Fachhochschule für angewandtes Management
Fachbereich Wirtschaftspsychologie
Sommersemester 2008
Masterthesis
Retention Management
von High- und Top-Potentials
Ableitung von langfristigen Bindungsstrategien für Unternehmen
aus nachhaltigen Bindungselementen in Paarbeziehungen
vorgelegt von
Antje Reichert
7. Semester
Tag der Einreichung: 21. August 2008
II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... IV
1 Problemstellung und Zielsetzung ... 1
2 Grundlagen ... 3
2.1 Methodik und Aufbau ... 3
2.2 Definition fundamentaler Begriffe ... 7
3 Der Status quo: Bindung aus wissenschaftlicher Sicht ...14
3.1 Die Paarbeziehung ...14
3.1.1 Aufbau sozialer Netzwerke ...14
3.1.2 Gestaltung von Paarbeziehungen ...18
3.1.3 Auflösung von Partnerschaften ...21
3.2 Soziale Bindungen im beruflichen Umfeld ...25
4 Transfer von Bindungselementen in Paarbeziehungen auf die betriebliche Praxis ...36
4.1 Verknüpfung von Paarbeziehung und Retention Management ...36
4.1.1 Vor der Einstellung von High- und Top-Potentials ...36
4.1.2 Während der Beschäftigung ...39
4.1.3 Auflösung von Arbeitsverhältnissen zu High- und Top-Potentials ...46
4.2 Hindernisse und Barrieren ...53
III
5 Implementierung von nachhaltigen Bindungsstrategien für High- und Top-Potentials ...58
5.1 Voraussetzungen und Vorgehensweise im Change-Prozess ...58
5.2 Besonders zu berücksichtigende Faktoren ...63
5.2.1 Werteentwicklung und -wandel ...63
5.2.1 Einflüsse der demografischen Entwicklung ...65
6 Zusammenfassung und Ausblick ...67
Literaturverzeichnis ...69
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Überblick über den Aufbau der Arbeit ... 4
Abb. 2: Bandbreite der Potenzialanalyse ... 9
Abb. 3: Arten von Beziehungen ...11
Abb. 4: Entstehung von Bindungsstil und Charakter...14
Abb. 5: Der Mensch als Beziehungswesen ...16
Abb. 6: Bindungen in Partnerschaften ...18
Abb. 7: Prozess der Auflösung einer Partnerschaft ...21
Abb. 8: Zufriedenheits-Loyalitäts-Beziehungen von Mitarbeitern ...26
Abb. 9: Motivationspyramide nach Maslow ...31
Abb. 10: Folgen fehlender Zufriedenheit ...33
Abb. 11: Bindungsstile von High- und Top-Potentials ...39
Abb. 12: Alarmsignale der Trennungsphase vom Arbeitgeber ...46
Abb. 13: Hindernisse / Barrieren bei der Verknüpfung der Theorien ...53
Abb. 14: Maßnahmen im Change-Prozess ...58
Abb. 15: Empirisch ermittelte Wertpräferenzen ...63
Abb. 16: Handlungsfelder demografiebewussten Personalmanagements ...66
1
1 Problemstellung und Zielsetzung
Die deutschen Unternehmen stehen mehr denn je unter Druck: von der Globalisierung und
dem damit einhergehenden verstärkten Wettbewerb, über den Klimawandel und die
demografischen Veränderungen bis hin zu den nötigen technologischen Transformationen.
Dass das Humankapital für diese Herausforderungen einen entscheidenden Erfolgsfaktor
darstellt, ist seit Jahren keine Überraschung mehr. Darüber hinaus spielen soft facts wie
Führung, Motivation, Verantwortung und Kooperation eine essentielle Rolle. Der
Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist das Problem des Retention Managements von
High- und Top-Potentials. Diese Mitarbeitergruppe ist qualifiziert, talentiert und hoch
arbeitsmarktfähig. Es besteht eine erhebliche Nachfrage nach diesen Angestellten, jedoch
ist das Angebot an fähigen Fach- und Führungskräften sehr gering. Aufgrund dieser
Diskrepanz auf dem Arbeitsmarkt sowie dem individuellen Wissensvorsprung ist für High-
und Top-Potentials der gängige Wunsch nach Arbeitsplatzsicherheit oft nachrangig und
dies erschwert dem Arbeitgeber die Bindung dieser kompetenten Mitarbeiter. Diese
Tendenz wird durch die demografische Entwicklung in den nächsten Jahren noch weiter
verstärkt werden. Die High- und Top-Potentials treten darüber hinaus selbstbewusst auf
und sind sich ihres Marktwertes durchaus bewusst.
Als Folge dieses Ungleichgewichts stellen sie gegenüber dem Arbeitgeber selbstsicher
Forderungen. Sie geben sich im Arbeitsalltag und im Verlauf der Karriere selten mit
Kompromissen zufrieden. Sie verhalten sich opportunistisch und sind auf ihren eigenen
Vorteil bedacht. Vor diesem Hintergrund sind High- und Top-Potentials auch tendenziell
offen für Alternativangebote von Headhuntern, die in der Regel mit einem Zusatzbonus
verbunden sind, wenn es zu einem Arbeitgeberwechsel kommt. Zu diesen Faktoren, die
den Wechsel in ein anderes Unternehmen erleichtern sollen, gehören zum Beispiel ein
Firmenwagen, eine Gehaltssteigerung, ein Home Office, eine Führungsaufgabe oder auch
die Möglichkeit, Überstunden mit einem Sabbatjahr auszugleichen.
1
Das Ziel dieser Arbeit ist es, für dieses besondere Mitarbeiterklientel der High- und Top-
Potentials außergewöhnliche Strategien zu entwickeln, um diese an das Unternehmen zu
binden. Die Lösung hierfür soll die Verknüpfung des Retention Managements mit der
stabilsten und wertvollsten Bindung von Menschen sein: der Paarbeziehung. Diese wird für
die meisten Menschen als essentielle Grundlage ihrer Lebensgestaltung angesehen. Dies
wird vor allem deutlich, wenn die negativen Konsequenzen und die psychischen
Belastungen von Personen betrachtet werden, denen soziale Kontakte fehlen.
1
Vgl. Gayk (2002), S. 26.
2
Im Rahmen der Arbeit wird analysiert, inwiefern Elemente der Paarbeziehung auf die
betriebliche Praxis und auf das Verhältnis von Arbeitnehmer zu Arbeitgeber übertragbar
sind. Es wird geklärt, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, um die einzelnen
Strategien in die Praxis umzusetzen und wie der Change-Prozess implementiert werden
kann. Darüber hinaus wird geprüft, ob es sich um ein branchenspezifisches Problem
handelt oder inwiefern die entwickelten Lösungsalternativen branchenübergreifend
Anwendung finden können. Die Arbeit stellt mitarbeiterorientierte Unternehmensführung an
High- und Top-Potentials exemplarisch dar. In der Theorie soll sie einen Beitrag leisten zur
Untersuchung der Gültigkeit universalistischer und partikularistischer Konzepte. Zusätzlich
soll die Arbeit auf politischer Ebene zur Diskussion über mitarbeiterorientierte Führung und
Personalentwicklung anregen.
Die Verknüpfung von psychologischen Theorien zur Paarbeziehung mit Modellen der
Personalbindung ist - nach eigenen Ermittlungen - bisher nicht untersucht worden. Im
Rahmen der Recherche zu dieser Arbeit konnte keine Quelle beide Segmente bedienen.
Zwar sind die einzelnen Themen bereits weitreichend erforscht und analysiert worden
jedoch fehlt der Bezug zueinander. Das heißt, zu dem zentralen Forschungsgegenstand
dieser Arbeit sind bisher keine Untersuchungsergebnisse vorhanden. Insgesamt ist jedoch
in einem so großen Umfang bereits Literatur über Bindungstheorien existent, dass das
empirische Material ausreicht, um verallgemeinernde Aussagen zu ermöglichen. Die
Verknüpfung von Paar- und Personalbindung ist gerade in der heutigen Zeit - in der jedes
Individuum auf der Suche nach einem sinnvollen und erfüllten Leben ist - sehr naheliegend,
denn Bindung und Sicherheit gewinnen für Arbeitgeber und auch für den durchschnittlichen
Arbeitnehmer an Bedeutung.
2
High- und Top-Potentials sind hingegen auf diesen Schutz
aufgrund ihrer individuellen Fähigkeiten und Kenntnisse nur sekundär angewiesen. Die
Definition der Persönlichkeit und des Lebensstandards wird gerade für die Gruppe der
elitären Leistungsträger mehr und mehr durch die berufliche Stellung geprägt.
Im Rahmen dieser Arbeit wird erstmalig geprüft, ob die Themen Paarbindung und Retention
Management miteinander in Beziehung gebracht werden können. Es wird geklärt, welche
Ergebnisse die Modelle sozialer Beziehungen für Arbeitgeber bereithalten und welche
Strategien sich ableiten lassen, um hochqualifizierte Mitarbeiter langfristig zu motivieren
und im Unternehmen zu halten.
2
Vgl. Dornes (2000), S. 37.
3
2 Grundlagen
2.1 Methodik und Aufbau
Diese Arbeit widmet sich der Entwicklung von praxisnahen Lösungsstrategien für ein
betriebliches Problem: nur wenn talentierte und qualifizierte Mitarbeiter stabil an ihren
Arbeitgeber gebunden sind, bleiben sie diesem langfristig erhalten, sind zufrieden und
erbringen entsprechende Leistungen. Den wissenschaftlichen Rahmen dafür schaffen
erstmalig psychologische Theorien zur Paarbindung.
Die methodische Grundlage für die folgende Ausarbeitung bildet die qualitative
Inhaltsanalyse als Methode der empirischen Sozialwissenschaften. Gegenstand ist dabei
die Untersuchung der Inhalte von Kommunikation, die in Form von Texten vorliegen (zum
Beispiel als verschriftlichte Interviews, Zeitungsartikel oder Fachbücher).
3
Bei der Auswahl
des Datenmaterials wurden folgende Aspekte besonders berücksichtigt:
Fokussierung auf etablierte, bekannte Autoren und Herausgeber, die sich seit
Jahren auf wissenschaftlicher Basis mit den jeweiligen Themen (Theorien zur
Paarbindung, Retention Management) auseinandersetzen
Reliabilitätsprüfung der verwendeten Theorien und Modelle durch eine sehr
umfangreiche Literaturrecherche
Berücksichtigung schulpsychologischer und psychotherapeutischer Lehrbücher
sowie Fachzeitschriften
Priorisierung klassischer Modelle und aktueller empirischer Daten
Um die praktische Relevanz der Arbeit zu erreichen, ist es notwendig, aktiv in
Problemlösungsprozesse in der betrieblichen Praxis involviert zu sein, um diese zu erleben.
Diese Voraussetzung ist gegeben, da die Arbeit während des Einsatzes in der
,,Strategischen Personalarbeit" in einem deutschen Großkonzern entstand und sich die
Ideen auch aus einem regen Austausch mit Führungskräften und Personalverantwortlichen
entwickelten. Darüber hinaus konnten eigene Erkenntnisse aus der mehrjährigen
Berufserfahrung Berücksichtigung finden. Wie der nachfolgenden Grafik zu entnehmen ist,
erfolgt der inhaltliche Aufbau der Arbeit in sechs Schritten:
3
Vgl. Zimbardo & Gerrig (2004), S. 26.
4
Ziel: Entwicklung von nachhaltigen Strategien zur Bindung von High- und Top-
Potentials auf der Grundlage von Bindungselementen aus Paarbeziehungen
Zusammenfassung / Ausblick
Implementierung von Bindungsstrategien
o
Voraussetzungen und Vorgehensweise
o
Besonders zu berücksichtigende Faktoren: der
Wertewandel und die demografische Entwicklung
in Deutschland
Transfer in die betriebliche Praxis
o
Verknüpfung von Paarbeziehung und Retention
Management: vor, während und nach der Beschäftigung der
High- und Top-Potentials
o
Hindernisse und Barrieren
Der Stand der Forschung
o
Die Paarbeziehung: der Aufbau, die Gestaltung und die Auflösung
von Partnerschaften
o
Das berufliche Umfeld
Grundlagen
o
Methodik und Aufbau
o
Definition fundamentaler Begriffe
Problemstellung und Zielsetzung
o
Globalisierung, erhöhter Wettbewerb, Klimawandel, Demografie, Technologie
o
Humankapital als Erfolgsfaktor
Abb. 1: Überblick über den Aufbau der Arbeit
Quelle: Eigene Darstellung.
5
Nachdem bereits im ersten Abschnitt die Problemstellung und die Ziele der Arbeit benannt
wurden, wird der Titel der Arbeit im Kapitel 2.2 begrifflich definiert, um ein einheitliches
Grundverständnis für die folgenden Ausführungen zu schaffen. Daraufhin wird auf den
Status quo der wissenschaftlichen Untersuchungen eingegangen. Die Abhandlungen
entsprechen der Entwicklung und dem zeitlichen Verlauf von zwischenmenschlichen
Bindungen. So wird im Kapitel 3.1.1 der Aufbau sozialer Netzwerke detaillierter beleuchtet.
Im zweiten Schritt werden bereits etablierte Aspekte zur Gestaltung von Bindungen
beschrieben, dabei wird vor allem auf die Bindungsstile eingegangen. Schliesslich folgen im
Abschnitt 3.1.3 Ausführungen zu der Auflösung sozialer Beziehungen, um zu ermitteln, mit
welcher Motivation Paare sich zu einer Trennung entschliessen.
Im Kapitel 3.2 wird analog zur vorangegangenen Methode das berufliche Umfeld von High-
und Top-Potentials untersucht. Das heisst von der Entscheidung für einen Arbeitnehmer /
Arbeitgeber, über die Gestaltung der Beziehung während des Vertragsverhältnisses bis hin
zu Theorien bezüglich eines Arbeitgeberwechsels werden klassische Aspekte dargelegt.
Allerdings wird nur ein Überblick über die wissenschaftlichen Untersuchungen gegeben,
denn diese sind für den Verlauf der Arbeit keine Grundlage um neue
Personalbindungsstrategien abzuleiten. Sie dienen jedoch dem besseren Verständnis für
innovative Aspekte einer mitarbeiterorientierten Führung.
Die theoretischen Abhandlungen sind jeweils so gehalten, dass sie auch dem fachfremden
Leser einen verständlichen Einblick in die grundlegenden Modelle geben. Die
Berücksichtigung der Thesen erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie bietet jedoch
ein rundes Bild über den aktuellen Stand der Forschung. Aufgrund der begrenzten
Bearbeitungszeit für diese Arbeit wurden verschiedene Aspekte vollständig außer Acht
gelassen. Dazu zählen zum Beispiel:
frühkindliche Bindungstheorien
geschlechtsspezifische Unterschiede zwischen den jeweiligen Partnern
kulturelle und religiöse Einflüsse auf soziale Bindungen
Die vorgenannten Punkte sollten in einer weiterführenden Analyse recherchiert werden.
6
Im vierten Kapitel erfolgt dann die Verknüpfung von Paar- und Personalbindung und die
Übertragung der genannten Paarbindungstheorien auf das Retention Management. Es
werden Gemeinsamkeiten wie auch charakteristische Unterscheidungsmerkmale benannt.
In Anlehnung an den Aufbau der bisherigen Arbeit erfolgt daraufhin der Transfer von neuen
Aspekten der Personalbindung vor, während und nach dem Vertragsverhältnis mit dem
Mitarbeiter. Aus diesen Hypothesen werden im Anschluss Maßnahmen zur
Personalbindung von High- und Top-Potentials auf der Grundlage psychologischer
Elemente aus Paarbeziehungen abgeleitet. Schließlich wird die Übertragung von
Paarbindungstheorien auf das Retention Management kritisch hinterfragt und es wird auf
die Grenzen des Transfers eingegangen.
Darauf aufbauend wird beschrieben, wie die abgeleiteten neuen Bindungsstrategien für
High- und Top-Potentials im Unternehmen implementiert werden können und welche
Voraussetzungen für den Change-Prozess erfüllt sein müssen. In diesem Zusammenhang
werden die besonders zu berücksichtigenden Faktoren separat dargestellt. Dazu zählen
einerseits der gesellschaftliche Wertewandel hin zur Individualisierung und andererseits die
demografische Entwicklung in Deutschland. Schliesslich werden im letzten Kapitel die
wichtigsten Aspekte der Arbeit zusammengefasst und es wird ein Ausblick für die Zukunft
gegeben.
7
2.2 Definition fundamentaler Begriffe
In diesem Kapitel werden zunächst die im Titel der Arbeit verwendeten Begriffe bestimmt,
um eine einheitliche Basis für den Fortgang der Ausführungen zu schaffen. Im Fokus steht
dabei an erster Stelle das
Retention Management, welches synonym verwendet werden
kann mit:
Identifikation,
Integration,
Mitarbeiterbindung,
Personalbindung,
Personalerhaltung,
Attraction,
Commitment,
Relationship,
Retainment,
Staff Retention.
Retention Management verfolgt das Ziel, die jeweilige ,,Verweildauer der geschätzten
Beschäftigten im Unternehmen (zu) intensivieren und (zu) verlängern".
4
Eine wesentliche
Voraussetzung für diese Integration des einzelnen Mitarbeiters in das Unternehmen ist eine
hohe Identifizierung mit den Zielen und Leitbildern des Arbeitgebers.
5
Für die Praxis
bedeutet dies, den ,,Mitarbeiter optimal in ein Beziehungsgeflecht einzubinden, das er
letzten Endes nicht verlassen möchte, weil er sich dort wohlfühlt".
6
Mitarbeiterbindung geht
demzufolge weit über die Bekämpfung der reinen Abwanderung von Angestellten hinaus.
4
Vgl. Bröckermann (2003), S. 18.
5
Vgl. Towers Perrin (2008), S. 16.
6
Bröckermann & Pepels (2004), S. 103.
8
Aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten ist es jedoch so, dass der Arbeitgeber nur
ausgewählte Mitarbeiter im Unternehmen halten möchte: die
High- und Top-Potentials,
denn diese sind nicht beliebig austauschbar. Für diese Mitarbeitergruppen existieren in der
Literatur wie auch in der betrieblichen Praxis keine einheitlichen Definitionen. Die Erfahrung
zeigt, dass die jeweiligen Charakteristika, die einen Mitarbeiter zum High- oder Top-
Potential machen auch sehr branchenspezifisch sind. Allen gemein ist, dass es sich um
Mitarbeiter handelt, die höchst arbeitsmarktfähig sind und sehr gut über das Geschehen im
Unternehmen informiert sind.
7
Beispiele für Definitionen dieser elitären Mitarbeitergruppe sind:
,,High Potential: aus dem Englischen: hohes Potential. Gemeint ist eine
Nachwuchskraft mit großem Entwicklungspotenzial. High Potentials haben nicht nur
einen vorzüglichen Studienabschluss vorzuweisen, sondern auch Praxiserfahrung
und ausgezeichnete Fremdsprachkenntnisse. Außerdem sollen sie charakterlich für
spätere Führungsaufgaben prädestiniert sein, das heißt, man verlangt von ihnen
Teamfähigkeit, Kreativität und Kommunikationsstärke."
8
,,Als high Potentials werden hoch begabte Frauen und Männer bezeichnet, die sich
nicht nur durch ihre fachliche Qualifikation, sondern vor allem durch ihr soziales
Verhalten und ihr Engagement positiv aus der grossen Masse herausheben. (...) In
einigen Grossunternehmen werden (...) die Allerbesten, die ,Überflieger`, nämlich
jene Männer und Frauen als High Potentials gesehen, die schon herausragende
Leistungen bewiesen haben und zur Top-Auswahl für Spitzenaufgaben in der
Unternehmensführung zählen eben die besonderen Juwelen des Hauses."
9
,,high-potential employee (HIPO): Employees who have above-average talent, skills,
and education - targets for recruitment, retention, training, and development and
grooming for leadership positions."
10
7
Vgl. Ebenda, S. 21 f.
8
O.V. (2008), S. 76.
9
Winsen (1999), S. 12.
10
Tracey (2004), S. 310.
9
Im Rahmen dieser Arbeit wird das Mitarbeiterklientel der High- und Top-Potentials sehr
breitgefächert definiert. So hat ein High- oder Top-Potential nicht zwangsläufig einen
bestimmten Bildungsabschluss. Er kann jede beliebige Position im Unternehmen
innehaben, allerdings zeichnet ihn aus, dass er sehr qualifiziert ist und durch seinen
Weitblick auch für umfangreiche Problemstellungen Lösungsansätze entwickeln kann.
Empirische Untersuchungen zeigen, dass der Ausbildungsstand des Mitarbeiters auch
Einfluss auf Produktqualität, Kundenorientierung, Motivation, Fähigkeit zu Wandel und
Innovation sowie Lernbereitschaft hat.
11
Zentraler als der erreichte Bildungsabschluss sind
die vorhandenen sozialen und fachlichen Kompetenzen, die am besten durch eine
Potenzialanalyse ermittelt werden können.
12
Wie die nachfolgende Abbildung zeigt, sind die
zu beurteilenden Kompetenzen sehr breit gestreut und die einzelnen Mitarbeiter daher nur
sehr schwierig zu selektieren. Ein weiteres Problem ist, dass die Durchführung und
Auswertung dieser Analyse sehr anspruchsvoll sowie sehr zeit- und kostenintensiv ist.
Abb. 2: Bandbreite der Potenzialanalyse
Quelle: In Anlehnung an Bröckermann (2004), S. 85.
11
Vgl. Hartmann (2002), S. 87 ff.
12
Vgl. Bröckermann & Pepels (2004), S. 85.
10
Ein wesentliches Kompetenzmerkmal ist die Methodenkompetenz. Sie ist gegeben, wenn
der Mitarbeiter die Fähigkeit besitzt, komplexe Zusammenhänge im betrieblichen
Geschehen schnell zu erfassen. Darüber hinaus sollte er Defizite erkennen und methodisch
sinnvolle Lösungsvorschläge erarbeiten und bewerten können. Auch das persönliche
Zeitmanagement, Kenntnisse im Finanzmanagement, in Aufbau- und Ablauforganisationen
sowie im Projektmanagement gehören zu dieser Kategorie. Die Sozialkompetenz zeigt sich
vor allem in der Fähigkeit, andere Mitarbeiter richtig einzuschätzen. Zusätzlich ermöglicht
sie dem High- oder Top-Potential andere Mitarbeiter zu motivieren, sie zu führen und zu
entwickeln. Ein ganz wesentliches Merkmal der zu untersuchenden Mitarbeitergruppe ist
die vorhandene Fachkompetenz. Diese schliesst die Fähigkeit ein, erlerntes Wissen
lösungsorientiert einsetzen zu können. Im Allgemeinen ist eine breite Ausbildung sinnvoll
mit Schwerpunkten und Vertiefungen in ausgewählten Bereichen.
Ein weiteres signifikantes Kompetenzmerkmal ist die Selbstbeurteilungskompetenz. Ein
High- oder Top-Potential muss in der Lage sein, seine eigenen Fähigkeiten in
verschiedenen Situationen zu analysieren und realistisch zu beurteilen. Dies impliziert auch
die Kenntnis über die eigenen Stärken und Schwächen. Erst die neutrale Beurteilung der
eigenen Leistungen und die Außenwahrnehmung der eigenen Person ermöglicht eine
realistische Einschätzung der individuellen Möglichkeiten und Grenzen. Ein besonderes
Kompetenzmerkmal,
welches
zunehmend
an
Bedeutung
gewinnt,
ist
die
Veränderungskompetenz. Ein High- und Top-Potential sollte die Fähigkeit aufbringen,
lebenslang hinzuzulernen und auf Veränderungen flexibel und stressarm reagieren.
Darüber hinaus sollte er neue Einsatzgebiete als interessante Herausforderung begreifen.
Ein weiteres wesentliches Kompetenzmerkmal - mit welchem die Potenzialanalyse
abgerundet werden kann - ist die Ad Hoc-Kompetenz. Diese beschreibt die Fähigkeit, sich
schnell in Situationen hineinzufinden und zügig die wesentlichen Punkte zu erkennen. Dies
schliesst eine rasche Auffassungsgabe ein, mit welcher komplexe Geschehen auf einfache
Strukturen reduziert und gegebenenfalls auch visualisiert werden können.
11
Eine weitere Begrifflichkeit aus dem Titel dieser Arbeit, die zu definieren ist, sind die
langfristigen Bindungsstrategien. Im psychologischen Sinn ist Bindung ein lebenslanger
Prozess, in dessen Verlauf sich durch positive und stabile Bindungserlebnisse oder auch
Trennungs- und Verlusterfahrungen die Bindungsqualität einer Person entwickelt.
13
Im
Rahmen dieser Arbeit beschreibt der Begriff ,,langfristig" jedoch nicht zwangsläufig die
Bindung des Arbeitnehmers an den Arbeitgeber bis zum Ruhestand. Auch die Bindung für
ein einzelnes Projekt kann durchaus für beide Seiten sinnvoll sein. Wichtig ist dabei, dass
es sich gerade bei High- und Top-Potentials um Mitarbeiter handelt, nach denen eine große
Nachfrage besteht.
14
Aufgrund der Globalisierung sind einzelne Arbeitnehmer und
Arbeitgeber nicht zwangsläufig auf einander angewiesen. Welche Gründe es gibt, warum
es allerdings gerade aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten Sinn macht, ein gutes Verhältnis
zu pflegen, wird im Folgenden noch detailliert erläutert. Letztlich entscheiden beide Seiten
frei, über welchen Zeitraum sie sich an wen binden möchten.
Grundsätzlich werden in der Literatur zwei verschiedene Bindungsarten unterschieden:
Quelle: In Anlehnung an Asendorpf & Banse (2000), S. 1.
Die funktionale Beziehung ergibt sich aus den gegenseitigen Rollenerwartungen. Ein
klassisches Beispiel ist dafür das Verhältnis von Lehrer und Schüler. Auf der anderen Seite
existieren die persönlichen Beziehungen zwischen zwei Menschen kraft ihrer
Persönlichkeit. Bei letzterem bleiben soziale Rollen unberücksichtigt.
15
Demzufolge entspricht das klassische Verhältnis zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber
einer funktionalen Zweckbeziehung:
der Arbeitnehmer verdient Geld für seinen täglichen Bedarf
der Arbeitgeber kann durch die Arbeit seiner Mitarbeiter die wirtschaftlichen
Ziele seiner Unternehmung verfolgen
13
Vgl. Schmidt-Denter (2005), S. 165 ff.
14
Vgl. Aden (2008), S. 4 f.
15
Vgl. Asendorpf & Banse (2000), S. 1.
Abb. 3: Arten von Beziehungen
12
Diese rationale Betrachtung - ohne Berücksichtigung ethischer und moralischer Aspekte -
gehört heute der Vergangenheit an. Gerade High- und Top-Potentials nehmen hier eine
Sonderstellung ein. Um das volle Potenzial dieser überaus fähigen Mitarbeiter nutzen zu
können, muss der Arbeitgeber die Rahmenbedingungen so schaffen, dass sich sein
Personal wohl fühlt. Dies bringt die Arbeitnehmer auf der anderen Seite dann in die Pflicht,
auch ihren Teil des psychologischen Vertrages zu erfüllen: das Erbringen von
überdurchschnittlichen Leistungen.
16
Um dies zu ermöglichen wird im Rahmen dieser Arbeit
versucht, Strategien zu entwickeln, wie die funktionale Beziehung zwischen Arbeitnehmer
und Arbeitgeber mit Elementen aus persönlichen Beziehungen verknüpft werden kann.
Diese Beziehungsarten sollten für High- und Top-Potentials nicht länger Gegensätze
darstellen.
Wenn im Rahmen der Arbeit von
Unternehmen oder Arbeitgebern gesprochen wird, sind
Betriebe im marktwirtschaftlichen Sinne gemeint. Das heisst das erwerbswirtschaftliche
Prinzip, das Streben nach Gewinn wird vorausgesetzt sowie der Wunsch nach Autonomie
im Hinblick auf die Selbstbestimmung des Wirtschaftsplanes.
Die Auseinandersetzung mit dem Thema rückt die
nachhaltigen Bindungselemente in
den Mittelpunkt. Was im Alltag oftmals mit dem Begriff ,,Vertrauen" umschrieben wird,
bezeichnet die psychologische Forschung als ,,Bindung".
17
Die Nachhaltigkeit drückt dabei
umsomehr die emotionale Verbundenheit zwischen den jeweiligen Parteien aus. So wird im
Berufsleben der derzeitige Arbeitgeber gegenüber anderen gefühlsmäßig vorgezogen und
der Arbeitnehmer verhält sich loyal.
18
Durch diese intensive, fortwährende Form der
Bindung erachten Arbeitnehmer das Beschäftigungsverhältnis als Teil des eigenen Lebens.
Sie identifizieren sich mit den Produkten oder dem Unternehmen als Ganzem. Darüber
hinaus finden die Arbeitnehmer Akzeptanz, Zutrauen und Förderung. Als Basis aller
weiteren Interpretationen gilt daher die Annahme, dass gelingende Beziehungen das
unbewusste Ziel allen menschlichen Bemühens sind, da es ohne Beziehungen keine
dauerhafte Motivation gibt.
19
16
Vgl. Northcutt (2008), S. 60 f.
17
Vgl. Schmidt-Denter (2005), S. 7.
18
Vgl. Pepels (2002), S. 132 f.
19
Vgl. Bauer (2007), S. 61.
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