnitt greift die gewonnenen Erkenntnisse der beiden vorangegangenen Abschnitte auf und stellt ausführlich drei verschiedene Wissenschaftsmanagementsysteme vor. Je nach verwendetem System ergeben sich mehr oder weniger vorteilhafte Möglichkeiten zur Ausgestaltung der Organisationsstruktur. Es wird analysiert, welche Organisationsform für das jeweilige Modell am besten geeignet erscheint. Zudem werden zwei alternative Organi-sationsformen auf das jeweilige Wissensmanagementsystem angewendet, um einen Vergleich zwischen den Systemen zu ermöglichen. Die ermittelten Ergebnisse werden kritisch reflektiert. Der fünfte Teil der Arbeit fasst die wesentlichen Ergebnisse zusammen und bewertet sie. Vorstehende Abbildung 1 ver- anschaulicht den Aufbau der Arbeit.

- 4 - 2Grundlagen der Unternehmensführung: Unternehmensorganisation

„Unter Organisation ist sowohl das zielorientierte ganzheitliche Gestalten von Beziehungen in offenen sozialen Systemen als auch das Ergebnis dieser Tätigkeit zu verstehen.“ ⁴ Eine Organisation ist dann effektiv, wenn sie die richtigen Ziele anstrebt und auch erreicht. Als effizient bezeichnet man den Einsatz der richtigen Mittel, um diese Ziele zu erreichen. ⁵ Organisationen sind auf spezifische Zwecke ausgerichtet, die meist nur teilweise mit den Zielen der Organisationsmitglieder identisch sind. ⁶ Die vorliegende Arbeit wird sich im Fokus mit dem Wissensmanagement als spezifischem Zweck der Organisation befassen.

2.1 Traditionelle Organisationsformen

Im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre wird grundsätzlich zwischen der Aufbauorganisation und der Ablauforganisation unterschieden. Die Aufbauorganisation bezeichnet die Gliederung eines Unternehmens in Teileinheiten (Stellenbildung). Sie ordnet ihnen Aufgaben und Kompetenzen zu und ermöglicht somit die Koordination verschiedener Organisationseinheiten. ⁷ Die Ablauforganisation hingegen regelt primär die inhaltliche, räumliche und zeitliche Abfolge der Arbeitsprozesse. Üblicherweise wird die Organisationsstruktur des Unternehmens mit Hilfe von Organigrammen abgebildet, die die Organisationseinheiten und deren Beziehungen zueinander enthalten. Im Folgenden werden die traditionellen Organisationsformen aufgeführt. Sie sind für das Wissensmanagement deshalb von besonderer Bedeutung, da ein Unternehmen oftmals seine Primärstruktur beibehält und lediglich um ein Wissensmanagementsystem ergänzt. Ebenso finden die traditionellen Organisationsstrukturen auch Einzug in die später dargestellten modernen Organisationsstrukturen bzw. aus den skizzierten Nachteilen ergeben sich wichtige Implikationen für die Ausgestaltung von Wissensmanagementsystemen und modernen Organisationsformen.

⁴ Vahs. (2007), S. 14.

⁵ Vgl. Vahs (2007), S. 14 f.

⁶ Vgl. Schreyögg, G. (2003), S. 9.

⁷ Vgl. Vahs (2007), S. 33.

- 5 - 2.1.1Leitungsgefüge als Grundlage der Organisationsstruktur

2.1.1.1 Einliniensystem

Charakteristisch für das Einliniensystem ist, dass jede Stelle eines Unternehmens eine untergeordnete Stelle hat und somit auch nur dieser Anweisungen erteilen kann. Dies führt zum sogenannten Prinzip der Einheit der Auftragserteilung. 8

Vorteilhaft an diesem System ist, dass es sehr einfach und übersichtlich ist. Ein Gerangel um Kompetenzen findet hier nicht statt, da die Aufgabenverteilung jedem Mitarbeiter klar ist. Ein lückenloser Informationsfluss (top-down) und (bottom-up) ist über alle Hierarchieebenen gewährleistet. 9

Nachteilig sind unter Umständen zu lange Informationswege, wenn das Unternehmen eine bestimmte Größe erreicht hat. Daneben kommt es zu einer starken Belastung der Führungsebene, da alle Anfragen und Probleme sich letztendlich dort konzentrieren. Außerdem werden Konflikte meist nur autoritär gelöst, da die verschiedenen Abteilungen nicht direkt miteinander kommunizieren können. Es besteht die Gefahr der Überorganisation. 10

2.1.1.2 Mehrliniensystem

Bei einem Mehrliniensystem sind die einzelnen Instanzen einer Organisation jeweils mehreren (mindestens zwei) Instanzen unterstellt. ¹¹ Aus diesem Grund wird es auch das „Prinzip des kürzesten Weges“ genannt. ¹² Der Vorteil an diesem System liegt in den direkten Weisungswegen. Es müssen keine umständlichen Wege wie beim Einliniensystem in Kauf genommen werden, um beispielsweise einer Instanz auf gleicher Entscheidungsebene eine Information zukommen zu lassen. Des Weiteren ermöglicht dieses System durch die Verteilung einzelner Funktionen auf mehrere Instanzen eine Spezialisierung der übergeordneten Stellen. 13

⁸ Vgl. Laux/Liermann (2003), S. 183.

⁹ Vgl. Vahs (2007), S. 111.

¹⁰ Vgl. Vahs (2007), S. 111.

¹¹ Vgl. Laux/Liermann (2003), S. 184.

¹² Vgl. Vahs (2007), S. 112.

¹³ Vgl. Vahs (2007), S. 112.

- 6 -Nachteilig an diesem System ist, dass es zu Kompetenzstreitigkeiten kommen kann. Ebenso ist es problematisch, dass ein Fehler sehr schwierig nachzuwei-sen ist, da jede Instanz die Entscheidungen beeinflussen kann. ¹⁴ Es ist ein gro-ßer Bedarf an Führungskräften erforderlich mit umfangreicher Abstimmung und demzufolge Zeitverlusten. 15

2.1.1.3 Stabliniensystem

Das Stabliniensystem ist eine Sonderform des Einzel- oder Mehrliniensystems. Der einzige Unterschied zwischen Einzel- und Mehrliniensystem und dem Stabliniensystem ist, dass einigen Instanzen Stäbe bei der Koordination oder Entscheidungsvorbereitung zugeordnet sind. Ein Stab hat lediglich eine Beratungsfunktion, aber keine Weisungsbefugnis. 16

Der Vorteil einer solchen Organisation ist, dass höhere Instanzen entlastet werden, da beispielsweise Stäbe Information aufbereiten. Außerdem werden sorgfältigere Entscheidungen getroffen, da man das Spezialwissen der Stäbe sich zu Nutzen macht. Insgesamt ergibt sich ein verbesserter Informationsstand der Leitungsstellen. ¹⁷ Als wesentlicher Nachteil ist die Möglichkeit der Manipulation durch die Stäbe sowie das Konfliktpotenzial zwischen Stab und Linie anzusehen. ¹⁸ Die Einrichtung von Stäben bei einer funktionalen Organisation ist üblich und bei fast allen größeren Unternehmen unausweichlich.

2.1.2 Differenzierung der Organisationsformen

2.1.2.1 Funktionale Organisation

Die funktionale Organisation gilt als älteste Organisationsform des Industriebetriebes. ¹⁹ Wesentliches Merkmal dieser, auch Verrichtungsorganisation genannten Struktur ist die Zusammenlegung von ähnlichen Aufgaben auf der

¹⁴ Vgl. Schmalen (2001), S. 186.

¹⁵ Vgl. Vahs (2007), S. 112.

¹⁶ Vgl. Laux/Liermann (2003), S. 184.

¹⁷ Vgl. Vahs (2007), S. 114; Laux/Liermann (2003), S. 184.

¹⁸ Vgl. von der Oelsnitz (2000), S. 51.

¹⁹ Vgl. Vahs (2007), S. 150.

- 7 -zweiten Hierarchieebene in unterschiedliche Funktionsbereiche. ²⁰ Dies können beispielsweise Materialwirtschaft, Produktion, Vertrieb oder Forschung und Entwicklung sein. Hierdurch lassen sich Kostendegressionseffekte erzielen oder/und Spezialisierungseffekte nutzen. ²¹ Charakteristisch ist die direkte Un-terstellung der Funktionsbereiche unter die Unternehmensführung gemäß des Einlinienprinzips. Demzufolge wird die Unternehmensleitung bei allen wichti-gen Entscheidungen konsultiert und es kommt somit zu einer Entscheidungs-zentralisation. Einer Überlastung des Managements kann u.a. durch die Ein-richtung von Stäben entgegengewirkt werden. 22

Gemeinsam haben alle funktional strukturierten Unternehmen die Trennung von kaufmännischem und technischem Funktionsbereich, wobei der ressour-cenorientierte Funktionsbereich die zur Leistungserbringung benötigten Ressourcen beschafft und der leistungsorientierte Funktionsbereich den betrieblichen Output erstellt und für den Absatz der Produkte verantwortlich ist. ²³ Auf der dritten betrieblichen Ebene gibt es wiederum zwei Gliederungsmöglichkeiten. Zum einen besteht die Möglichkeit, die Abteilungen objektbezogen (divisional) zu organisieren, zum anderen kann das Prinzip der Aufgabenspezialisierung (funktional) angewandt werden.

Aufgabe der Unternehmensführung eines funktional strukturierten Betriebes ist es, die Zusammenarbeit der Funktionsbereiche zu koordinieren und zu optimieren. Ebenso muss die Verteilung der Ressourcen optimal gestaltet werden. Daneben kümmert sich die Unternehmensleitung auch um tagesaktuelle Entscheidungen, wobei deren Umsetzung dann den operativen Einheiten unterliegt. 24

Vorteilhaft an der Funktionalorganisation ist, wie bereits ausgeführt, dass es zu einer hohen Spezialisierung und zu Kostendegressionseffekten kommt. Auch die mit der Spezialisierung verbundenen Lern- und Erfahrungskurveneffekte tragen zur Kostendegression bei und gelten deswegen als großer Vorteil der Verrichtungsorganisation. Ein weiterer Vorteil ist die Übersichtlichkeit der

²⁰ Vgl. Schreyögg (2003), S. 129.

²¹ Vgl. Vahs (2007), S. 152.

²² Vgl. Schmalen (2001), S. 185 ff.

²³ Vgl. Vahs (2007), S. 151.

²⁴ Vgl. Vahs (2007), S. 152.

- 8 -Organisation sowie die klare Kompetenzverteilung im Betrieb. Aufgrund des Einliniensystems kommt es zu keinen Kompetenzschwierigkeiten, da stets nur eine höhere Stelle Entscheidungskompetenz besitzt. Dies sorgt für Klarheit bei bestehenden Konflikten. 25

Nachteile liegen vor allem im Entstehen von Ressortegoismen, die zu Suboptimierung führen können. Suboptimierung bedeutet, dass ein Bereich die von der Geschäftsführung vorgegebenen Ziele auf Kosten anderer Bereiche erreicht. Die Zurechenbarkeit von Ergebnissen auf die einzelnen Akteure ist gering. ²⁶ Darüber hinaus verursacht dieser Organisationstyp einen hohen Koordi-nationsaufwand, da die einzelnen Bereiche nur über die Unternehmensleitung miteinander verbunden sind. Somit ist eine Kommunikation zwischen den Abteilungen auf unterer Ebene nicht möglich. Für eine optimale Abstimmung muss stets die Unternehmensleitung mit einbezogen werden, was zu Überlastung dieser führen kann. Ebenso können Konflikte nur autoritär gelöst werden. Eine Möglichkeit, diese Probleme teilweise zu reduzieren, liegt in der Einrichtung von Stäben, die Daten für die Unternehmensführung aufbereiten und Entscheidungen vorbereiten. Mit steigender Unternehmensgröße werden auch die Informationsübertragungswege länger, da die Zahl der Bereiche bzw. Abteilungen ansteigt. Außerdem verringern sich die Kontrollmöglichkeiten der Geschäftsführung, da es aufgrund der längeren Informationswege zu größeren Informationsverlusten kommt. 27

2.1.2.2 Divisionale Organisation

Die ersten divisionalen Organisationen (Sparten-, Geschäftsbereichsorganisationen) entstanden in den zwanziger Jahren des letzten Jahrhunderts in den USA, als stark diversifizierte Unternehmen die Nachteile der funktionalen Organisation (vgl. Abschnitt 2.1.2.1) zu spüren bekamen. ²⁸ Eine divisionale Organisation bzw. eine Spartenorganisation entsteht, wenn die zweite Hierarchieebene eines Betriebes nach Produktgruppen organisiert ist, die sich selbststän-

²⁵ Vgl.Vahs (2007), S. 151 f.; Schmalen (2001), S. 185 ff.

²⁶ Vgl. Schreyögg (2003), S. 130.

²⁷ Vgl. Vahs (2007), S. 153.

²⁸ Vgl. Vahs (2007), S. 157.

- 9 -dig um ihren Bereich kümmern. ²⁹ Die zweite Hierarchieebene ist besonders wichtig und bestimmt die Grundausrichtung des gesamten Systems. 30

Die Ausrichtung der Divisionen kann nach drei Alternativen erfolgen, und zwar nach Produkten, Gebieten oder Kunden. Eine Gliederung nach Produkten ist dann sinnvoll, wenn die Unterschiede der Produkte hinsichtlich Technologie und Marktsegment groß genug sind, um sie organisatorisch zu trennen. Die regionale Divisionalisierung kommt vor allem für Unternehmen in Betracht, bei denen es zu regionalen Besonderheiten bezüglich der Qualität des Produktes oder der Quantität der Nachfrage kommt. So kann die Unternehmensleitung schnelle und marktgerechte Entscheidungen bezüglich der Produktgestaltung treffen. Bei großer Entfernung der Absatzregionen, beispielsweise Auslandsniederlassungen, ist die regionale Strukturierung der Organisation ebenfalls sinnvoll. Besitzt ein Unternehmen unterschiedliche Kundengruppen (z.B. Industrie- und Privatkunden), kann es zur besseren Betreuung auch eine Gliederung der Organisation nach Kunden wählen. ³¹ Die Sparten sind auf der dritten Hierarchieebene normalerweise funktional geregelt, da sie relativ autonom von der Unternehmensführung sind. In sehr großen Unternehmen fasst man Sparten mit ähnlicher Ausrichtung wiederum zu Unternehmensbereichen zusammen, um Verbundeffekte wie beispielsweise Synergieeffekte zu nutzen. 32

Als Vorteil der divisionalen Organisation im Vergleich zur funktionalen Organisation ist die stärkere Motivation der Mitarbeiter anzusehen. Da jeder Sparte eine höhere Entscheidungsfreiheit zusteht, werden mehr Entscheidungen direkt auf unteren Ebenen getroffen werden, was sich motivierend auf die Mitarbeiter auswirkt. Außerdem kommt es zu einer Entlastung der Unternehmensleitung, da diese sich nicht um Teilentscheidungen kümmern muss, sondern vielmehr die strategische Ausrichtung bestimmt. Weitere große Vorteile einer divisionalen Struktur sind auch die Marktnähe und die Flexibilität, denn bedingt durch die geringen Größen kann sich eine Division sehr schnell auf sich ändernde Marktbedürfnisse einstellen. 33

²⁹ Vgl. von Oelsnitz (2000), S. 61.

³⁰ Vgl. Schreyögg (2003), S. 132.

³¹ Vgl. Vahs (2007), S. 158 f.; Schreyögg (2003), S. 132.

³² Vgl. Vahs (2007), S. 158.

³³ Vgl. Vahs (2007), S. 166.

- 10 -Nachteilig an der divisionalen Organisation ist, dass in solch strukturierten Unternehmen suboptimale Ressourcenallokation vorliegen und es zu Doppel-arbeiten kommen kann. ³⁴ Außerdem ist es denkbar, dass es zu Konkurrenzver-halten der Sparten untereinander kommt, denn jeder Spartenleiter muss versu-chen, einen Anteil an den zentral zur Verfügung stehenden Investitionsmitteln von der Unternehmensleitung zu erhalten. Hierüber können Streitigkeiten ent-stehen, sofern es der Unternehmensleitung nicht gelingt, die Verteilung der Finanzmittel fair und unternehmensoptimal zu gestalten. ³⁵ Das Hauptproblem der divisionalen Organisation ist jedoch das Autonomiestreben der einzelnen Sparten auf der einen Seite und der zentrale Koordinationsbedarf auf der ande-ren Seite. Sofern es zu einer zu engen Anbindung der Sparten kommt, kann das dazu führen, dass Entscheidungsspielräume limitiert werden. Daraus folgt, dass die Sparten ihre Markt- und Kundennähe nicht optimal nutzen können und der ursprünglich erwünschte Effekt der Divisionalisierung nicht eintritt.

2.1.2.3 Matrixorganisation

Bei der Matrixorganisation werden zwei Leitungssysteme miteinander verknüpft. Die Mitarbeiter unterstehen einerseits den Abteilungen wie z.B. Beschaffung, Produktion und Vertrieb. Andererseits unterstehen diese auch den Produktmanagern für bestimmte Produktreihen oder Produkte. Matrixorganisationen sind aufgrund zunehmender Alltagskomplexität der Unternehmen entstanden, denn für viele Unternehmen war es problematisch, dass der Ko-ordinationsaufwand nach innen immer größer wurde und es nach außen zu einem Repräsentationsproblem kam. Die Kunden wussten nicht, wer ihr jeweiliger Ansprechpartner im Unternehmen war. ³⁶ Bei der Matrixorganisation handelt es sich im Grunde genommen um eine Kombination aus funktionalen und divisionalen Organisationen. Die Matrixstellen sind der Unternehmensleitung direkt unterstellt und besitzen Weisungsbefugnis gegenüber den Matrixschnittstellen. Diese sind entweder als reine Ausführungsstellen oder als Leitungsstellen konzipiert, denen weitere Organisationseinheiten zugeordnet sind. Die Matrixorganisation birgt ein hohes Konfliktpotenzial, das durch die Zuor-

³⁴ Vgl.von der Oelsnitz (2000), S. 73 f.

³⁵ Vgl. Schmalen (2001), S. 188 f.

³⁶ Vgl. von der Oelsnitz (2000), S. 75.

- 11 -dnung der Matrixschnittstellen zu jeweils zwei Matrixstellen entsteht. ³⁷ Diese Konflikte werden aber bewusst in Kauf genommen, um so für jede Situation die beste Lösung zu ermitteln. Bei Konflikten gibt es keine Entscheidungs-regeln, um durch Argumentation die beste Lösung für das Unternehmen finden zu müssen. Hierdurch ergeben sich positive Effekte durch eine mittels einer Diskussion gefundene Lösung. Die entstehenden Reibungsverluste werden als nicht so wichtig betrachtet. Dies wird auch als institutionalisierter Konflikt bezeichnet. 38

Vorteilhaft an der Matrixorganisation ist, dass Lösungen unter Berücksichtigung von unterschiedlichen Standpunkten aus betrachtet gefunden werden, denn bei jedem Konflikt werden Meinungen von zwei unterschiedlichen Ressorts eingeholt. Das Unternehmen kann somit das Fachwissen der Mitarbeiter besser ausschöpfen. Im Gegensatz zur funktionalen und zur divisionalen Organisation liegt bei der Matrixorganisation ein Mehrlinienmodell zugrunde, das die Kommunikationswege stark verkürzt. Damit können Entscheidungen schneller und dezentral getroffen werden. Die Matrixorganisation entlastet in dieser Hinsicht das Management. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass sehr schnell auf veränderte Marktbedürfnisse reagiert werden kann, da die Aufnahme von Produkten in das Portfolio bzw. die Bearbeitung von neuen Märkten keine Neugestaltung der gesamten Organisation erforderlich macht. So wird bei einem neuen Produkt einfach eine neue Sparte eingerichtet. 39

Nachteilig an der Matrixorganisation ist, dass eine eindeutige Ergebnisverant-wortung der Dimensionsleiter fehlt. Weiterhin beinhaltet sie Unübersichtlichkeiten der Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche. Auch sind aufwendige Kompetenzabgrenzungen und ein hoher Kommunikationsbedarf erforderlich. Darüber hinaus birgt sie die Gefahr vieler Kompromisse oder Konflikte bzw. die Gefahr des Aussitzens von Entscheidungskonflikten. Es liegt eine lange Entscheidungsdauer bei der Notwendigkeit von Kollektiventscheidungen

³⁷ Vgl. Vahs (2007), S. 171.

³⁸ Vgl. von der Oelsnitz (2000), S. 75; Vahs (2007), S. 171.

³⁹ Vgl. Vahs (2007), S. 172 f.