Evaluation innovativer Projekte - Eine Organisations- und Gestaltungsaufgabe des Controllings?

Inhaltsverzeichnis

  Seite  

  Abbildungsverzeichnis  III

  Abkürzungsverzeichnis  IV

1  Einführung  1

1.1  Grundlagen  1

1.2  Begriffsklärungen  2

1.3  Einordnung der Arbeit in das Fachgebiet Controlling  3

1.4  Aufbau der Arbeit  4

2  Das Konzept der Evaluation  4

2.1  Grundlagen Ziele und Anwendungsfelder  4

2.2  Evaluation in den Wissenschaftsbereichen  6

2.2.1  Evaluation in den Sozialwissenschaften außerhalb  

  der Betriebswirtschaftslehre  6

2.2.2  Evaluation in Technik und Naturwissenschaften  7

2.2.3  Evaluation in der Betriebswirtschaftslehre  8

2.3  Gemeinsamkeiten von Evaluationsvorhaben  9

3  Controlling im Unternehmen  11

3.1  Controllingkonzeptionen  11

3.1.1  Zur Auswahl der Controllingkonzeptionen  11

3.1.2  Koordinationsorientierte Controllingansätze  12

3.1.2.1  Der Ansatz von Horváth  12

3.1.2.2  Der Ansatz von Küpper  13

3.1.3  Rationalitätssicherung der Führung:  

  Der Ansatz von Weber  13

3.2  Funktionen des Controlling  15

3.3  Organisations und Gestaltungsaufgaben des Controlling  15

3.3.1  Grundlagen der organisatorischen Gestaltung  15

3.3.2  Gestaltungsvariablen und dimensionen des  

  Controlling  17

3.3.3  Koordination als zentrale Controllingaufgabe  18

  I  

4  Evaluation als Controllingaufgabe im Innovationsprojekt  19

4.1  Eigenschaften von Innovationsprojekten  19

4.1.1  Innovationsprojekt  19

4.1.2  Innovationsprozess  21

4.1.3  Besonderheiten von Innovationen  22

4.2  Ziele und Aufgaben des Innovationscontrolling  23

4.3  Evaluation im innovativen Projekt  25

4.3.1  Zur Notwendigkeit der Evaluation innovativer Projekte  25

4.3.2  Ziele als Grundlagen der Erfolgsbewertung  28

4.3.3  Evaluation als Messung Bewertung und Beurteilung  30

4.4  Zwischenfazit  31

5  Ausgestaltung der Evaluation im Innovationsprojekt  32

5.1  Aspekte der funktionalen Dimension  32

5.1.1  Zielbildung  32

5.1.2  Messsystem der Evaluierung  33

5.2  Aspekte der institutionalen Dimension  35

5.2.1  Aufgabenverteilung zwischen Manager und Controller  35

5.2.2  Selbstevaluation vs Fremdevaluation  37

5.3  Aspekte der instrumentalen Dimension  38

5.3.1  Evaluierungszeitpunkte im Innovationsprozess  38

5.3.2  Auswahl geeigneter Evaluierungsinstrumente  39

6  Ausgewählte Instrumente zur Evaluation innovativer Projekte  41

6.1  Auswahl der zu prüfenden Instrumente  41

6.2  Kriterien zur Beurteilung der Eignung der Instrumente  42

6.3  Entwicklungsbezogene Instrumente: GERT-Netzpläne  42

6.4  Marktbezogene Instrumente: Target Costing  44

6.5  Entwicklungs und marktbezogene Instrumente  46

6.5.1  Innovationsergebnisrechnung  46

6.5.2  Realoptionen  48

7  Zusammenfassende Würdigung der Ergebnisse  51

  Literaturverzeichnis  53

  II  

Abbildungsverzeichnis

  Seite  

  Abb 1: Entwicklungskosten und Lebenszyklusdauer neuer Produkte  1

  Abb 2: Umsatzentwicklung aus bestehenden Produkten  1

  Abb 3: Koordinationsaufgaben der Organisation und des Controlling  16

  Abb 4: Innovationsprozess mit Kooperation relevanter Gruppen  22

  Abb 5: Instrumenteneinsatz im Innovationsprozess  25

  Abb 6: Innovationstrichter  26

  Abb 7: Erfolgsfaktoren und indikatoren im Innovationsprojekt  34

  Abb 8: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager  

  und Controller  36

  Abb 9: Instrumente zur Innovationsbewertung  40

  Abb 10: Einteilung der Instrumente  42

  Abb 11: Beispiel eines GERT-Projektnetzplanes  43

  Abb 12: Eignung von GERT  44

  Abb 13: Eignung von Target Costing  46

  Abb 14: Aufbau der Innovationsergebnisrechnung  47

  Abb 15: Eignung der Innovationsergebnisrechnung  48

  Abb 16: Inputvariablen für die Optionsbewertung einer Innovation  49

  Abb 17: Eignung der Realoptionsmethode  51

III

Abkürzungsverzeichnis

  Abb. Abbildung  

  Bd. Band  

  BWL Betriebswirtschaftslehre  

  bzw. beziehungsweise  

  ca. circa  

  d. h. das heißt  

  DeGEval Deutsche Gesellschaft für Evaluation  

  Diss. Dissertation  

  etc. et cetera  

  F&E Forschung und Entwicklung  

  GERT Graphical Evaluation and Review Technique  

  ggf. gegebenenfalls  

  Hrsg. Herausgeber  

  JC Joint Committee in Standards for Educational Evaluation  

  Jg. Jahrgang  

  Kap. Kapitel  

  o. S. ohne Seitenangabe  

  PERT Project Evaluation and Review Technique  

  ROI Return on Investment  

  s. siehe  

  S. Seite  

  Sp. Spalte  

  u. a. unter anderem  

  vgl. vergleiche  

  Vol. Volume  

  vs versus  

  z. B. zum Beispiel  

IV

1 Einführung 1.1 Grundlagen

Die aktuelle Situation von Unternehmen ist geprägt von steigender Wett- bewerbsintensität in zunehmend internationalisierten Märkten. Anbieter- strukturen verändern sich, ständig neue Technologien lassen alte Technolo- gien verschwinden 1 ; damit entstehen auch neue Märkte, während alte Märk- te sich ändern oder zerstört werden. 2 Hinzu kommt eine beobachtbare steti- ge Verkürzung von Innovations- und Produktlebenszyklen bei steigenden Entwicklungskosten (siehe Abb. 1). 3

Abb. 1: Entwicklungskosten und Lebenszyklusdauer neuer Produkte 4

Für bestehende Produkte des Unternehmens sind im Zeitablauf sinkende Umsatzzahlen zu erwarten (siehe Abb. 2). 5 Zur Erhaltung der Wettbe- werbsfähigkeit sind die Unternehmen damit gezwungen, ständig selbst mit innovativen Produkten in den Markt zu treten. 6

Abb. 2: Umsatzentwicklung aus bestehenden Produkten 7

1 Vgl. Brockhoff (1999), S. 13 f.

2 Vgl. Beyer (2002), S. 1.

3 Vgl. Gerybadze (1989), S. 44; Vahs/Burmester (2005), S. 10. 4 In Anlehnung an Gerybadze (1989), S. 44.

5 Vgl. Brockhoff (1999), S. 112.

6 Vgl. Weber/Zayer (2007), S. 26.

7 In Anlehnung an Brockhoff (1999), S. 113.

1

Für diese zum langfristigen Überleben des Unternehmens notwendigen In- novationen ist ein hoher Kapitaleinsatz notwendig, die Erfolgsaussichten aber sind unsicher, so dass Innovationen nicht nur ein Erfolgspotenzial, sondern auch ein erhebliches Risiko für das Unternehmen darstellen. Dieses Risiko macht eine Planung, Steuerung und Kontrolle der Innovationsprozes- se notwendig sowie eine Bewertung von Innovationen hinsichtlich der Auswirkungen auf das Unternehmen. 8 Ein Instrument zur Verminderung von Unsicherheit und Risiken kann die Evaluation der Innovationsprojek- te sein. 9

1.2 Begriffsklärungen

Der Begriff Evaluation hat seine Wurzeln im Lateinischen; der heutige englische Begriff „evaluation“ wird u. a. übersetzt mit Auswertung, Beurtei- lung, Bewertung, Einschätzung, Ermittlung, Wertbestimmung. 10 Hinsicht- lich der wissenschaftlichen Verwendung des Begriffes existiert eine Viel- zahl von Definitionen. Allgemein kann unter Evaluation verstanden werden: „Systematic investigation of the merit or worth of an object (program) for the purpose of reducing uncertainty in decision making.“ 11 Als Innovationen werden technologische, ökonomische oder soziale Neue- rungen in Form von Produkten, Verfahren oder Dienstleistungen bezeich- net 12 , die ein Unternehmen zum Erreichen und zur langfristigen Sicherung seiner Gewinn- und Wachstumsziele hervorbringt. 13 Unter einem Projekt wird ein Vorhaben von hoher Komplexität und hoher Bedeutung für das Unternehmen verstanden, das mit einer klaren Zielset- zung versehen, einmalig und risikobehaftet ist sowie zeitlich und von ande- ren Vorhaben abgegrenzt arbeitsteilig bearbeitet wird. 14 Ein innovatives Projekt liegt vor, wenn diese Projektkennzeichen auf eine Innovation zu- treffen 15 , was angesichts der hohen Bedeutung und des hohen Risikos von Innovationen in der Regel der Fall sein dürfte.

8 Vgl. Granig (2007), S. 1 f.; Stippel (1999), S. 1.

9 Vgl. Hauschildt/Salomo (2007), S. 526 f.

10 http://dict.leo.org, zuletzt am 23.08.2008.

11 Mertens (1998), S. 219.

12 Vgl. Corsten (1989), S. 2.

13 Vgl. Weber/Vinkemeier (2002), S. 15.

14 Vgl. Offermann (1985), S. 68 ff.

15 Vgl. Stippel (1999), S 26.

2

Die Begriffe Organisationsaufgabe bzw. Gestaltungsaufgabe des Cont- rolling werden in der Literatur nicht klar definiert und differenziert und oft deckungsgleich als organisatorische Gestaltungsaufgabe verwendet. Die Organisationsaufgabe des Controlling bezieht sich hierbei überwiegend auf die organisatorische Gestaltung des Controlling im Sinne der Organisations- theorie, also auf Regelungen zu Arbeitsteilung und Koordination bzw. auf Aufgabenverteilung, hierarchische Ordnung und Ablauf von Prozessen. 16 Die Gestaltungsaufgabe des Controlling bezieht sich eher auf die Ausgestal- tung des Controllingsystems als Subsystem der Führung hinsichtlich der Aufgaben, der Organisation und der Instrumente des Controlling. 17 Da sich die Begriffe in weiten Teilen überschneiden, sollen im Weiteren die Begrif- fe Organisationsaufgabe, Gestaltungsaufgabe und organisatorische Gestal- tung synonym verwendet werden.

Als letztes soll eine Differenzierung zwischen Controlling und Controller vorgenommen werden. Controlling bezieht sich auf den funktionalen As- pekt, auf die Aufgabenstellung unabhängig von einer organisatorischen Zu- ordnung. Der institutionale Aspekt hingegen bezieht sich auf den Aufgaben- träger, der das Controlling durchführt; dies ist unter anderem der Controller bzw. der Controllerbereich. 18

1.3 Einordnung der Arbeit in das Fachgebiet Controlling

Innovationsprojekte sind Gegenstand sowohl von Innovationsmanagement und Innovationscontrolling als auch von Projektcontrolling. Innovationsma- nager arbeiten bisher wenig mit Controllern zusammen; Manager haben den Nutzen eines Controllings für das Innovationsprojekt oft noch nicht erkannt und Controller die komplizierte Materie Innovationsprozess gemieden. 19 Eine fruchtbare Zusammenarbeit zwischen Manager und Controller ist auf- grund der in Kapitel 1.1 beschriebenen Situation zunehmend geboten. Evaluation ist möglicherweise als eine besondere Aufgabe des Controlling zu sehen. 20 Während Controllingaufgaben üblicherweise kontinuierlich bzw. periodisch anfallen, wird eine Evaluation abhängig von abgeschlossenen 16 Vgl. Küpper (2005), S. 283; Littkemann/Derfuß (2004), S. 693 f.

17 Vgl. Horváth (2006), S. 132; Hauschildt/Salomo (2007), S. 526 f.

18 Vgl. Offermann (1985), S. 33; Mörsdorf (1998), S. 26.

19 Vgl. Weber/Zayer (2007), S 28.

20 Vgl. Hauschildt/Salomo (2007), S. 526 f.

3

Teilleistungen des Innovationsprozesses durchgeführt. Als Gemeinsamkeit zwischen Evaluation und Controlling ist ihr „gemeinsames Anliegen, mit Komplexität, Dynamik und Diskontinuität angemessen umzugehen, Trans- parenz hinsichtlich der Vorgänge in einer Organisation zu schaffen und zu deren besserer 'performance' beizutragen“, zu sehen. 21 Ziel dieser Arbeit ist es zu klären, ob die Evaluation innovativer Projekte eine Organisations- und Gestaltungsaufgabe des Controlling ist und wie diese Aufgabe gestaltet werden kann.

1.4 Aufbau der Arbeit

Die Sichtweise dieser Arbeit betreffend das innovative Projekt soll nach- folgend noch eingegrenzt werden. Im Zweifel wird davon ausgegangen,

- dass es sich bei der Innovation um eine Produktinnovation handelt;

- dass es sich um ein einzelnes Innovationsprojekt handelt, nicht um ein Innovationsprogramm oder Portfolio;

- dass die Auswahl alternativer Innovationsprojekte abgeschlossen und die Durchführung des Innovationsprojektes begonnen wurde;

- dass das Innovationsprojekt hinsichtlich seines Neuigkeitsgrades als radikale Innovation einzuschätzen ist.

In Kapitel 2 dieser Arbeit wird zunächst auf das Konzept der Evaluation eingegangen, bevor in Kapitel 3 die Funktionen und die Organisations- und Gestaltungsaufgaben des Controlling geklärt werden sollen. Kapitel 4 ver- sucht die Frage zu beantworten, ob Evaluation als Controllingaufgabe zu sehen ist. In Kapitel 5 werden einzelne Aspekte und Gestaltungsdimensio- nen der Evaluation im Controlling untersucht. Kapitel 6 schließlich beschäf- tigt sich mit einigen ausgewählten Instrumenten und deren Eignung zur Evaluation innovativer Projekte.

2 Das Konzept der Evaluation 2.1 Grundlagen, Ziele und Anwendungsfelder

Der Begriff Evaluation erfreut sich steigender Beliebtheit, auch wenn seine Bedeutung nicht immer klar wird, und wird in den verschiedensten Zusam-

21 Habersam (1997), S. 186.

4

menhängen verwendet. 22 Evaluation als wissenschaftlich basierte Vorge- hensweise eines nachprüfbaren Verfahrens des Bewertens hat erst kürz- lich in Europa Fuß gefasst. 23 Neben einer ziel- und zweckorientierten Be- standsaufnahme und Bewertung des Evaluationsgegenstandes umfasst eine Evaluation auch eine Ursachen- und Folgenanalyse. 24 Evaluation bezieht sich in der Regel auf etwas Neuartiges - auf eine Innova- tion, deren Wirkungen eingeschätzt und bewertet werden sollen. 25 Die Be- wertungskriterien orientieren sich hierbei am Nutzen des Evaluationsge- genstandes für bestimmte Personen, Gruppen oder Organisationen. Stark differierende Ziele, Erkenntnis- und Verwertungsinteressen von Evaluatio- nen bzw. deren Ergebnissen bedingen die Verwendung sehr unterschiedli- cher Methoden und Modelle, 26 wobei der Austausch von Evaluations- Know-how über die verschiedenen Anwendungsfelder hinweg als mangel- haft beklagt wird. 27 Gegenstände der Evaluation können Projekte, Programme, Organisatio- nen, Personen, Produkte, Reformen, Gesetze, Maßnahmen aller Art und in praktisch allen Bereichen und auch Evaluationen selbst sein. 28 Die Anwen- dungsfelder von Evaluationen sind entsprechend breit gestreut und reichen im öffentlichen Sektor vom Bildungssektor über Politik (Sozial-, Arbeits- markt-, Umweltpolitik und andere) bis in den forensischen Bereich. 29 Im privatwirtschaftlichen Bereich wird Evaluation dagegen bislang kaum als Instrument zur Steuerung eingesetzt. Hier werden Konzepte und Instrumen- te aus der Betriebswirtschaft eingesetzt, die ähnlichen Zwecken dienen

- z. B. Controlling. 30 Als Ziele und Funktionen einer Evaluation sind die Gewinnung von In- formationen für Steuerungsentscheidungen (Erkenntnisfunktion), die Er- kennung von Defiziten, um steuernd einzugreifen (Kontrollfunktion), der Nachweis des erzielten Ergebnisses (Legitimitätsfunktion), der Dialog zwi- schen verschiedenen Stakeholdern (Dialogfunktion) und das Lernen für

22 Vgl. Stockmann (2007a), S. 25.

23 Vgl. Beywl/Taut (2000), S. 358; Kromrey (2001), S. 105 f.

24 Vgl. Stockmann (2007a), S. 63; Wottawa/Thierau (2003), S. 14.

25 Vgl. Stufflebeam/Shinkfield (2007), S. 4.

26 Vgl. Stockmann (2006), S. 17.

27 Vgl. Wottawa/Thierau (2003), S. 66.

28 Vgl. Stockmann (2006), S. 17.

29 Vgl. Wottawa/Thierau (2003), S. 57, 79; Stockmann (2007b), S. 71.

30 Vgl. Stockmann (2007b), S. 71.

5

zukünftige Maßnahmen (Lernfunktion) zu nennen. 31 Zur Erreichung dieser Ziele werden die Voraussetzungen für die Maßnahmendurchführung, die (mögliche) Zielerreichung und die Ziele selbst überprüft, die Ablaufprozes- se beobachtet und intendierte Wirkungen und nicht-intendierte Effekte (Ge- samtbilanz der Wirkungen) erfasst. 32 Abhängig von Evaluationsobjekt und Projektphase können formative und summative Evaluationen unterschieden werden. Formative Evaluationen greifen prozessorientiert und aktiv-gestaltend in den Projektverlauf ein, während summative Evaluationen das Ergebnis des Projektes zusammenfas- sen. 33 Hinsichtlich des Zeitpunktes der Evaluation im Projektverlauf wird zwischen ex ante (vor Projektanlauf), on-going bzw. ex nunc (projektbeglei- tend) und ex post (nach Projektabschluss) unterschieden. 34

2.2 Evaluation in den Wissenschaftsbereichen

2.2.1 Evaluation in den Sozialwissenschaften außerhalb der

Betriebswirtschaftslehre

Das Konzept der Evaluation entstand Anfang der 1930er Jahre in den USA im Rahmen der angewandten Sozialforschung, vor allem mit den in den 1930er und 1940er Jahre dort aufgelegten Reformprogrammen gegen Ar- beitslosigkeit. In den 1960er Jahren erlebte die Evaluation einen Boom im Zuge zahlreicher Sozial-, Bildungs-, Gesundheits-, Familienplanungs- und Infrastrukturprogramme. 35 Da neue soziale Probleme kontinuierlich in Er- scheinung treten und Aufnahme in Regierungsprogramme finden, ist von einer dauerhaften Etablierung von Evaluation auszugehen. 36 In Deutschland fassten Evaluation und Evaluationsforschung erst in den 1960er Jahren Fuß, auch hier sind als Ursache politische Reform- programme zu sehen. In den 1990er Jahren erlebte die Evaluation einen neuen Boom im Zuge von Privatisierungs- und Deregulierungsmaßnah- men. 37 Dennoch ist ein wesentlicher Unterschied zur Evaluationstätigkeit in

31 Vgl. Stockmann (2006), S. 21.

32 Vgl. Stockmann (2007a), S. 35 f.

33 Vgl. Stufflebeam/Shinkfield (2007), S. 24; Stockmann (2007a), S. 34.

34 Vgl. Brose (1982), S. 196; Stockmann (2006), S. 19.

35 Vgl. Rossi/Freeman/Lipsey (1999), S. 11; Stockmann (2006), S. 25 f.

36 Vgl. Rossi/Freeman/Lipsey (1999), S. 18.

37 Vgl. Wottawa/Thierau (2003), S. 68; Stockmann (2006), S. 26 ff.

6

den USA festzustellen, wo nicht zentrale soziale Leistungsprogramme, son- dern lokale bzw. regionale Programme vorherrschen, die oft erst noch er- probt werden müssen. 38 Erst in den letzten Jahren hat die Professionalisie- rung der Evaluation in Deutschland größere Fortschritte gemacht; so wurde im Jahre 1997 die Deutsche Gesellschaft für Evaluation (DeGEval) gegrün- det und seit dem Jahre 2002 etablierte sich die Zeitschrift „Evaluation“. 39 Evaluation als Teil der angewandten Sozialforschung soll die Entschei- dungsgrundlagen zur Lösung praktischer gesellschaftspolitischer Probleme bereitstellen, vor allem im Rahmen der Soziologie, Pädagogik und Psycho- logie. Öffentliche Einrichtungen, Verbände, Non-Profit-Organisationen aller Art verwenden Evaluation als Instrument zur Optimierung ihrer Planung, zur Steuerung ihrer Projekte, Programme und Maßnahmen sowie zur Über- prüfung deren Zielerreichung und Wirksamkeit. 40

2.2.2 Evaluation in Technik und Naturwissenschaften

Evaluation auf dem Gebiet von Technik und Naturwissenschaften bezieht sich im Wesentlichen auf die Forschungs- und Entwicklungstätigkeit öffentlicher und privatwirtschaftlicher Einrichtungen.

Ein Drittel aller Aufwendungen für Wissenschaft und Forschung wird in Deutschland öffentlich finanziert - über eigene Einrichtungen wie Hoch- schulen, Großforschungseinrichtungen, das Max-Planck- und das Fraunho- ferinstitut oder finanzielle Forschungs- und Innovationsanreize wie Risiko- kapital. So stellt sich die Frage nach dem Nutzen dieser staatlichen Auf- wendungen. Evaluiert werden zur Klärung dieser Frage einzelne Forscher oder Forschungsgruppen, forschungs- und innovationspolitische Programme oder auch die Leistungsfähigkeit ganzer Forschungsinstitutionen, z. B. an- hand erreichter Patente. 41 Zur Evaluation von Forschungs- und Entwicklungsprojekten (F&E- Projekten) und -programmen von Unternehmen ist die Literatur dünn gesät und betrifft im Wesentlichen die Projektauswahl, nicht laufende Projekte. 42 Evaluation von F&E berücksichtigt das einzelne Projekt als ökonomisches 38 Vgl. Beywl (1988), S. 7.

39 Vgl. Stockmann (2006), S. 7, 37 f.

40 Vgl. Stockmann (2007b), S. 71.

41 Vgl. Kuhlmann/Bührer (2000), S. 282 f., 379 ff.

42 Vgl. Link (1993), S. 2.

7

Erfolgspotenzial, als Wissensansammlung, die über einen technologischen Wandel Auswirkungen auf das Umfeld hat sowie die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen des Unternehmens. 43 Bewertet werden bei einzelnen Projekten technische Erfolgskriterien sowie der zu erwartende ökonomische Erfolg; ganze F&E-Programme werden auch hier nach ihrer Effizienz, ei- nem ausreichenden Output der F&E-Abteilung in Form von Patenten und dem Forschungs- und Entwickungsportfolio beurteilt.

Zu unterscheiden sind hinsichtlich der Möglichkeiten von Evaluation aller- dings die Forschungs- und die Entwicklungstätigkeit. Im Unterschied zu Entwicklungsprojekten, die auf ein konkretes Innovationsprojekt zielen 44 , ist Evaluation in der (Grundlagen-)Forschung wegen der großen Forschungs- zeiträume, des äußerst schwierig zu messenden Nutzens und der fehlenden Zurechenbarkeit auf konkrete Erfolge kaum möglich. 45 Weiterhin ist zu be- rücksichtigen, dass auch ein Projektfehlschlag grundlegende Erkenntnisse bringen kann, die in einem späteren Projekt zu deutlichen Vorteilen führen.

2.2.3 Evaluation in der Betriebswirtschaftslehre

Wie bereits in Kapitel 2.1 festgestellt, entspricht Evaluation aus Sicht der anderen Sozialwissenschaften in der Wirtschaft dem Controlling, wobei der Schwerpunkt dieses Verständnisses auf Controlling als Kontrolle liegt. 46 Im Unterschied zu Controlling, dessen Aufgaben kontinuierlich und periodisch anfallen, findet Evaluation abhängig von den Prozessphasen des zugrunde- liegenden Evaluationsobjektes statt. 47 Im angelsächsischen Sprachraum wird Evaluation sowohl als Teil des Managementprozesses (planning - action - evaluation) als auch als Teil des Controlling gesehen und stellt ein Feed- back im Planungs- und Kontrollzyklus zur Entscheidungsunterstützung und zum organisationalen Lernen dar. 48 Evaluation von Projekten dient danach sowohl der Leistungsbewertung der Projektleitung und des Projektmanage- mentprozesses als auch der Bewertung des Projektergebnisses. 49

43 Vgl. Zaiman/Cevidalli (1987), S. 275 f.

44 Vgl. Neuling (1972), S. 42 f.

45 Vgl. Roessner (1993), S. 197, 201.

46 Vgl. Wottawa/Thierau (2003), S. 70.

47 Vgl. Stockmann (2007b), S. 75, 98.

48 Vgl. Horngren/Sundem/Stratton (1999), S. 10; Anthony/Govindarajan (2007), S. 746. 49 Vgl. Anthony/Govindarajan (2007), S. 746 f.

8

In der deutschen Literatur zur Betriebswirtschaftslehre ist Evaluation wenig vertreten, obwohl mit dem betrieblichen Bildungswesen, der Perso- nalentwicklung, der betrieblichen Organisationsentwicklung und auch der Forschungs- und Entwicklungs- bzw. Innovationstätigkeit durchaus auch betriebliche Anwendungsfelder zur Verfügung stehen. 50 In seiner 1982 ver- öffentlichten Darstellung von Innovationsmanagement und -controlling - allerdings ohne diese Begriffe auch so zu benennen und aus einer naturwis- senschaftlichen Fachrichtung stammend - widmet BROSE sich ausführlich der ökonomischen Evaluation von Innovationsprozessen und versteht darun- ter sämtliche Maßnahmen, die der Entscheidungsfindung im Innovations- prozess dienen. 51 Erst in jüngerer Zeit wird Evaluation als Thema der Be- triebswirtschaftslehre in Zusammenhang mit Innovationsprozessen vor al- lem durch HAUSCHILDT aufgegriffen, der in der Erfolgsevaluation eine Auf- gabe des Innovationsmanagements zur Verminderung von Unsicherheit und Risiken sieht. 52

2.3 Gemeinsamkeiten von Evaluationsvorhaben

Trotz der außerordentlich unterschiedlichen Ziele und Anwendungsbereiche von Evaluationen und der dadurch bedingten Verwendung sehr unterschied- licher Methoden weisen Evaluationsvorhaben Gemeinsamkeiten auf. Die gemeinsame Grundlage aller Evaluationen ist die zweckgerichtete Sammlung von Informationen, deren Aufbereitung und Bewertung als Grundlage zu treffender Entscheidungen hinsichtlich eines Projektes, Pro- grammes oder einer sonstigen isolierbaren Maßnahme. 53 Um wissenschaftlichen Kriterien zu genügen, müssen Evaluationen folgende Kennzeichen aufweisen:

- Sie sind bezogen auf einen klar definierten Gegenstand,

- die Bewertung wird anhand situationsabhängig und präzise festgelegter Kriterien vorgenommen,

- die zugrundeliegenden Informationen werden durch objektivierende empirische Datenerhebungsmethoden generiert,

50 Vgl. Seitz/Kerlen/Lippert/Steg (2004), S. 96; Beywl/Taut (2000), S. 359.

51 Vgl. Brose (1982), S. 183.

52 Vgl. Hauschildt/Salomo (2007), S. 524 ff., 532.

53 Vgl. Stockmann (2007a), S. 26; Will/Winteler/Krapp (1987), S. 30.

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