Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   1

Abbildungsverzeichnis   4

Einleitung   5

Teil  I - Grundlagen der Sozialen Arbeit, der Teamarbeit und der  

Konfliktthematik   9

1  Soziale Arbeit.  10

1.1  Institutionen der Sozialen Arbeit  10

1.2  Akteure der Sozialen Arbeit.  11

1.3  Wandel in der Sozialen Arbeit  12

1.4  Grundzüge des Sozialmanagements.  12

2  Gruppen und Teams  14

2.1  Definition und Entwicklung von Gruppenarbeit.  14

2.2  Definition von Teams.  15

2.3  Gründe für Teamarbeit  17

2.4  Relevanz von Teamleitung.  18

2.5  Entwicklungsphasen in Gruppen und Teams  19

2.6  Ursprünge der Gruppendynamik.  21

3  Konflikte.  22

3.1  Soziale Konflikte.  23

3.2  Zweier-, Dreier- und Gruppenkonflikte  24

3.3  Äußere und innere Merkmale von Konflikten  24

3.4  Konfliktverlauf  25

3.4.1  Heiße Konflikte  26

3.4.2  Kalte Konflikte.  26

3.5  Eskalation von Konflikten.  27

4  Mögliche Auslöser von Team-Konflikten  30

4.1  Kommunikationsstörungen im Team  30

4.2  Unzureichende Rahmenbedingungen in Arbeitsfeldern der Sozialen Arbeit  32

4.3  Unzureichende Rahmenbedingungen der Teamarbeit  33

4.4  Unzureichende individuelle Fähigkeit zur Teamarbeit  34

4.5  Kränkung und Mobbing  34

4.6  Individuelle Belastungen und Krisen  36

4.7  Differenzen in fachlichen Fähigkeiten und pädagogischen  

Grundeinstellungen   37

4.8  Vernachlässigung der Kontrollfunktion und Mangel an Konfliktkompetenz  

durch  die Leitung  37

4.9  Konflikte durch die Einstellung neuer Leitungspersonen  38

Teil  II - Coaching  40

5  Grundlagen von Coaching.  41

5.1  Definition und Ziele von Coaching.  41

5.2  Adressaten von Coaching.  44

5.3  Entwicklung von Coaching  45

5.4  Profil und Anforderungen an den Coach  47

5.5  Anforderungen an den Coach speziell in Konfliktsituationen  48

5.6  Settings von Coaching.  50

5.6.1  Einzel-Coaching  50

5.6.2  Gruppen-Coaching  50

5.6.3  Team-Coaching  52

5.6.4  Projekt-Coaching.  53

5.6.5  Kollegiales Coaching  53

5.7  Weitere Coaching-Varianten.  55

5.7.1  Selbst-Coaching  55

5.7.2  Coaching mit mehreren Coaches  55

5.7.3  Tele- bzw. Online-Coaching  56

5.8  Abgrenzung zu Therapie  56

5.9  Abgrenzung zu Supervision  57

5.9.1  Gemeinsamkeiten.  57

5.9.2  Unterschiede.  58

5.10  Relevanz von Coaching in der Sozialen Arbeit  59

6  Coaching in der Praxis.  61

6.1  Die Vorgehensweise bei Coaching  61

6.2  Der Verlauf von Coaching  63

6.3  Exemplarischer Ablauf von Gruppen-Coaching  66

Teil  III - Strategien der Bearbeitung von Team-Konflikten durch Coaching  67

7  Grundlagen der Konfliktbearbeitung  68

7.1  Begriffe zur Konfliktbearbeitung.  68

7.2  Konfliktdiagnose  70

2

7.3  Konfliktinterventionsschritte.  72

7.4  Strategiemodelle zur Konfliktbehandlung  73

8  Konflikt-Coaching: Coaching-Maßnahmen zur Bearbeitung von Team-  

Konflikten   77

8.1  Einzel-Coaching zur Bearbeitung von Team-Konflikten als Leitungsaufgabe  77

8.1.1  Konfliktprophylaxe mit Coaching.  78

8.1.2  Konfliktbewältigung mit Coaching.  79

8.1.3  Konfliktstimulation mit Coaching.  81

8.2  Einzel-Coaching mit in Konflikte involvierten Führungskräften  82

8.3  Einzel-Coaching zur Ergänzung von Team-Coaching.  82

8.4  Einzel-Coaching mit Teammitgliedern bei Kränkungskonflikten und  

Mobbing   83

8.5  Team-Coaching zur Bearbeitung von Konflikten  83

8.5.1  Konfliktbearbeitung mit Kollegialem Team Coaching.  86

8.5.2  Konfliktbearbeitung mit Reflecting Team  87

9  Grenzen von Coaching zur Bearbeitung von Team-Konflikten  88

9.1  Grenzen von Einzel-Coaching  88

9.2  Grenzen von Team-Coaching.  89

10  Resümee  91

11  Ausblick.  94

Literatur  - und Quellenverzeichnis.  95

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Unterscheidung von Teams (Titscher/Stamm 2006: 12)  

Abbildung  2: Die häufigsten Coaching-Anlässe (Böning 2000: 30)  

Abbildung  3: Zielgruppen von Coaching (Böning 2000: 31)  

Abbildung  4: Coaching-Settings (Pallasch/Petersen 2005: 208)  

Abbildung  5: Schema eines Coaching-Verlaufs (Rauen 1999: 162)  

Abbildung  6: Begriff der Konfliktbearbeitung (Glasl 2004: 21)  

Abbildung  7: Soziogramm zur Verhaltensbeobachtung (Rückle 2000: 142)  

Abbildung  8: Strategiemodelle nach Eskalationsstufen (Glasl 2004: 394)  

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Einleitung

Teamstrukturen sind insbesondere in Institutionen der Sozialen Arbeit üblich. Eine gut funktionierende Teamarbeit ist von hoher Relevanz (vgl. Limbrunner 2004: 19). Das Erfüllen von wachsenden Anforderungen am Arbeitsplatz ist heute elementarer Be-standteil der täglichen Arbeit. Schlüsselkompetenzen wie Teamfähigkeit ist Grundvoraussetzung in vielen Berufen (vgl. Fallner/Pohl 2005: 24). Mitarbeiter repräsentieren durch direkten Kontakt mit Kunden ihre Organisation. Doch bestehen häufig Probleme in diesem Zusammenhang. Rapide Umgestaltungen und wachsende Anforderungen sind oft Wurzeln für Spannungen in Teams. Konflikte innerhalb der Teamarbeit bestimmen durch das Auftreten vielfältiger Probleme in zunehmendem Maße den Arbeitsalltag. Die Klärung von Team-Konflikten ist in der Regel Leitungsaufgabe. Doch aufgrund weiterer zu bewältigender Anforderungen sind Führungskräfte damit oft überfordert oder befinden sich gar im Zentrum bestehender Team-Konflikte. Hohe Belastungen am Arbeitsplatz, in der Sozialen Arbeit zusätzlich im Zusammenhang mit einer zunehmenden Ökonomisierung, erfordern einen erhöhten Bedarf an Beratungsdienstleistungen (vgl. Hirsch 2002: 59).

Beratungsangebote sind in den letzten Jahren enorm gestiegen, sowohl im wirtschaftlichen, als auch im sozialen Sektor (vgl. Pallasch/Petersen 2005: 26). Ein wesentliches Beratungsinstrument im beruflichen Kontext ist das Coaching. Diese Disziplin erfährt heute vielfache Verwendung, insbesondere mit dem Ziel der Förderung persönlicher Weiterentwicklung im beruflichen Kontext. Während die Inanspruchnahme von externen Beratungsdienstleistungen wie Coaching durch Führungskräfte in Wirtschaftsunternehmen zur Normalität gehört, nehmen Sozialmanager noch zögerlich davon Gebrauch (vgl. Maelicke/Reinbold 1992: 23). Doch gerade Inhalte, die im Coaching behandelt werden, sind meines Erachtens sowohl für Führungskräfte des wirtschaftlichen, als auch des sozialen Sektors gleichermaßen wichtig, um unter anderem dem oben genannten Anspruch der Konfliktklärung in Teams professionell nachkommen zu können.

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Mein Interesse für das Thema der vorliegenden Arbeit, welche sich mit der Bearbeitung von Team-Konflikten durch Coaching unter dem Fokus der Sozialen Arbeit befasst, begründete sich aus der Motivation, unterschiedliche Interessen miteinander zu verknüpfen:

Zum einen prägte mich meine nebenberufliche Tätigkeit während des Studiums im Bereich der außerschulischen Bildungsarbeit mit jugendlichen und erwachsenen Zielgruppen bei verschiedenen Trägern und mit unterschiedlichen Teams. Gerade in dieser Arbeit konnte ich feststellen, wie wichtig eine gute Teamarbeit ist, um insbesondere bei den „Kunden“ gute Resultate zu erzielen. Jedoch können vielerlei Ursachen für Konflikte in Teams auftreten. Einer Teamleitung kommt in diesem Zusammenhang eine zentrale Bedeutung zu, da sie dafür verantwortlich ist, Konflikte im Team zu erkennen und einen konstruktiven Umgang zu fördern. Dennoch kann dieser Aufgabe oft nicht genügend nachgegangen werden.

Zum anderen gilt mein Interesse der Konfliktthematik, welches durch ein viermonatiges Praktikum bei einem in Münster ansässigen Verein begünstigt wurde, in dem ich unter anderem Einblicke in Trainings und Fortbildungen zum Konfliktmanagement, insbesondere mit Teams der Sozialen Arbeit, gewinnen konnte.

Auf die Technik des Coachings bin ich durch Seminare in meinem Zusatzfach der Erwachsenenbildung/Außerschulischen Jugendbildung aufmerksam geworden, was mein Interesse für die inhaltliche Auseinandersetzung mit dieser Beratungsform geweckt hat. Dabei ist mir aufgefallen, dass Coaching kaum in den von mir besuchten Seminaren der Sozialen Arbeit behandelt wurde. Jedoch finde ich gerade dieses Beratungsinstrument insbesondere zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung von Sozialmanagern sehr geeignet.

Diese Interessen haben mich dazu bewegt, meine Diplomarbeit über das vorliegende Thema zu verfassen.

Daher wird in der vorliegenden Arbeit der Frage nachgegangen, welche Problematiken Auslöser von Team-Konflikten darstellen können. Des Weiteren sollen allgemeine Strategien des Konfliktmanagements beleuchtet werden. Darüber hinaus erfolgt eine kritische Betrachtung von Coaching als Konfliktberatungsinstrument. Es werden aktuelle

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Konflikt-Coaching-Strategien hinterfragt sowie Schwierigkeiten in diesem Kontext herausgestellt.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen fundierten Einblick in die Bearbeitung von Team-Konflikten mit Coaching zu geben.

Zur Bearbeitung des Themas gliedert sich die Arbeit in drei Teile:

Zunächst werden in einem ersten Teil Grundlagen der Sozialen Arbeit, der Teamarbeit sowie der Konfliktthematik erörtert. Da stets auf die Soziale Arbeit Bezug genommen wird, werden an erster Stelle entsprechende Arbeitsfelder dargestellt. Grundlagen der Teamarbeit sowie der Gruppendynamik werden im zweiten Kapitel behandelt, da durch die Behandlung von Team-Konflikten fortlaufend der Teambegriff verwendet wird. Phasen der Teamentwicklung sind ein weiterer Bestandteil dieses Kapitels. Zudem werden Gründe für die Förderung der Teamarbeit aufgeführt. Zum Verständnis der Bearbeitung von Team-Konflikten wird die Theorie des Konfliktbegriffs einschließlich der Eskalationsproblematik behandelt. Der erste Teil dieser Arbeit schließt mit einer Erarbeitung möglicher Auslöser von Team-Konflikten am Arbeitsplatz ab.

Um Coaching vorzustellen, bedarf es einer eingehenden Beschreibung grundlegender Ziele und Vorgehensweisen dieser Beratungsform. Daher widmet sich der zweite Teil umfassend der Darstellung und Analyse des Coachings, einschließlich genereller An-forderungen an die Person des Coachs. Die Relevanz von Coaching in der Sozialen Arbeit wird ebenfalls in diesem Kapitel erläutert.

In der vorliegenden Arbeit soll kein Vergleich zwischen weiteren Beratungsformen gezogen werden. Lediglich zur Supervision wird in einem Kapitel des zweiten Teils eine Abgrenzung bzw. Differenzierung in der Arbeitsweise beider Beratungsformen vorgenommen, da Coaching und Supervision oft in der Literatur zusammenhängend aufgeführt werden.

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Anschließend werden im dritten Teil Ansätze und Coaching-Strategien der Konfliktbe-handlung erarbeitet. Dazu werden in einem vorangestellten Kapitel allgemeine Konzepte des Konfliktmanagements erläutert, um dann mit spezifischen Strategien des Konflikt-Coachings fortzufahren. Auch werden in diesem Kapitel Grenzen des Coachings als Konfliktberatungsform aufgeführt.

Zur Vermeidung begrifflicher Unklarheiten werden für Personen, die Coaching in Anspruch nehmen, die Begriffe „Coachee“, „Gecoachter“, „Ratsuchender“, „Kunde“ und „Klient“ verwendet. „Führungskräfte“, „Leitungen“ bzw. „Leitungspersonen“, „Manager“ sowie „Menschen in Führungs- bzw. Leitungspositionen“ finden in dieser Arbeit synonyme Verwendung.

Alternativ zu „konfligierenden Personen bzw. Gruppen“ benutze ich „Konflikt- oder Streitparteien“ und „Akteure“.

An einigen Stellen werden Zitate aufgeführt, die die Aussagen bestimmter Inhalte untermauern sollen. Diese sind zur besseren Überschaubarkeit an der kursiven Schrift zu erkennen.

Ich möchte an dieser Stelle darauf hinweisen, dass in der vorliegenden Arbeit zur besseren Lesbarkeit die männliche Form benutzt wird. Die weibliche Form ist jedoch selbstverständlich immer inbegriffen.

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Teil I - Grundlagen der Sozialen Arbeit, der Teamarbeit und der Konfliktthematik

In diesem Teil der Arbeit werden relevante Begriffe erläutert, um im weiteren Verlauf Bezug darauf nehmen zu können.

So bilden Grundlagen der Sozialen Arbeit, der Gruppen- und Teamarbeit sowie Konflikte und Ursachen für Team-Konflikte die Basis dieser Arbeit.

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1 Soziale Arbeit

Felder der Sozialen Arbeit zählen zum „non-profit“-Bereich (Pallasch/Petersen 2005: 25).

Da sich Coaching insbesondere an Führungskräfte richtet, gilt in diesem Kapitel nach Darstellung der Institutionen, der Akteure und des Wandels in der Sozialen Arbeit besonderes Augenmerk den Sozialmanagern als Führungskräfte in diesem Bereich.

1.1 Institutionen der Sozialen Arbeit

Institutionen der Sozialen Arbeit werden zum sozialen Dienstleistungssektor gezählt. Sie verfolgen das Ziel, Menschen zu verändern (vgl. Schreyögg 2002: 140). Miller definiert Einrichtungen der Sozialen Arbeit als:

Zahl, Vielfalt und Professionen der Einrichtungen in der Sozialen Arbeit sind seit ihrer Entstehung enorm gestiegen. Neben staatlichen und kirchlichen Institutionen gibt es private und gesetzlich beauftragte Vereine und Initiativen sowie große und kleine Organisationen etc. (vgl. Scala/Grossmann 1997: 200).

So zählen zu Feldern der Sozialen Arbeit unter anderem Kindergärten, Altenheime, familienunterstützende Einrichtungen, Beratungsstellen, Tagesstätten für

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Kinder, Frauenhäuser, Dienste und Einrichtungen der Ausländersozialarbeit, Einrichtungen der Familien-, Sucht- und Straffälligenhilfe, Kinder- und Jugendarbeit, Arbeitslosenprojekte, Medienanstalten, Psychiatrien, Träger interkultureller Arbeit, gesundheitsfördernde Stellen, Bildungseinrichtungen sowie Einrichtungen für Menschen mit Behinderung etc. (vgl. Maelicke/Reinbold 1992: 19; Rauschenbach/Züchner 2005: 1649).

1.2 Akteure der Sozialen Arbeit

So mannigfaltig Institutionen der Sozialen Arbeit sind, so sind auch die Akteure der Sozialen Arbeit durch vielfältige Qualifikationen charakterisiert. Sowohl Personen mit Ausbildungen in verschiedenen sozialpädagogischen Richtungen, als auch Absolventen von Berufsfachschulen, Fachschulen, Fachhochschulen und Universitäten werden in der Sozialen Arbeit beschäftigt. Fachkräfte stellen neben Sozialarbeitern, Sozial- und Diplompädagogen auch Erzieher, Pfleger, Psychologen, Jugendhilfeplaner, Soziologen, Diakone etc. dar. Daneben gibt es Überschneidungen mit weiteren Disziplinen wie der Schulpädagogik und der Medizin. Darüber hinaus ist das Spektrum der Adressaten sehr vielfältig (vgl. Scala/Grossmann 1997: 200).

Größtenteils werden Tätigkeiten der Sozialen Arbeit von Frauen ausgeübt (Rauschenbach/Züchner 2005: 1651).

Akteure der Sozialen Arbeit werden unter anderem „vermittelnde, schützende, aufklärende, beratende, bildende, ausgleichende, unterstützende, gestaltende, vertretende und intervenierende“ Aufgaben zuteil (Miller 1999: 127f.).

Im 20. Jahrhundert haben sich die sozialen Berufe etabliert. Im Jahr 2005 waren in Deutschland 1,1 Millionen Menschen im Bereich der Sozialen Arbeit beschäftigt (vgl. Rauschenbach/Züchner 2005: 1650).

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1.3 Wandel in der Sozialen Arbeit

In den verschiedenen Feldern der Sozialen Arbeit fand in den letzten Jahren eine zunehmende Ökonomisierung statt (vgl. Merchel 2004: 8f.; Schreyögg 2006: 319). Qualitätssicherung und das Überprüfen von Effizienz sind seit dem vergangenen Jahrzehnt zu einem teils gesetzlich geforderten Bestandteil vieler Institutionen der Sozialen Arbeit geworden (vgl. Schreyögg 2006: 319f.).

1.4 Grundzüge des Sozialmanagements

Sozialmanagement wird von Pallasch/Petersen (2005: 26) als „Ableger des klassischen Managements“ bezeichnet. Es fand eine Entwicklung zu einer autonomen Fachrichtung statt. Die Arbeit mit Menschen bildet jedoch den Schwerpunkt (vgl. Pallasch/Petersen 2005: 26).

Karsten (2005: 1757) bezeichnet Sozialmanagement aufgrund vieler eng angrenzender Bereiche wie etwa Sozialpolitik sowie Betriebs- und Rechtswissenschaften als „interdisziplinäre(n) Forschungs- und Handlungsperspektive“. Wichtige Aufgaben sind neben administrativen Tätigkeiten die Steuerung, Koordination, Planung und Kontrolle sozialplanerischer Dienstleistungen, die Qualifizierung der Mitarbeiter durch Fort- und Weiterbildung sowie Maßnahmen zur Verbesserung des Managements. Zudem haben Sozialmanager der oben genannten Ökonomisierung und einer damit verbundenen Professionalisierung und Qualitätssicherung Sozialer Arbeit zu begegnen (vgl. ebd.: 1757ff.).

Die Relevanz von Leitung in der Sozialen Arbeit ist mit der Zeit gestiegen. Sozialmanagement hat sich erst seit Mitte der achtziger Jahre herausgebildet und gilt damit noch als junge Disziplin (vgl. Merchel 2004: 8f.; Karsten 2005: 1759).

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Heute gibt es durch Fort- und Weiterbildungsangebote sowie durch vertiefende und ergänzende Studiengänge unter anderem an Universitäten und Fachhochschulen zahlreiche Möglichkeiten zur Sozialmanagementqualifizierung.

Eingebettet ist Sozialmanagement zum Teil in wirtschaftlichen Fachbereichen, hauptsächlich jedoch in der Sozialen Arbeit und in Feldern der beruflichen Weiterbildung. Schwerpunkte der Ausbildung sind neben sozialadministrativen und organisatorischen Inhalten Rechnungswesen, Evaluation und Rechtskunde etc. (vgl. Karsten 2005: 1759ff).

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2 Gruppen und Teams

Da die vorliegende Arbeit insbesondere Team-Konflikte behandelt und im weiteren Verlauf des Öfteren der Teambegriff verwendet wird, werden an dieser Stelle Grundlagen der Teamarbeit und Teamentwicklung erläutert.

Gruppen und Teams werden zunächst einer getrennten Betrachtung unterzogen, da jedes Team eine Gruppe, nicht aber jede Gruppe automatisch ein Team darstellt.

2.1 Definition und Entwicklung von Gruppenarbeit

Eine Gruppe besteht aus mindestens zwei Personen und ist gekennzeichnet durch spezifische Kriterien, wie ein zeitlich begrenztes Bestehen interagierender Mitglieder. Zusammenhalt, klare Abgrenzung nach außen sowie Verhaltens- und Rollenmuster sind typisch für Gruppen (vgl. Born/Eiselin 1996: 14; Rückle 2000: 137; Hirsch 2002: 92; Bücker 2006: 33).

Die Ursprünge der deutschen Gruppenarbeit liegen in den Nachkriegsjahren des zweiten Weltkriegs. In dieser Zeit wurden deutsche Sozialarbeiter von Praktikern des aus Amerika kommenden Social Work unterrichtet. Der Fokus lag in Case- und Group Work im Rahmen der Reedukation der amerikanischen und englischen Alliierten. Darüber hinaus gaben nach Gründung der Bundesrepublik Sozialarbeiter, die in den USA Social Work studiert hatten, Sommerkurse für deutsche Sozialarbeiter und Lehrer an Sozialarbeitsschulen (vgl. Kersting 2000: 124 f.).

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2.2 Definition von Teams

Ein Team wird definiert als eine Gruppe, bestehend aus Mitgliedern innerhalb eines Arbeitssystems, die mit dem Ziel einer gemeinsamen Aufgabenerledigung zusammenarbeitet (vgl. Rosenkranz (vgl. 1990: 197; Limbrunner 2004: 19). Charakteristika eines gut funktionierenden Teams sind unter anderem Zusammengehörigkeitsgefühl, Gleichberechtigung und Engagement (vgl. Born/Eiselin 1996: 17; Deutscher Verein 2002: 13f.; 22).

Um eine gewisse Stabilität und einen Grundschatz an Erfahrungen sicherzustellen, besteht ein Team aus mindestens drei Personen (vgl. Titscher/Stamm 2006: 116). Zur Gewährleistung einer Vertrauensbasis legen Singer und Malcherczyk (vgl. 2005: 16) maximal sieben bis neun Mitglieder als optimale Anzahl für ein Team fest. Eine Zunahme der Mitgliederzahlen würde eine Komplexitätssteigerung des Beziehungsgeflechts und damit verbundene Problemen zur Folge haben. Zudem bestünde die Gefahr einer Auflösung des Gesamtteams in Subgruppen.

Das Verantwortungsgefühl der einzelnen Mitglieder geht mit einer steigenden Mitgliederzahl zunehmend verloren (vgl. Titscher/Stamm 2006: 116). Teams in Institutionen haben die Funktion, gemeinsam, je nach Aufgabengebiet in einem festgelegten oder aber freien Zeitraum, spezifische Aufgaben zu bearbeiten. Die Arbeitsweise von Teams ist durch Strukturen und Aufgabenverteilungen gekennzeichnet. Es wird dabei unterschieden zwischen formellen und informellen Arbeitsabläufen, d.h. innerhalb eines jeden Teams entwickelt sich eine Eigendynamik (vgl. Singer/Malcherczyk 2005: 14 ff.).

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Titscher und Stamm (vgl. 2006: 12) unterscheiden Arten von Teams sowie deren Arbeitsdauer und Aufgaben:

Abbildung 1: Unterscheidung von Teams (Titscher/Stamm 2006: 12)

So wird zwischen ständigen Arbeits- (1) und funktionsübergreifenden Gruppen (2) sowie zeitlich begrenzten Projekt- (3) und speziellen Teams (4) differenziert. Ständige Arbeitsgruppen werden für fortlaufende, immer wiederkehrende spezifische Aufgaben, wie etwa für den Bereich des Qualitätsmanagements, engagiert. Durch eine andauernde Zusammenarbeit sind auch funktionsübergreifende Teams, wie etwa Managementteams gekennzeichnet. Diese bestehen aus der oberen Führungsetage und als Team üben sie allgemeine steuernde Tätigkeiten im Auftrag der Geschäftsführung aus.

Projektteams haben den Auftrag, einen speziellen Gegenstand in vorgegebener Zeit zu bearbeiten.

Kennzeichnend für spezielle Teams sind eine schnelle Einsatz- und Arbeitsbereitschaft sowie ein weit gefächertes Aufgabengebiet. Titscher und Stamm nennen hierzu Beispiele wie Operationsteams in Krankenhäusern und Teams der Feuerwehr bei Brandeinsätzen (vgl.Titscher/Stamm vgl. 2006: 12f.).

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Teams sind gekennzeichnet durch Ziele und Aufgaben, die kooperativ bewältigt werden sollen, wobei von unterschiedlichen Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder profitiert wird.

Um auf ein Ziel gemeinsam hinzuarbeiten, werden den Teammitgliedern häufig verschiedene Aufgabenbereiche und Funktionen zuteil (vgl. Singer/Malcherczyk 2005: 14 ff.). Daher können Teams auch aus unterschiedlichen Berufsfeldern zusammengesetzt sein (vgl. Deutscher Verein 2002: 13f.).

2.3 Gründe für Teamarbeit

„Teamarbeit bedeutet: Gruppenarbeit als Team.“ (Bücker 2006: 34) Teamarbeit wird definiert als eine „kooperative Arbeitsform“, die „prozess- und ergeb-nisorientiert“ erfolgt (Deutscher Verein 2002: 15f.). Entwickelt aus der Gruppenarbeit ist sie heute fester Bestandteil innerhalb der meisten Organisationen. So wird Teamarbeit insbesondere dann eingesetzt, wenn eine Person zur Bearbeitung einer komplexen Aufgabe nicht genügt (vgl. Deutscher Verein 2002: 7f.).

Voraussetzungen für eine funktionierende Teamarbeit sind Vernetzung und Kooperation der Mitglieder sowie direkte Kommunikation untereinander. Überdies sorgt eine Vielzahl unterschiedlicher Kompetenzen und Fertigkeiten in einem Team für Effektivität (vgl. Deutscher Verein 2002: 14ff.).

Sowohl Kreativität als auch Arbeitsmotivation soll durch gemeinsames Arbeiten gesteigert werden. Mitarbeiter finden in einem Team kollegiale Unterstützung bei schwierigen Einzelentscheidungen. Durch die Eröffnung vielfältiger Perspektiven erschließen sich Synergieeffekte (vgl. Deutscher Verein 2002: 9).

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Nach der 2002 durchgeführten Akademie-Studie ¹ zum Thema „Mythos Team auf dem Prüfstand“ arbeiten 97 Prozent aller 376 Befragten gern bis sehr gern in einem Team. 83 Prozent der befragten Personen sind zufrieden, einem Team anzugehören. Kriterien wie „mit anderen gemeinsam mehr erreiche[n] als allein“ (54,4 Prozent), „im fachlichen Austausch mit anderen“ zu sein (31,4 Prozent) sowie „viel von anderen lernen“ können (22,7 Prozent) gelten als wichtige persönliche Faktoren der Teamarbeit.

2.4 Relevanz von Teamleitung

Ein Team wird im Idealfall nach außen von einer Leitungsperson vertreten. Moderation von Teamsitzungen und die organisatorische Aufgabenkoordination sind maßgebliche Funktionen einer Teamleitung. Daneben muss sie Anforderungen der Gesamtorganisation, den Ansprüchen der Adressaten und den Interessen des Teams entsprechen. Die Rolle sowie unterschiedliche Erwartungen der Teammitglieder an die Leitung müssen klar bestimmt und transparent für alle Teammitglieder sein. Auch für die Entwicklung von Teams ² ist eine Leitungsperson unerlässlich (vgl. Deutscher Verein 2002: 16; Rückle 2000: 137; Singer/Malcherczyk 2005: 24/45).

¹ Siehe Literatur- und Quellenverzeichnis.

² Siehe Kapitel 2.5.

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2.5 Entwicklungsphasen in Gruppen und Teams

Teamarbeit erfordert eine andere Umgangsweise als die mit einzelnen Mitarbeitern. Eine Kombination unterschiedlicher Kompetenzen, Erfahrungen und Fähigkeiten zur gegenseitigen Unterstützung und Ergänzung bei der Bewältigung von Aufgaben bilden gute Voraussetzungen für eine optimale Entfaltung eines Teams. Eine Gewährleistung dafür bedarf einem ausführlichen Teamentwicklungsprozess, welcher bewusst geplant und organisiert werden muss (vgl. Schattenhofer 2006: 88; Deutscher Verein 2002: 20; Bücker 2006: 34).

Die Entwicklung einer Gruppe zu einem kooperativ arbeitenden Team gehört zum Prozess der Teamentwicklung (vgl. Singer/Malcherczyk 2005: 17). Voraussetzung für den Beginn eines Teamentwicklungsprozesses ist die Beseitigung sämtlicher Widerstände, sowohl auf personeller, als auch auf sachlicher Ebene. Eine effektive Teamentwicklung wirkt sich positiv auf die Zusammenarbeit des Teams aus (vgl. Deutscher Verein 2002: 23).

Nach Tuckman (vgl. 1965: 66), ergänzt durch weitere Autoren (vgl. Titscher/Stamm 2006: 50; Bücker 2006: 34; Singer/Malcherczyk 2005: 103ff.) durchläuft ein jedes Team bzw. jede Gruppe folgende Phasen:

Die Forming-, bzw. Entstehungsphase, welche die Phase der Teambildung und Orientierung bildet, in der sich die Mitglieder durch Austausch über bisherige berufliche Erfahrungen näher kennen lernen.

Die Storming-, bzw. Konflikt- oder Auseinandersetzungsphase, die der Aushandlung verschiedener Standpunkte und Sichtweisen sowie dem Abbau von Ängsten und Befürchtungen dient, woraus in der Regel natürliche Streitpunkte und Konflikte entstehen.

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