Strategien im Corporate Real Estate Management

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AG

Aufl.

bzw.

CREM

EBIT

erw.

et al.

etc.

evtl.

e.V.

FAZ

FTD

ff.

FM

ggf.

HGB

Hrsg.

i.d.R.

i.e.S.

i.w.S.

IFRS

Jg.

Mrd.

o.O.

o.V.

PREM

REM

ROCE

sog.

II

SRE Siemens Real Estate

u.a.

US-GAAP

Vgl.

Zit. Zitat

III

Abbildungsverzeichnis

  Seite  

  Abb 1: Die Bestandteile des Real Estate Management  3

  Abb 2: Strategiewürfel im Corporate Real Estate Management  9

  Abb 3: Risiko i e S versus Ungewissheit  24

  I  

Inhaltsverzeichnis

  Seite  

Abbildungsverzeichnis I

  Abkürzungsverzeichnis  II

  Literaturverzeichnis IV  1

1.  Einleitung  2

1.1.  Problemstellung  2

1.2.  Zielsetzung  3

1.3.  Methodisches Vorgehen  3

2.  Corporate Real Estate Management im Unternehmen  3

2.1.  Corporate Real Estate Management als Teil des Real Estate  

  Management  3

2.2.  Entwicklung und Definitionen des Corporate Real Estate Management  5

2.3.  Ziele des Corporate Real Estate Management  7

3.  Strategien für das Corporate Real Estate Management  11

3.1.  Basisstrategien  11

3.1.1.  Strategien der Immobilienbereitstellung  11

3.1.2.  Strategien der Immobilienbewirtschaftung  15

3.1.3.  Strategien der Immobilienverwertung  18

3.2.  Wettbewerbsstrategien  21

3.2.1.  Allgemeine Betrachtung zu Wettbewerbsstrategien  21

3.2.2.  Strategie der Kostenführerschaft  22

3.2.3.  Strategie der Differenzierung  23

3.2.4.  Strategie der Konzentration  24

3.3.  Risikostrategien  25

3.3.1.  Allgemeine Betrachtung von Risikostrategien  25

3.3.2.  Strategie der Risikovermeidung  26

3.3.3.  Strategie der Risikominderung  27

3.3.4.  Strategie der Risikoüberwälzung  28

3.3.5.  Strategie der Risikoselbsttragung  28

3.3.6.  Strategie des Risikodialogs  29

4.  Schlussbemerkung  29

  Literaturverzeichnis  IV

  Eidesstattliche Erklärung  XI

1. Einleitung

1.1.Problemstellung

Im Gegensatz zu den Unternehmensressourcen Kapital, Arbeit, Technologie und Information wird die Immobilie i.d.R. oft nur als Produktionsfaktor angesehen. Diese Einstellung, deren hauptsächliche Ursache darin liegt, dass die Immobilie nicht zum Kerngeschäft gehört, hat bei einer Vielzahl von Unternehmen seit Mitte der 1990er Jahre dazu geführt, dass das Immobilienmanagement fester Unternehmensbestandteil wurde. Obwohl die Unternehmen die Potenziale eines aktiv gemanagten Immobilienbestandes erkennen, ist die managementorientierte Auseinandersetzung unter den verschiedenartigen immobilienspezifischen Gesichtspunkten im Unternehmen immer noch eine Herausforderung. 1 Um diese aktiv zu unterstützen sind strategische Ziele für die Unternehmen festzulegen, die sich in der Vergangenheit aber nicht auf das operative Handeln übertragen haben. 2 Gleichzeitig bedeutet diese fehlende Umsetzung auch, dass der oft zitierte Satz „Wir sind nicht im Immobilien-Geschäft!“ 3 bei vielen Unternehmensmanagern immer noch vorherrscht.

Schulte/Schäfers et al. weisen darauf hin, dass viele Unternehmen unbewusst ohne klare Marschroute im Immobiliengeschäft tätig sind. 4 Das Fehlen von Strategien ist nicht nur im Umgang mit den betrieblich genutzten Immobilien zu betrachten, sondern darüber hinaus auch eine der wesentlichen Herausforderungen im gesamten Real Estate Management. 1 Vgl. Schulte, Karl-W./Schäfers, Wolfgang/Wiffler, Matthias: Modernes Immobilien-Management bei Corporate und Publics, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.)/Schäfers, Wolfgang(Hrsg.): Handbuch Corporate Real Estate Management, 2., aktualisierte und erweiterte Aufl., Köln 2004, S. 31. 2 Vgl. Schulte, Karl-W./Schäfers, Wolfgang/Wiffler, Matthias: Modernes Immobilien-Management bei Corporate und Publics, 2004, S. 31.

3 „We are not in the real estate business!“ Schulte, Karl-W./Schäfers, Wolfgang/Wiffler, Matthias: Modernes Immobilien-Management bei Corporate und Publics,2004, S. 31. 4 Vgl. Schulte, Karl-W./Schäfers, Wolfgang/Wiffler, Matthias.: Modernes Immobilien-Management bei Corporate und Publics, 2004, S. 31.

2

1.2.Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den in der Immobilienwirtschaft neuen Begriff des Corporate Real Estate Management (CREM) vorzustellen. strategische Ziele zu bestimmen und aus diesen Zielen Strategien für das CREM abzuleiten und zu beschreiben.

1.3.Methodisches Vorgehen

Um in das Thema der Strategien im CREM einzuleiten, untersucht Teil 2 Grundlagen, Entwicklung, Definition und Zielstellung des CREM. Aus den Zielen werden Strategien abgeleitet, die im Teil 3 einzeln vorgestellt werden. Im Teil 4 wird der Projektbericht mit einer Schlussbemerkung abgeschlossen.

2. Corporate Real Estate Management im Unternehmen

2.1.Corporate Real Estate Management als Teil des Real Estate Management

Mit Real Estate Management (REM), wobei als Synonym auch Immobilienmanagement verwendet wird, werden allgemeine immobilienwirtschaftliche Interessen verfolgt, die aktiv gemanagt werden sollen. 5 Das REM beinhaltet umfangreiche Leistungen. Als solche sind die Entwicklung, die Planung, die Realisierung, die Bewirtschaftung und die Optimierung von Einzelimmobilien und Immobilienbeständen anzusehen. 6 Damit ist REM der übergeordnete Begriff für alle Tätigkeiten im Zusammenhang mit Immobilien und umfasst Aktivitäten für die privaten Haushalte, den öffentlichen Sektor und die Privatwirtschaft. 7 Die von 5 Vgl. Preuß, Norbert/Schöne, Lars B.: Real Estate und Facility Management Aus Sicht der Consultingpraxis, 2., vollständig neu bearbeitete und erweiterte Aufl., Berlin/Heidelberg/ New York 2006, S. 9.

6 Vgl. Brauer, Kerry-U.: Einführung in die Immobilienwirtschaft – Einordnung der Immobilienwirtschaft in die Wirtschaftswissenschaften, in: BDO Deutsche Warentreuhand AG (Hrsg.): Praxishandbuch Real Estate Management, Stuttgart 2005, S. 13.

7 Vgl. Teichmann, Sven: Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, in: Schulte, Karl-W.(Hrsg.): Zeitschrift für Immobilienökonomie, Heft 2, Wiesbaden 2007, S. 11.

3

Teichmann veröffentlichte Darstellung, die er aus Schulte und Schäfers entwickelt hat, verdeutlicht die Unterteilung des REM.

Abb. 1: Die Bestandteile des Real Estate Management 8

Private Haushalte, die ihren Immobilienbestand managen lassen, können auf einen erheblichen Immobilienbesitz zurückgreifen und leiten daraus den Anspruch auf ein aktives Management ab. 9 Weit umfangreichere Aktivitäten sind im REM in letzter Zeit für das Public Real Estate Management (PREM) zu beobachten. Das CREM ist im Verhältnis dazu bereits länger aktiv. Das PREM befasst sich mit dem Management des Immobilienbestandes des Bundes, der Länder und der Kommunen, während das CREM sich mit dem Immobilienbestand von Unternehmen beschäftigt. Das CREM zählt i.d.R. nicht zum Kerngeschäft der Unternehmen. Es handelt sich dabei um Immobilien, die sich im Eigentum einer „non-property company“ 10 befinden. 11 Dabei ist es nicht entscheidend, ob sie betriebsnotwendig sind oder nicht oder ob nur ein zeitlich begrenztes Verfügungsrecht (Anmietung oder

8 In Anlehnung an Teichmann, Sven: Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, 2007, S. 11.

9 Vgl. Preuß, Norbert/Schöne, Lars Bernhard: Real Estate und Facility Management Aus Sicht der Consultingpraxis, 2006, S. 9.

10 Unter „non-property companies“ werden Unternehmen verstanden deren Kerngeschäft nicht die Immobilienwirtschaft ist.

11 Vgl. Pfnür, Andreas: Modernes Immobilienmanagement, 2., aktualisierte und erweiterte Aufl., Berlin/ Heidelberg 2004, S. 59.

4