Mitarbeiterbefragungen und ihre Folge-
maßnahmen im Jahres- und Branchenver-
gleich
Masterarbeit
angefertigt im Masterstudiengang
Arbeits- und Organisationspsychologie
von
Matthias Schrameier
Kurt-Levin-Institut
Fernuniversität Hagen
Abgabetermin 31. Juli 2008
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Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis...2
Tabellenverzeichnis...4
1 Einleitung...5
2 Theorie ...7
2.1 Begriff und Entwicklung der Mitarbeiterbefragung...7
2.2 Formen, Zweck und Ziele von Mitarbeiterbefragungen ...8
2.3 Juristische Rahmenbedingungen ...9
2.4 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung ...10
2.4.1 Planung ...11
2.4.2 Durchführung ...13
2.4.3 Datenauswertung ...16
2.4.4 Ergebnisdarstellung ...18
2.5 Begriffsbestimmung Folgeprozesse ...19
2.6 Folgeprozesse einer Mitarbeiterbefragung ...19
2.6.1 Veränderungen durch das Instrument...19
2.6.2 Organisationsentwicklungsprozesse...20
2.6.3 MAB-Workshops ...21
2.6.4 Aktionsmanagement ...22
2.6.5 Prozessevaluation...23
2.7 Mögliche Widerstände und deren Überwindung...24
3 Forschungsfrage ...26
4 Methoden ...26
4.1 Untersuchungsdesign ...26
4.2 Stichprobe...27
4.3 Durchführung der quantitativen Dokumentenanalyse...28
4.3.1 Erhebungsmethode...28
4.3.2 Erhebungsinstrumente ...28
4.3.3 Nutzbare Datenbasis...29
4.4 Durchführung der qualitativen Untersuchung ...29
4.4.1 Erhebungsmethode...29
4.4.2 Kurzfragebogen und Interviewleitfaden...30
4.4.3 Auswahl der Interviewpartner...32
4.4.4 Vorbereitung und Durchführung der Interviews ...32
4.4.5 Datenaufbereitung und Auswertung...32
4.4.6 Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayering...33
5 Ergebnisse ...35
3
5.1 Die Dokumentenanalyse relevanter Veröffentlichungen...35
5.1.1 Ableitung der Problemkategorien...35
5.1.2 Ergebnisse innerhalb der Problembereiche ...37
5.2 Ableitung der Arbeitshypothesen für die Untersuchung ...41
5.3 Ergebnisse der Untersuchung mit Interview ...44
5.3.1 Verbreitung und Vorkenntnisse zur MAB ...44
5.3.2 Ergebnisse innerhalb der Problembereiche ...46
5.3.3 Ergebnisse zur MAB allgemein ...49
5.4 Überprüfung Arbeitshypothesen mit Interviewergebnissen ...51
5.5 Maßnahmenbündelung nach Problemkategorie...54
6 Diskussion der Ergebnisse...57
7 Zusammenfassung und Schlussbemerkung ...61
Literaturverzeichnis ...64
Anlage 1: MAB-Veröffentlichungen der Studie...68
Anlage 2: Kurzfragebogen zur Person ...69
Anlage 3: Interviewleitfaden ...70
Anlage 4: Auswertungstabelle Interview Teil A ...71
Anlage 5: Auswertungstabelle Interview Hauptteil ...72
Anlage 6: Auswertungstabelle Interview Teil C ...77
Anlage 7: Maßnahmenaufstellung und -zuordnung ...78
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Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Die fünf Haupttypen einer MAB ...8
Tabelle 2: Verteilung der Quellen nach Jahren ...29
Tabelle 3: Verteilung der Quellen nach Sektoren...29
Tabelle 4: Veröffentlichte Organisationsprobleme ...35
Tabelle 5: Nennungen innerhalb der Jahresbereiche ...35
Tabelle 6: Nennung innerhalb der Wirtschaftssektoren ...36
Tabelle 7: Maßnahmenverteilung nach Problembereichen...37
Tabelle 8: Maßnahmenverteilung Arbeit/Arbeitsmittel...38
Tabelle 9: Maßnahmenverteilung Information/Kommunikation ...39
Tabelle 10: Maßnahmen nach Kommunikationsmedien ...40
Tabelle 11: Maßnahmenverteilung Führung ...40
Tabelle 12: Maßnahmenverteilung Weiterbildung/Perspektive ...41
Tabelle 13: Grunddaten Interviewpartner...44
Tabelle 14: Vorkenntnisse zur MAB ...45
Tabelle 15: Maßnahmenverteilung nach Problembereichen Teil 2 ...46
Tabelle 16: Maßnahmenverteilung Arbeit/Arbeitsmittel Teil 2...47
Tabelle 17: Maßnahmenverteilung Kommunikation/Information Teil 2 ...47
Tabelle 18: Maßnahmen Medien Teil 2...48
Tabelle 19: Maßnahmenverteilung Führung Teil 2...48
Tabelle 20: Maßnahmenverteilung Weiterbildung/Perspektive Teil 2 ...49
Tabelle 21: Gründe für und gegen eine MAB...50
Tabelle 22: Maßnahmengruppierung je Problembereich ...55
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1 Einleitung
Gerade in Zeiten steigenden internationalen Wettbewerbes, einer zunehmenden
Vernetzung und Komplexität der volkswirtschaftlichen Produktion bei gleichzeitigem
Mangel an gut ausgebildeten Mitarbeitern und hohem Rationalisierungsdruck, nimmt
das Interesse an der Wahrnehmung, Einschätzung und den Impulsen der eigenen
Mitarbeiter im Unternehmen zu. Eine ausgereizte Produktivität mit immer weniger
Steigerungspotenzial zwingt Unternehmen zum Umdenken in Richtung Human Re-
source und der Idee, das Wissen der eigenen Mitarbeiter über ihre Organisation zu
nutzen und so Schwachstellen und Stärken aufzudecken und Ansatzpunkte für Ver-
besserungen und Organisationsentwicklungen zu finden. Gerade die deutschen Un-
ternehmen können sich durch ein hohes Lohnniveau immer weniger über Produkti-
onskostenvorteile und müssen sich immer mehr über Qualitätsvorteile profilieren
und der Gedanke, dass zufriedene Mitarbeiter sich mehr engagieren und so für bes-
sere Ergebnisse sorgen, ist nicht neu. Auf der anderen Seite verlangen gut ausge-
bildete und damit selbstbewusste Mitarbeiter nach immer mehr Partizipation in der
Unternehmensentwicklung und aktive Einflussnahme, um so eigene Vorstellungen
einbringen zu können. Diese Entwicklungen und der aktuelle Schwerpunkt auf lang-
fristige Kundenbindungen und Qualitätsoffensiven haben der Mitarbeiterbefragung
einen Bedeutungszuwachs verschafft. Da es allerdings nicht um die einfache Befra-
gung nach dem Befinden der Mitarbeiter, sondern eher um die Organisationsdia-
gnostik geht, ist der Fokus auf die Folgeprozesse zunehmend ausschlaggebend.
Hier ist das Kernproblem und der Hauptkritikpunkt der Mitarbeiterbefragungen, da
es genau darauf ankommt, wie die gewonnenen Informationen und Impulse zielge-
richtet und für den Mitarbeiter transparent umgesetzt werden.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, genau diese Problematik der oft unzurei-
chenden Umsetzung der Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung aufzugreifen und
auf die initiierten Folgeprozesse des Instruments zu fokussieren und dies sowohl im
Jahres- als auch Branchenvergleich. Da Mitarbeiterbefragungen bereits einige Tra-
dition haben, stellt sich die Frage, ob es in den Befragungsergebnissen Unterschie-
de zwischen Unternehmen aus dem Bereich der Industrie oder Dienstleistung gibt
und ob sich diese Ergebnisse im Verlauf der letzten 30 Jahre gewandelt haben.
Hierzu werden zunächst die Grundlagen des Befragungsinstrumentes definiert und
kurz dessen geschichtliche Entwicklung vorgestellt. Im folgenden Kapitel wird der
Ablauf einer Mitarbeiterbefragung mit den wesentlichen Phasen Vorbereitung, Da-
tenerhebung und Datenauswertung aufgezeigt. Nach diesen Ausführungen zum In-
strument selbst, bildet die Forschungsfrage (Kapitel 3) den Übergang zum Metho-
6
denteil. Zunächst werden die relevanten Grundlagen der für diese Arbeit herange-
zogenen Untersuchungsmethoden vorgestellt. Der Forschungsfrage dieser Arbeit
soll sich mit einer kombinierten Methode aus sowohl eher quantitativer als auch
qualitativer Forschung genähert werden. Um Aussagen über einen möglichen Wan-
del der Befragungsergebnisse und deren Ausprägung im Branchenvergleich zu er-
halten, wird im ersten Teil der quantitativen Untersuchung eine umfangreiche Analy-
se der bestehenden Literatur und Befragungsveröffentlichungen vorgenommen. In
den zusammengefassten Ergebnissen der Veröffentlichungen wird dann versucht,
Muster und Strukturen zur Ableitung verschiedener Arbeitshypothesen zu erkennen.
Im zweiten Teil der Untersuchung werden acht Interviews mit Mitarbeiter verschie-
dener wirtschaftlicher Branchen durchgeführt, mittels qualitativer Inhaltsanalyse
ausgewertet und dann deren Ergebnisse denen aus dem ersten Teil gegenüberge-
stellt. In einem weiteren Schritt werden dann die aus Teil 1 der Untersuchung abge-
leiteten Arbeitshypothesen mittels Interviewergebnisse überprüft. Die Diskussion der
Ergebnisse bildet dann den Übergang zum Abschluss der Arbeit, welcher aus der
Zusammenfassung und Schlussbemerkung besteht.
Theoretische Grundlagen
7
2 Theorie
2.1 Begriff und Entwicklung der Mitarbeiterbefragung
Der Begriff ,Mitarbeiterbefragung' (MAB) beschreibt in sich schon, in welche Rich-
tung dieses Instrument zielt, jedoch ist für eine intensivere Auseinandersetzung mit
diesem Thema eine weitere Konkretisierung notwendig. Die MAB wird auch als
Maßnahme zeitgemäßer und partizipativer Führung und Zusammenarbeit zur Ge-
winnung repräsentativer und valider Daten zu verschiedenen Themen in Organisati-
onen bezeichnet, wobei ,Betriebsumfragen', ,soziologische Betriebsuntersuchungen'
oder ,innerbetriebliche Einstellungsuntersuchung' synonyme Begriffe dazu sind
(Domsch/Siemers, 1995, S. 40). Dieses erfolgt unter Zuhilfenahme standardisierter
und abgesicherter Methoden, wobei sich der Fokus von reinen Meinungs- und Ein-
stellungsumfragen in Richtung methodische Unternehmensentwicklung verschiebt
(Borg, 2000, S. 16) und die Folgeprozesse zunehmend an Bedeutung gewinnen.
Bereits 1880 wurde die Mitarbeiterbefragung von Karl Marx genutzt, um damit eine
,,... genaue, zuverlässige Kenntnis der Bedingungen [...] unter welchen die Arbeiter-
klasse [...] arbeitet" zu erlangen und so ,,aller Welt zu zeigen, wie es um euch be-
stellt ist" (zitiert nach Pauli, 1992), wobei es sich hier noch um sozialwissenschaftli-
che Forschung mit politischer Absicht handelte (Borg, 2002, S. 9). Dieser Fokus än-
derte sich im Laufe der Entwicklung und in den 1950er Jahren wurde die Thematik
Arbeitszufriedenheit noch relativ undifferenziert gemessen, da diese nur mit einer
einzigen Frage als eine Art mentale Durchschnittsbewertung zu den Zufriedenheiten
mit verschiedenen Aspekten der Arbeit ermittelt wurde (Borg, 2002, S. 9). In den
folgenden 1960er und 1970er Jahren wurde die Zufriedenheit intensiver erforscht
und das Thema ,Betriebsklima' hinzugenommen. In den 1980er Jahren erfolgte
dann eine Ausweitung im Rahmen der Organisationskulturforschung (Bungard/Jöns,
1997, S. 7). In diesen psychometrisch geprägten Jahren wurde durch Standardin-
strumente mit mathematisch-statistischen Methoden alles detailliert und differenziert
gemessen, um so möglichst objektive und valide Aussagen zu erhalten, allerdings
noch relativ psychologiefrei (Borg, 2002, S. 9). Der Schwerpunkt hat sich in den
1990er Jahren weiterentwickelt und das Ziel war nun, laufende Prozesse zu be-
schreiben, neben den individuellen Einstellungen und Bewertungen, auch innerbe-
triebliche Prozesse zu evaluieren (Bungard/Jöns, 1997, S. 7). Aktuelle Themen, wie
technologische Innovation, zunehmender internationaler Wettbewerb, Rationalisie-
rungsdruck, schwindende Akzeptanz der Mitarbeiter für immer neue Veränderungs-
prozesse, der Siegeszug der Total-Quality-Management(TQM)-Philosophie und die
Qualitätsbestrebungen der European Foundation for Qualitiy Management (EFQM)
Theoretische Grundlagen
8
haben der Mitarbeiterbefragung eine Renaissance verschafft und sie zu einem wich-
tigen Managementinstrument gemacht (Bungard/Jöns, 1997, S. 8-9). Ende der
1990er Jahre hatten sich letztlich die folgenden fünf verschiedenen Typen heraus-
gebildet, die auch heute noch nebeneinander oder in Mischformen bestehen und
jeweils auf die Zielrichtung der Maßnahme abgestimmt ihre Berechtigung haben
(Borg, 2002, S.11).
2.2 Formen, Zweck und Ziele von Mitarbeiterbefragungen
Die Anzahl der verschiedenen Formen von Mitarbeiterbefragung ist vermutlich ähn-
lich hoch wie die individuellen Ziele der Initiatoren. Eine strikte Trennung der Typen
erscheint hier durch die vielen Mischformen nur theoretisch sinnvoll, wobei die po-
pulären Formen sicher die Befragung nach der Arbeitszufriedenheit oder auch die
Vorgesetztenbeurteilung sind (zur Vorgesetztenbeurteilung expl. Ebner/Krell, 1991;
Bahners, 2005; Hofmann et al, 1995; sowie zur Arbeitszufriedenheit Neuber-
ger/Allerbeck; 1978; Neuberger, 1974). Einen Überblick über eine große Anzahl an
Variationen gibt die Darstellung als Morphologischer Kasten z.B. bei
Domsch/Ladwig (2006, S.7). Borg (2000, S. 22) differenziert Mitarbeiterbefragungen
in fünf Haupttypen, welche in der folgenden Tabelle neben einigen ihrer vitalen
Merkmale dargestellt sind.
Typ
Zweck
Methode
Einbettung
Meinungsumfrage
Verstehen, wie die Mit-
arbeiter die Dinge se-
hen
Interviews, Fokusgrup-
pen, Stichprobenumfra-
gen
Einzelaktion zur Be-
standsaufnahme
Benchmarkingumfrage
Weiche Faktoren mes-
sen, um die relative Po-
sition und Trends zu
erkennen
Umfrage an repräsenta-
tiver Stichprobe
Regelmäßige Wieder-
holung zu festen Termi-
nen
Klimabefragung mit
Rückspiegelung
Klima und Zufriedenheit
verbessern, Schwach-
stellen vor Ort beseiti-
gen
Vollbefragung der Basis
mit anschließenden
Workshops
Einzelaktion
Auftau- und Einbin-
dungsmanagement-
Programm (AEMP)
Leistung und Zufrie-
denheit erhöhen unter
Einbindung aller Mitar-
beiter
Vollbefragung aller Mit-
arbeiter aller Ebenen,
integrierte Vorlauf- und
Folgeprozesse
Zyklische Verbesse-
rungs- und Verände-
rungsprogramm
Systemische MAB
Führen mit Kennzahlen Wie AEMP, aber inhalt-
lich und zeitlich verzahnt
mit anderen Systemen
Integraler Bestandteil
der Systeme
Tabelle 1: Die fünf Haupttypen einer MAB
(entnommen aus Borg, 2002, S. 12)
Theoretische Grundlagen
9
Nicht zuletzt durch die zunehmende Dynamik an den relevanten Märkten und der
daraus resultierenden notwendigen Flexibilität der Mitarbeiter verfolgen MAB zu
speziellen Themen zunächst das Ziel, die Umsetzung erforderlicher Veränderungs-
prozesse durch die Partizipation der Mitarbeiter zu verbessern (Bungard/Jöns, 1997,
S. 8) und hierfür notwendige Informationen zu sammeln. Gerade bei komplexen
Entwicklungs- oder Produktionsprozessen kann die Wahrnehmung aus der Per-
spektive der Mitarbeiter in Folge des unterschiedlichen Informationsniveaus oder ei-
ner eher operativen Orientierung z.T. erheblich von der Sicht der Unternehmensfüh-
rung abweichen. Diese wohl eher kritische Sichtweise der Belegschaft kann für den
Unternehmenserfolg von großem Interesse sein und lässt sich mit einer Meinungs-
umfrage (ehrliche Antworten der vorausgesetzt) erheben. Wie Tabelle 1 zeigt, gibt
der Zweck einer anstehenden Befragung u.U. bereits die Form der zu wählenden
Methode vor. Zu den oben genannten Zwecken stellt Domsch/Ladwig (2006, S. 4)
folgende Funktionen der Befragung fest:
Die Erhebung ist Diagnoseinstrument und damit Grundlage von gestalteri-
schen Maßnahmen.
Das Instrument an sich stellt bereits einen gestalterischen Eingriff in die Or-
ganisation dar, da die Beteiligung der Mitarbeiter die Kommunikation verbes-
sern kann und den Abstand zwischen Management und Mitarbeiter verringert.
Die Befragung kann Grundlage mitarbeiterorientierter Personal-, Organisati-
ons- und Unternehmensentwicklung sein.
Sie ist strategisches Managementinstrument, z.B. in Form der Mitarbeiterdi-
mension im Kennzahlensystem der Balanced Scorecard, da zufriedene und
motivierte Mitarbeiter die Leistung des Unternehmens entschieden verbes-
sern können.
Das Ziel und der Inhalt der jeweiligen Befragung hängen von den verfolgten Interes-
sen des Unternehmens ab. Es können dabei sowohl Schwerpunkte der Unterneh-
mensführung, der Organisationsentwicklung als auch der Personalvertretung und
der Mitarbeiter einfließen. Klassische Themen von MAB sind z.B.: Arbeitsplatzbe-
dingungen, Entwicklung und Aufstieg, Führung und Vorgesetzte, Arbeitszufrieden-
heit oder Information und Kommunikation (Borg, 2000, S. 79-80).
2.3 Juristische Rahmenbedingungen
Eine Mitarbeiterbefragung findet in einem bestehenden Rechtsverhältnis statt und
die Frage ist hier, inwieweit das Unternehmen das Recht zum Stellen welcher Fra-
gen hat, inwieweit der Mitarbeiter zur Beantwortung verpflichtet ist und inwieweit der
Betriebsrat mitbestimmen darf oder mindestens frühzeitig zu informieren ist. Nach
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