Outsourcing  von Informationstechnologien im Bankensektor  

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Tabellen- und  Abbildungsverzeichnis  V

1.  PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG DER ARBEIT  1

1.1.  THEMENEINFÜHRUNG  1

1.2.  ZIELSETZUNG DER ARBEIT  3

1.3.  VORGEHENSWEISE  3

2.  EINFÜHRUNG IN DIE THEMATIK IT-OUTSOURCING  5

2.1.  OUTSOURCING ALLGEMEIN  5

2.1.1.  Make-Or-Buy-Entscheidung  5

2.1.2.  Entstehung von Outsourcing  6

2.1.3.  Ausprägungsformen des Outsourcing  7

2.1.4.  Aktuelle Outsourcingtrends  12

2.2.  IT-OUTSOURCING  14

2.2.1.  Outsourcingbereiche der IT  14

2.2.2.  IT-Outsourcingprovider  18

2.2.2.1.  Trends im deutschen Markt für IT-Outsourcing  18

2.2.2.2.  Auswahlkriterien für den richtigen Anbieter  20

2.2.2.3.  IT-Outsourcingprovider in Deutschland  23

3.  IT IM BANKENSEKTOR  30

3.1.  DEFINITION BANK  30

3.2.  BANKENLANDSCHAFT IN DEUTSCHLAND  30

HERAUSFORDERUNGEN  FÜR BANKEN  33

3.3.  REGULATORISCHE RAHMENBEDINGUNGEN  44

3.4.  ANALYSE DER GESCHÄFTSPROZESSE VON BANKEN  47

3.5.  IT-STRUKTUREN IM BANKENSEKTOR  54

3.6.  IT-OUTSOURCING BEI BANKEN  61

3.7.  SELEKTIVES OUTSOURCING AM BEISPIEL DESKTOP SERVICES  67

4.  CHANCEN UND RISIKEN VON IT-OUTSOURCING  77

4.1.  VORTEILE UND CHANCEN VON IT-OUTSOURCING  77

II

Outsourcing  von Informationstechnologien im Bankensektor  

4.1.1.  Strategische Vorteile  78

4.1.2.  Finanzielle Vorteile  80

4.1.3.  Servicebezogene Vorteile  83

4.1.4.  Zusammenfassung Vorteile und Chancen  85

4.2.  NACHTEILE UND RISIKEN VON IT-OUTSOURCING  87

4.2.1.  Strategische Nachteile  88

4.2.2.  Finanzielle Nachteile  90

4.2.3.  Servicebezogene Nachteile  92

4.2.4.  Zusammenfassung Nachteile und Risiken  93

4.3.  FAZIT  95

5.  SCHLUSSBETRACHTUNG  97

Quellenverzeichnis   VI

III

Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor

Abkürzungsverzeichnis

BaKred Bundesanstalt für das Kreditwesen BAO Business Application Outsourcing BDSG Bundesdatenschutzgesetz BPO Business Process Outsourcing DV Datenverarbeitung EDS Electronic Data Systems GAA Geldausgabeautomat HP Hewlett Packard IAO Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAS International Accounting Standards IBM International Business Machines IFRS International Financial Reporting Standards IT Informationstechnologie ITIL Information Technology Infrastructure Library ITSM IT-Service Management k.A. keine Angabe KAD Kontoauszugsdrucker KPO Knowledge Process Outsourcing KWG Kreditwesengesetz LAN Local Area Network MaRisk Mindestanforderungen an das Risikomanagement PDA Personal Digital Assistant SBS Siemens Business Services SB-Terminal Selbstbedienungsterminal SLA Service Level Agreement SOA Service-orientierte Architekturen TK Telekommunikation UHD User Help Desk VoIP Voice over IP (Internettelefonie)

Outsourcing  von Informationstechnologien im Bankensektor  

Tabellen- und  Abbildungsverzeichnis  

Abbildung  1: Formen des Outsourcing  

Abbildung  2: Formen des Outsourcing nach rechtlichem Aspekt  

Abbildung  3: Joint Venture.  

Abbildung  4: Übersicht Outsourcing  

Abbildung  5: Formen des IT-Outsourcing  

Abbildung  6: Kriterien für die Providerauswahl  

Abbildung  7: Marktanteile ( ) der Top Ten IT-Dienstleister in Deutschland  

Abbildung  8: IT-Outsourcing nach Branchen per 2007  

EELOGXQJ8PVDW  0LR 7RS7HQ,7-Dienstleister im Finanzsektor  

Abbildung  10: Übersicht der Sparkassen-IT-Dienstleister per 2004  

Abbildung  11: Marktanteil ( ) der fünf größten Banken der EU15-Länder 2004  

Abbildung  12: Herausforderungen für Banken  

Abbildung  13: Entwicklung der Anzahl deutscher Banken  

Abbildung  14: Klassische Distributionskanäle von Banken  

Abbildung  15: Entwicklung der Anzahl von Online-Konten (Mio.) in Deutschland  

Abbildung  16: Aktuelle rechtliche Anforderungen an Banken  

Abbildung  17: Strategische Herausforderungen für Banken  

Abbildung  18: Geschäftsprozesse von Banken  

Abbildung  19: Fertigungstiefe ausgewählter Branchen.  

Abbildung  20: Prozesse im Bankbetrieb  

Abbildung  21: Outsourcingbereiche im Bankensektor  

Abbildung  22: Wichtigkeit von Outsourcingbereichen  

Abbildung  23: Anzahl verschiedener Applikationen in Banken  

V

Outsourcing  von Informationstechnologien im Bankensektor  

Abbildung  24: Übersicht der Informationstechnologien bei Banken  

Abbildung  25: Zentrale Herausforderungen an das IT-Management von Banken  

Abbildung  26: Outsourcingbereiche der IT im Bankensektor  

Abbildung  27: Anzahl Outsourcingpartner bei Banken  

Abbildung  28: Zufriedenheit der Banken mit Providern  

Abbildung  29: Zielerreichung der Outsourcingprojekte  

Abbildung  30: Leistungen des Providers beim Outsourcing von Desktop Services  

Abbildung  31: Phasen beim IT-Outsourcing  

Abbildung  32: Allgemeine Merkmale des Outsourcing von Desktop Services  

Abbildung  33: Beschreibung von Leistungskriterien beim Outsourcing  

Abbildung  34: Beispielrechnung für das Outsourcing von Desktop Services  

Abbildung  35: Vorteile von IT-Outsourcing aus Bankensicht  

Abbildung  36: Strategische Vorteile von IT-Outsourcing  

Abbildung  37: Finanzielle Vorteile von IT-Outsourcing  

Abbildung  38: Servicebezogene Vorteile von IT-Outsourcing  

Abbildung  39: Entscheidende Vorteile von IT-Outsourcing aus Bankensicht  

Abbildung  40: Nachteile von IT-Outsourcing aus Bankensicht  

Abbildung  41: Strategische Nachteile von IT-Outsourcing  

Abbildung  42: Finanzielle Nachteile von IT-Outsourcing  

Abbildung  43: Servicebezogene Nachteile von IT-Outsourcing  

Abbildung  44: Entscheidende Nachteile von IT-Outsourcing aus Bankensicht  

VI

Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor

1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

1.1. Themeneinführung

³'RHV,7PDWWHU"´

lautet der Titel eines Buches von Nicholas G. Carr aus dem Jahr 2004. ¹ In der heutigen Zeit ist dies eine berechtigte Frage. Fast alle Lebensbereiche sind inzwischen von der Informationstechnologie (IT) durchdrungen. Ob daheim, am Arbeitsplatz oder unterwegs ± überall und jederzeit besteht Zugriff auf Daten. ² Doch welche Rolle hat die IT bei Banken inzwischen eingenommen? Welchen Einfluss auf die Veränderung den Bankenumfeldes besitzt IT heutzutage?

Ein Blick in die Vergangenheit zeigt, dass sich Banken in den letzten Jahrzehnten tief greifend verändert haben und sich erkennbar von denen der 50er und 60er Jahre unterscheiden. Damals waren Bankprozesse vor allem geprägt durch Papiervordrucke. Diese sollten Qualität und Zuverlässigkeit bei der Bearbeitung einzelner Transaktionen gewährleisten. ³ Zu dieser Zeit gab es kaum Unterstützung durch technische Hilfsmittel. Bei Bankgeschäften waren Kunden somit gezwungen in die Bank zu gehen. Es gab sehr enge Kontakte zwischen Kunden und ihren Bankberatern. Durch die Entwicklung der ersten Computer ergaben sich tiefgreifende Veränderungen. Nach und nach hielt die In-formationstechnologie Einzug in die Wirtschaft und damit auch in den Bankensektor. Banken haben seitdem einen extremen Wandel vollzogen. Die ersten elektronischen Datenverarbeitungsprogramme wurden eingesetzt und die Massenspeicherung von Daten begann. ⁴ Bereits 1977 wurden die ersten onlinefähigen Geldausgabeautomaten (GAA) und Kontoauszugsdrucker (KAD) aufgestellt. ⁵ Dadurch wurde es Bankkunden ermöglicht, auch außerhalb der Schalteröffnungszeiten Geld abzuholen oder Kontoveränderungen zu prüfen. Mit Einführung des Telefonbanking 1985 konnten Kunden erstmals Bankgeschäfte von zu Hause abwickeln. ⁶ Die Legitimation erfolgte anhand eines Pass-wortes. ⁷ Die Entwicklung des Internets und dessen schnelle Verbreitung beeinflussten das Bankgeschäft am stärksten. Ursprünglich wurde das Internet nur als Plattform für

¹ Vgl. Carr, Nicholas G. (2004), S.1

² Vgl. Steffen, Günter (2000), S.154

³ Vgl. Rebouillon, Jürgen/ Bauer, Stanley (2001), S.127

⁴ Vgl. Rebouillon, Jürgen/ Bauer, Stanley (2001), S.127

⁵ Vgl. o.V. Bankenverband 3 (2006), S.22

⁶ Vgl. o.V. Bankenverband 3 (2006), S.22-24

⁷ Vgl. o.V. Bankenverband 3 (2006), S.22-24

Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor

Bankinformationen genutzt. Doch mit Einführung des Internetbanking 1986 veränderte sich die gesamte Bankenwelt. Der Stellenwert der IT hat sich seitdem ebenso drastisch verändert wie die Beziehung zwischen Bank und Kunde. Die Prozesse von Banken sind heute ohne IT undenkbar. Während früher viele persönliche Schalter- und Beratergespräche statt fanden, werden Dienstleistungen inzwischen flächendeckend elektronisch und bedarfsorientiert angeboten. ⁸ Durch die schnelle Weiterentwicklung der IT sind direkte Kundenkontakte wesentlich seltener geworden und nicht mehr zwingend notwendig. Die schnelle Datenübertragung sowie die hohe Verfügbarkeit machen Onlinebanking immer attraktiver: Sieben Tage pro Woche, 24 Stunden am Tag verfügbar, unabhängig von Wochenenden und Feiertagen. Telefon- und Internetbanking sowie Selbstbedienungs(SB)-Terminals sind inzwischen eine Selbstverständlichkeit. ⁹ Der Kunde hat diese technologischen Möglichkeiten längst angenommen.

Doch was bedeutet dieses Phänomen konkret für deutsche Banken? Die rasanten Fortschritte in der IT beschleunigen den Umbruch in der Bankenlandschaft. Das komplette Umfeld wandelt sich stetig. Es wird immer komplexer und zunehmend dynamischer. Die IT spielt dabei heute eine zentrale Rolle und ist eine der wichtigsten Einflussgrößen. Gewonnene Wettbewerbsvorteile halten sich nur noch wenige Monate. Die Nachahmung durch Wettbewerber setzt immer schneller ein. ¹⁰ Banken müssen heute einen hohen Standard erfüllen, den sowohl der Gesetzgeber als auch die Kunden fordern. Ausfälle und Störungen können erhebliche finanzielle Schäden verursachen. Doch auch enorme Imageschäden sind nicht zu unterschätzen. Banken müssen immer auf dem aktuellsten Stand der Technologie sein und können sich keine Fehler erlauben. Inzwischen hat die IT eine bislang unbekannte Komplexitätsstufe erreicht und verändert sich stetig. Während das Betriebssystem MS-Dos 1981 noch aus einigen Tausend Programmmierzeilen bestand, weist allein Windows 2000 inzwischen 30 Millionen Programmmierzeilen auf. ¹¹ Probleme und Fehler entstehen auf Grund der hohen IT-Komplexität häufiger und sind wesentlich schwieriger zu beheben. Um die IT-Systeme für das Jahr 2000 fä-

⁸ Vgl.Rebouillon, Jürgen/ Bauer, Stanley (2001), S.128

⁹ Vgl. Rebouillon, Jürgen/ Bauer, Stanley (2001), S.128

¹⁰ Vgl. Kreditkarte, Internetbanking

¹¹ Vgl. Steffen, Günter (2000), S.154

Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor

hig zu machen, brauchten Banken drei bis vier Jahre Vorbereitungszeit. ¹² Der Kosten-und Zeitaufwand zur Sicherstellung des normalen Geschäftsbetriebs war zu diesem Zeitpunkt enorm. Banken sind sich aktueller und künftiger IT-Probleme inzwischen durchaus bewusst. Sie stehen vor der schwierigen Aufgabe, die Verfügbarkeit ihrer IT-Systeme für die Aufrechterhaltung des normalen Geschäftsbetriebes jederzeit sicherzustellen. Angesichts der rasanten Entwicklungen, der steigenden Anforderungen und der Komplexität, die die Bank-IT bereits erreicht hat, kann es kostengünstiger und effizienter sein, Teile der IT an spezialisierte Anbieter auszulagern. Die Einschaltung von IT-Dienstleistern kann die Voraussetzungen zur Bewältigung des rasanten Wandels schaffen.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist die Untersuchung von IT-Outsourcing im Bankenumfeld. Das Ziel der Analyse ist es, einen breiten Überblick über das Thema IT-Outsourcing und dessen Relevanz im Bankenumfeld zu geben. Auf Grund der Vielfältigkeit von IT-Outsourcing werden viele Themengebiete und Fragestellungen nur in groben Zügen betrachtet. Neben theoretischen Analysen sollen Ergebnisse durch eine eigene Umfrage empirisch untersucht werden. Insbesondere soll das Potenzial von Outsourcing der Bank-IT erläutert und ein Überblick über wichtigste Anbieter in diesem Segment gegeben werden. Weiterhin werden neben Chancen für Banken auch die Risiken klassifiziert.

1.3. Vorgehensweise

Die Ausarbeitung ist in verschiedene Kapitel gegliedert. Im Anschluss an das einleitende erste Kapitel beschäftigt sich das zweite Kapitel mit der Einführung in das Thema IT-Outsourcing. Das dritte Kapitel analysiert die Herausforderungen für Banken und untersucht die Bank-IT inklusive Auslagerungsmöglichkeiten. Das vierte Kapitel stellt Vorteile und Nachteile detailliert gegenüber während im fünften Kapitel eine Schlussbetrachtung erfolgt.

Im zweiten Kapitel werden zunächst grundlegende Fragen der Thematik IT-Outsourcing geklärt. Als Ausgangspunkt wird die Make-or-Buy-Entscheidung kurz erläutert. Ausgehend von der Entstehungsgeschichte und einer Begriffsdefinition erfolgt im Anschluss

¹² Vgl. Steffen, Günter (2000), S.154-155

Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor

eine Betrachtung der Ausprägungsformen von IT-Outsourcing sowie eine Übersicht der IT-Outsourcinganbieter in Deutschland. Dabei werden Dienstleiter anhand von IT-Referenzprojekten im Bankensektor kurz vorgestellt.

Im dritten Kapitel soll aufbauend auf dem Zweiten die praktische Bedeutung von IT-Outsourcing für Banken dargestellt werden. Es wird zunächst ein Überblick über die aktuelle Lage der Banken in Hinblick auf Herausforderungen und einschlägige regulatorische Rahmenbedingungen gegeben. Im Anschluss daran erfolgt eine Analyse der Geschäftsprozesse und IT-Struktur von Banken. Zusätzlich werden Besonderheiten von selektivem Outsourcing bei der Auslagerung von Desktop Services im Bankensektor analysiert.

Im vierten Kapitel werden die Beweggründe, die zu einer Outsourcingentscheidung geführt haben, aufgezeigt. Es erfolgt eine detaillierte Gegenüberstellung der Chancen und Risiken bei der Auslagerung von Bank-IT. Dieses Kapitel gibt anschließend eine kurze Zusammenfassung und widmet sich den Besonderheiten zur Vermeidung der Risiken bei IT-Outsourcing um abschließend ein ganzheitliches Bild der Thematik IT-Outsourcing aufzuzeigen.

Im fünften Kapitel erfolgt eine Schlussbetrachtung und es wird eine Handlungsempfehlung für Banken abgegeben.

Zur Unterstützung der Aussagen zum Thema IT-Outsourcing wurde im Rahmen dieser Diplomarbeit eine eigene Umfrage entwickelt. Im Zeitraum vom 15. April bis 30. Juni 2008 wurden 215 Banken schriftlich befragt. Davon füllten 22 deutsche Banken den Fragebogen fast vollständig aus. ZXHLQLJHQ7KHPHQZLHEHLVSLHOVZHLVH)UDJHÄ:LH YLHOH YHUVFKLHGHQH $QZHQGXQJHQ $SSOLNDWLRQHQ YHUZHQGHQ 6LH LQ ,KUHP +DXV"³ wurde die Frage auf Grund der Geheimhaltung nicht von allen Banken beantwortet. In diesen Fällen wurde der restliche Fragebogen dennoch ausgewertet. Insgesamt ergibt sich bei der Umfrage eine Rücklaufquote von 10,2 Prozent. Auf Grund der Struktur der teilnehmenden Banken sind diese durchaus geeignet, repräsentative Ergebnisse für die Grundgesamtheit zu liefern.

Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor

2. Einführung in die Thematik IT-Outsourcing

2.1. Outsourcing allgemein

2.1.1. Make-Or-Buy-Entscheidung

Wirtschaften bedeutet vergleichen ± dieses Motto gilt für jedes Unternehmen. Ä=XGHQ Kernaufgaben des unternehmerisch handelnden Menschen gehört immer wieder der Vergleich von Alternativen³ 13

Outsourcing wird häufig als klassischer Fall zum Vergleich von Alternativen genutzt. Als Alternativen lassen sich die beiden gegensätzlichen Formen Eigenerstellung (Make) oder Fremdbezug (Buy) unterscheiden. Das Kernproblem aller Unternehmen besteht in der Wahl zwischen diesen beiden Alternativen. ¹⁴ Das Treffen der Make-Or-Buy-Entscheidung ist eine klassische Aufgabe der Unternehmensleitung. Sie muss sich kontinuierlich mit dieser essentiellen Frage auseinandersetzen.

Im Rahmen der Make-or-Buy-Überlegungen muss analysiert werden, welche Funktionen zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens gehören und dadurch strategisch bedeutend sind. Eine Kernkompetenz zeichnet sich dadurch aus, dass sie einen überdurchschnittlichen Beitrag zum wahrgenommen Kundennutzen leistet. Sie ist durch andere Wettbewerber weitgehend nicht imitierbar und kann auf neue Produkte und Dienstleistungen transferiert werden. 15

Das Ziel der Make-or-Buy-Entscheidung ist es, die Eigenerstellung auf Kernbereiche zu konzentrieren und kernkompetenzferne Bereiche unter Beachtung strategischer und betriebswirtschaftlicher Aspekte extern zu beschaffen. Kernkompetenzferne Bereiche sind für den laufenden Geschäftsbetrieb notwendig, eignen sich jedoch nicht für eine Differenzierung im Wettbewerb. ¹⁶ Sie können häufig schneller, besser und kostengünstiger von hochspezialisierten Dritten durchgeführt werden.

Bei dem vorliegenden Thema IT-Outsourcing handelt es sich demnach um die Entscheidung darüber, ob die Unternehmens-IT intern erstellt oder extern eingekauft wer-

¹³ Michels,Jochen K. (2002), S.5

¹⁴ Vgl. Matiaske, Wenzel/ Mellewigt, Thomas (2002), S.654

¹⁵ Vgl. Schwarz, Gerd (2005), S.21

¹⁶ Vgl. Köhler-Frost, Wilfried (2000), S.15

Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor

den soll. Grundlegende Überlegungen orientieren sich daran, ob Eigenbetrieb oder Outsourcing die Ertragslage bzw. Marktposition eines Unternehmens verbessern.

Doch was versteht man unter IT genau? IT ist ein Sammelbegriff für informationstechnische Systeme. Die Unternehmens-IT besteht aus einem Portfolio verschiedener Komponenten, die im Abschnitt 2.2.1 Outsourcingbereiche der IT näher erläutert werden. Bei der Make-or-Buy-Entscheidung im IT-Kontext wird geprüft, welche einzelnen Komponenten sinnvoll an einen Anbieter ± auch Provider genannt ± übergeben werden können.

2.1.2. Entstehung von Outsourcing

Als Outsourcing bezeichnet die Literatur das Auslagern von Funktionen. Die Thematik Outsourcing gibt es bereits seit den 60er Jahren und hat seine Wurzeln in den USA. Doch erst mit umfangreicheren Auslagerungen in den 80er Jahren wurde Outsourcing in den USA bekannter. Besonders prägnant war die Auslagerung der gesamten IT-Systeme von Eastman Kodak Co. und EDS. Eastman Kodak Co. war 1989 Vorreiter im Bereich Outsourcing. Vorher hatte noch niemand gewagt seine Datenverarbeitung in dieser Größenordnung außer Haus zu geben. Zunächst konzentrierte man sich beim Outsourcing nur auf IT-Infrastruktur oder auf IT-intensive Prozesse. Daher wurde bis Mitte der 90er Jahre mit dem Begriff Outsourcing primär die Auslagerung der Datenverarbeitung (DV) verbunden. ¹⁷ Inzwischen findet Outsourcing in allen Branchen und Unternehmensbereichen Verwendung und wird in der Literatur funktionsneutral genutzt.

Der Marketingbegriff Outsourcing fand erst in den 90er Jahren seinen Weg nach Europa und damit auch nach Deutschland. Gründe waren globale Entwicklungen wie beispielsweise Lean Management, Lean Produktion oder die Konzentration auf Kernkompetenzen in Unternehmen. ¹⁸ In diesem Zusammenhang erfolgte die Auslagerung von Funktionen, die nicht unmittelbar zur Unterstützung des Kerngeschäfts dienten. ¹⁹ Experten

¹⁷ Vgl. Matiaske, Wenzel/ Mellewigt, Thomas (2002), S.644

¹⁸ Vgl. Köhler-Frost, Wilfried (2000), S.13

¹⁹ Vgl. Köhler-Frost, Wilfried (2000), S.13

Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor

gehen davon aus, dass im Laufe der nächsten Jahre die Bedeutung von Outsourcing in Deutschland noch stärker zu nehmen wird. 20

2.1.3. Ausprägungsformen des Outsourcing

lautet ein bekanntes Sprichwort. Doch was bedeutet Outsourcing genau?

Es handelt sich um ein in den späten 80er Jahren entstandenes Wort, das aus der amerikanischen Managementpraxis stammt. Es setzt sich aus den Begriffen outside, resource und using zusammen. Sinngemäß übersetzt bedeutet es Ä1XW]XQJ H[WHUQHU 5essour-FHQ³ ²¹ Es geht im betriebswirtschaftlichen Sinn um den Prozess der Auslagerung von bislang im Unternehmen erbrachten Leistungen an einen (meist) externen Dritten.

Fast ebenso groß wie das Interesse an der Thematik Outsourcing ist inzwischen auch die Vielfalt an Begriffen. In der Praxis steht für Unternehmen eine Vielzahl von Outsour-cingformen zur Verfügung und es existieren je nach entscheidungsrelevanten Bereichen viele verschiedene Termini. Außerdem lassen Outsourcinganbieter eigene Marketingabteilungen neue Begriffe erfinden, um negative Assoziationen mit bestehenden Bezeichnungen zu vermeiden oder innovativer zu wirken. Durch die Nutzung immer neuerer Begriffe verunsichern Outsourcinganbieter ihre Kunden zunehmend. Selbst in Fachpublikationen werden Begriffe teilweise falsch verwendet. ²² Für eine Analyse ist es daher zwingend notwendig eine gewisse Struktur und Klarheit in dieses Sammelsurium zu bringen. Als übersichtliche Zusammenfassung der gängigsten Begriffe dient die folgende Abbildung:

²⁰ Vgl. Schwarz, Gerd (2005), S.15

²¹ Vgl. Schwarz, Gerd (2005), S.15

²² Vgl. Hackmann, Joachim (2005), S.40

Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor

Abbildung 1: Formen des Outsourcing 23

In Abbildung 1 werden die Formen des Outsourcing strukturiert dargestellt und in sechs verschiedene Aspekte untergliedert. Im anschließenden Abschnitt werden die verschiedenen Unterteilungsmöglichkeiten detailliert erläutert.

In der Literatur wird häufig nach dem rechtlichen Aspekt unterschieden. Dabei differenziert die Literatur zwischen internem und externem Outsourcing:

Abbildung 2: Formen des Outsourcing nach rechtlichem Aspekt 24

Internes Outsourcing beschreibt die rechtliche Verselbstständigung von Unternehmensteilen und wird auch als Ausgliederung bezeichnet. Die ausgegliederten Unternehmensteile können sowohl ein Tochter-, ein Gemeinschafts- als auch ein Beteiligungsunternehmen sein. ²⁵ Im Gegensatz zum internen Outsourcing setzt externes Outsourcing ei-

²³ EigeneDarstellung in Anlehnung an Schwarz, Gerd (2005), S.26 und Hackmann, Joachim (2005), S.40

²⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an Mellewigt, Thomas/ Höppner, Kay (2005), S.7

²⁵ Vgl. Mellewigt, Thomas/ Höppner, Kay (2005), S.7

Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor

nen Leistungsaustausch mit einem Unternehmen außerhalb des Konzerns voraus. Als Synonym wird oft der Begriff Auslagerung verwendet. Die Gleichstellung der Begriffe Outsourcing und Auslagerung in der Literatur ist folglich nicht richtig, da die Auslagerung nur eine Teilmenge denkbarer Outsourcingmaßnahmen darstellt. 26

Ein weiteres Einteilungskriterium stellt der Grad der Leistungserbringung dar. Dabei wird in selektives, totales und Business Process Outsourcing unterschieden. Der Begriff selektives Outsourcing wird häufig auch als partielles Outsourcing, Outtasking oder Smart Sourcing bezeichnet. ²⁷ Allein an diesem Beispiel wird die Begriffsvielfalt von Outsourcing deutlich. Selektives Outsourcing ist die Outsourcingform mit der geringsten Wertschöpfungstiefe. Hierbei übernehmen externe Dienstleister keine kompletten Unternehmensprozesse, sondern nur einzelne Unternehmensaufgaben. ²⁸ Es werden ausschließlich spezielle Teile eines Unternehmensbereiches an externe Dienstleister vergeben. Dazu zählt beispielsweise Wartung von Servern oder Betrieb des User Help Desk (UHD). Auf Grund der hohen Spezialisierung und Auslagerung von Teilkomponenten GHU ,7 ZLUG VHOHNWLYHV 2XWVRXUFLQJ DXFK DOV Ä%HVW-of-Breed-2XWVRXUFLQJ³ EH]HLFhnet. Beim totalen, kompletten bzw. strategischen Outsourcing ± häufig auch als Full Scope Outsourcing bezeichnet ± wird ein Großteil bestimmter Unternehmensbereiche im Sinne eines Teilbetriebs ausgelagert. ²⁹ Totales Outsourcing beschreibt dementsprechend die vollständige Auslagerung eines Leistungsbereiches und ist die aufwendigste Form von Outsourcing. ³⁰ Beispiele hierfür sind Auslagerung der gesamten IT, der gesamten Telekommunikation (TK), der Reinigungsdienste oder der Betrieb der Unternehmenscafeteria. ³¹ Beim Business Process Outsourcing (BPO) werden dagegen komplette Geschäftsprozesse oder vollständige Unternehmensfunktionen an externe Dienstleister ausgelagert. Diese übernehmen die gesamte Prozessverantwortung. Typische Beispiele für die Auslagerung eines ganzen Geschäftsprozesses sind die Bereiche Personalwesen, Finanz- und Rechnungswesen sowie Einkauf. BPO ist sozusagen die Königsklasse des Outsourcing. 32

²⁶ Vgl. Piotr, Zmuda (2006), S.10

²⁷ Vgl. o.V. Bitkom (2006), S.93

²⁸ Vgl. o.V. Bitkom (2006), S.93

²⁹ Vgl. o.V. Bitkom (2006), S.96

³⁰ Vgl. o.V. Bitkom (2006), S.96

³¹ Vgl. Söbbing, Thomas/ Mayer, Alexander G. (2004), S.20

³² Vgl. Söbbing, Thomas/ Mayer, Alexander G. (2004), S.29-30

Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor

Abbildung 3: Joint Venture 33

Nach dem Grad der finanziellen Abhängigkeit wird zwischen internem Outsourcing, Joint Venture und externem Outsourcing unterschieden. Bei internem Outsourcing erfolgt der Leistungsbezug innerhalb eines finanziell abhängigen Verbundes. Das interne Outsourcing untergliedert sich weiterhin in unternehmensinternes und konzerninternes Outsourcing. ³⁴ Bei einem Joint-Venture erfolgt die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens und es existiert eine kapitalmäßige Verflechtung der beteiligten Unternehmen (siehe Abbildung 3). Der Kooperationsvertrag zwischen diesen Unternehmen beinhaltet u.a. die Kapitalausstattung des Joint-Venture bzw. die finanzielle Beteiligung der Unternehmen. ³⁵ Das Joint-Venture erledigt die Service-Erbringung für die auslagernden Unternehmen. Oft wird nach einem bestimmten Zeitraum das Joint-Venture auf Grund von organisatorischen und steuerlichen Gründen in das Unternehmen des Outsourcinganbieters integriert. ³⁶ Beim externen Outsourcing erfolgt die Auslagerung der Unternehmensfunktionen an den externen Dienstleister ohne kapitalmäßige Verflechtungen der Parteien.

Eine weitere Möglichkeit der Unterteilung von Outsourcing bietet der Aspekt der Standortwahl. Danach wird unterschieden in Global, Offshore, Nearshore, Onshore und Onsite Sourcing. Global Sourcing nutzt die weltweite Beschaffung der benötigten Leistungen. Offshore Sourcing oder Offshoring bezeichnet den Leistungsbezug aus einem vom Outsourcer räumlich weit entfernten Land. Prägnante Offshoring-Regionen westeuropäischer Unternehmen sind häufig asiatische Niedriglohnländer wie beispielsweise

³³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Söbbing, Thomas/ Mayer, Alexander G. (2004), S.25

³⁴ Vgl. Jouanne-Diedrich, Holger von (2004), S.128

³⁵ Vgl. Söbbing, Thomas/ Mayer, Alexander G. (2004), S.24

³⁶ Vgl. Söbbing, Thomas/ Mayer, Alexander G. (2004), S.24-25

Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor

Indien oder China. ³⁷ Ermöglicht wurde Offshoring erst durch die ständige Weiterentwicklung der Telekommunikationstechnologien. ³⁸ Nearshore Sourcing oder Nearshoring kennzeichnet Outsourcing an Standorte in der Nähe des auslagernden Unternehmens. Unternehmen beziehen demnach Leistungen vor allem aus Nachbarländern. Aus westeuropäischer Perspektive bieten sich beispielsweise Polen, Tschechien oder Ungarn an. ³⁹ US-Unternehmen beziehen beim Nearshoring häufig Leistungen aus Mexiko oder Kanada. Beim Onshore oder Domestic Sourcing wird die Leistungsbeschaffung innerhalb des gleichen Landes verlagert. ⁴⁰ Der Outsourcingdienstleister befindet sich somit in dem Land, in dem sich der Abnehmer befindet. ⁴¹ Dabei nutzen beispielsweise deutsche Firmen Outsourcingleistungen aus Deutschland oder französische Firmen Outsourcingdienste aus Frankreich. Im Gegensatz zu den bereits erwähnten Varianten verändert sich beim Onsite Sourcing der Ort der Leistungsbeschaffung nicht. Diese erfolgt am Standort des Unternehmens, d.h. sie bleibt weiterhin auf dem Firmengelände. Ausschließlich der Leistungsanbieter wechselt. 42

Ein weiterer Unterscheidungsaspekt beim Outsourcing betrifft die Anzahl der Leistungserbringer. Zu dieser Form des Outsourcing zählen Single, Double und Multi Sourcing. Das Single, Single Vendor oder auch Sole Sourcing bezeichnet das Outsourcing an einen einzigen externen Dienstleister während Double Outsourcing bedeutet, dass zwei externe Dienstleister eingeschaltet werden. ⁴³ Beim Multi Sourcing ± auch Multi Vendor Outsourcing genannt ± werden bestimmte Teilbereiche oder Prozesse im Rahmen einer selektiven Outsourcingentscheidung an mehrere Dienstleister ausgelagert. ⁴⁴ Die Basis für diese Strategie bildet die Überlegung, dass ein externer Dienstleister selten alle Teilbereiche gleich gut beherrscht. Aus diesem Grund suchen sich Unternehmen spezialisierte Provider für die einzelnen Teilbereiche. 45

Den letzten Analysepunkt in diesem Kontext bildet der zeitliche Aspekt. Dabei wird zwischen Insourcing, Outsourcing und Backsourcing unterschieden. Beim Insourcing

³⁷ Vgl. Köhler, Peter T. (2006), S.280

³⁸ Vgl. Schwarz, Gerd (2005), S.33

³⁹ Vgl. Schwarz, Gerd (2005), S.33

⁴⁰ Vgl. Hackmann, Joachim (2005), S.40

⁴¹ Vgl. o.V. Bitkom (2006), S.90

⁴² Vgl. Hackmann, Joachim (2005), S.40

⁴³ Vgl. o.V. Bitkom (2006), S.95

⁴⁴ Vgl. o.V. Bitkom (2006), S.89

⁴⁵ Vgl. Söbbing, Thomas/ Mayer, Alexander G. (2004), S.27

Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor

wird eine Leistung, die bislang nicht im Unternehmen erbracht wurde, neu in das Leistungsspektrum des Unternehmens aufgenommen. ⁴⁶ Beim Outsourcing geht es um den Prozess der Auslagerung von bislang im Unternehmen erbrachten Leistungen an einen (meist) externen Dienstleister. Werden bereits ausgelagerte Leistungen wieder ins Unternehmen zurück geholt, spricht die Literatur von Backsourcing. 47

Abschließend ist zu erwähnen, dass die beschriebenen Formen des Outsourcing keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben. In der Praxis gibt es weitaus mehr Begriffe zu diesem Thema. Das liegt zum einen daran, dass Firmen keine einheitlichen Bezeichnungen nutzen und zum anderen daran, dass immer wieder neue Begriffe entstehen. Diese werden zur Vermeidung von Imageschäden bei misslungenen Projekten eingeführt oder beschreiben oft Spezialbereiche, die durch bestehende Bezeichnungen nicht vollständig wiedergegeben werden. Leider verlieren dadurch sowohl interessierte Leser als auch Kunden ihre Orientierung und sind häufig unsicher, was hinter einzelnen Begriffen steckt. ⁴⁸ Beispielsweise haben die Begriffe Rightshoring von Capgemini, Best-shoring von Electronic Data Systems (EDS) und Anyshoring von Bearingpoint die gleiche Bedeutung. Darunter wird der Bezug von Leistungen aus kostengünstigen Gegenden mit vergleichsweise guter Qualität verstanden. ⁴⁹ Weitere in der Praxis auftretende Bezeichnungen sind u.a. Netsourcing, Business Application Outsourcing (BAO), Knowledge Process Outsourcing (KPO), Co-Sourcing oder Value-Added Outsourcing. Eine detaillierte Beschreibung weiterer Formen würde an dieser Stelle zu weit führen und ist zur weiteren Analyse nicht nötig.

2.1.4. Aktuelle Outsourcingtrends

Seit seiner Entstehung sind die Ausprägungsformen von Outsourcing sehr flexibel ge-worden. Es bildeten sich im Laufe der Zeit immer neue Möglichkeiten heraus. Ein ganzheitlicher Überblick aller Ausprägungsformen ist praktisch unmöglich geworden. Nachfolgend sollen aktuelle Trends zum Thema Abhängigkeit, Komplexität bzw. Grad

⁴⁶ Vgl. Schwarz, Gerd (2005), S.34

⁴⁷ Vgl. Schwarz, Gerd (2005), S.34

⁴⁸ Vgl. Hackmann, Joachim (2005), S.40

⁴⁹ Vgl. Hackmann, Joachim (2005), S.40

Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor

des Outsourcing sowie die an Outsourcing gebundenen Vertragslaufzeiten eingehend betrachtet werden.

Generell ist festzustellen, dass Big bzw. Mega Deals wie in der Vergangenheit vorbei sind. Viele von ihnen sind gescheitert und führten zu schwerwiegenden Problemen. Inzwischen häufen sich die Fälle bei denen Unternehmen mit ihren externen Dienstleistern nicht zufrieden sind und daher Backsourcing betreiben. Die Commerzbank brach im Dezember 2003 sogar IT-Outsourcinggespräche mit IBM ab und bis zum letzten Jahr ruhten weitere Outsourcingvorhaben. ⁵⁰ Erst 2007 wurden wieder Verhandlungen aufgenommen und IT-Outsourcing als attraktiv bewertet. In diesem Zusammenhang schloss die Commerzbank einen Vertrag über die Auslagerung von Desktop Services mit HP. 51

Nach Zunahme der Erfahrungen mit dem Thema Outsourcing geht der Trend weg vom totalen hin zum selektiven Outsourcing. Die aktuelle Tendenz zeigt, dass immer weniger Unternehmen ihre IT selbst betreiben. Viele Unternehmen geben sie an spezialisierte Provider ab. Einen Grund für diese Entwicklung zeigt die folgende Abbildung:

Abbildung 4: Übersicht Outsourcing 52

⁵⁰ Vgl. o.V. Computerwoche 2 (2007), S.1

⁵¹ Vgl. o.V. CIO 1 (2007), S.31

⁵² Eigene Darstellung in Anlehnung an Söbbing, Thomas/ Mayer, Alexander G. (2004), S.16

Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor

Das Prinzip der arbeitsteiligen Wirtschaft führt dazu, dass spezialisierte Provider bestimmte IT-Leistungen besser und preiswerter liefern können. Die Komplexität und Abhängigkeit von Providern ist bei selektivem Outsourcing weitaus geringer als beim totalen Outsourcing. Die beim totalen Outsourcing häufig kritisierte starke Abhängigkeit von Providern wird durch selektives Outsourcing verringert, da nicht alle Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen übertragen werden. ⁵³ Weiterhin decken bei selektivem Outsourcing einzelne Provider nicht das gesamte Spektrum ab und haben sich dementsprechend spezialisiert. Auf Grund der hohen Spezialisierung liegt die relative Erfolgsquote bei selektivem IT-Outsourcing bei rund 77 Prozent während sie beim kompletten IT-Outsourcing nur 38 Prozent erreicht. ⁵⁴ Darüber hinaus werden Anforderungen wesentlich komplexer, je mehr IT-Komponenten ausgelagert werden.

In Verbindung mit dieser Entwicklung steht auch der Trend zum Multi Sourcing. Auslagernde Unternehmen orientieren sich inzwischen stärker in diese Richtung und übertragen einzelne IT-Komponenten wie beispielsweise Telekommunikationsnetze oder Applikationen an unterschiedliche Provider. ⁵⁵ Unternehmen suchen sich immer mehr spezialisierte Service-Provider. Diese sind Experten auf einzelnen Gebieten und können daher die Unternehmen gezielter beliefern. Zum anderen besteht beim Multi Sourcing eine geringere Abhängigkeit von einzelnen Providern als beim Single Sourcing.

Ein weiterer entscheidender Trend, der beim Outsourcing zu beobachten ist, betrifft die Vertragslaufzeiten. Dort werden inzwischen verstärkt Angebote mit kürzeren Laufzeiten bevorzugt. Diese garantieren eine geringere Bindung an den Outsourcingprovider.

2.2. IT-Outsourcing

2.2.1. Outsourcingbereiche der IT

Nicht nur Outsourcing gewinnt zunehmend an Bedeutung. Auch der Bereich der Informationstechnologie als elementarer Bestandteil eines Unternehmens wird immer wichtiger. Der Unternehmenserfolg hängt stark vom Einsatz geeigneter technologischer

⁵³ Vgl. o.V. Bitkom (2006), S.91

⁵⁴ Vgl. Gut, Nina (2007), S.1

⁵⁵ Vgl. Reuner, Thomas (2008), S.20

Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor

Möglichkeiten ab. Inzwischen werden vielfach beide Bereiche kombiniert, so dass IT-Outsourcing in der Praxis ein kaum überschaubares Spektrum umfasst.

Eine strikte Trennung zwischen Unternehmens-IT und Geschäftsprozessen ist inzwischen praktisch unmöglich. Ä'LHInformationstechnologie nimmt im Bereich des Sour- FLQJHLQHGRSSHOWH5ROOHHLQ³ ⁵⁶ Aufder einen Seite unterstützt sie ausgelagerte Prozesse und übt damit eine technische Hilfsfunktion aus. Auf der anderen Seite ist sie selbst Ge-genstand von Outsourcing. ⁵⁷ In jedem Fall spielt sie eine entscheidende Rolle im Gesamtprozess und darf unter keinen Umständen vernachlässigt werden. Die vorliegende Arbeit beschränkt sich hierbei auf die Betrachtung der IT als Gegenstand von Outsourcing.

Der Bereich IT-Outsourcing ist sehr breit gefächert. Es gibt sowohl in der vorherrschenden Fachliteratur als auch bei den Serviceanbietern keine einheitlichen Definitionen und Klassifizierungen. Um dennoch ein einheitliches Verständnis zu schaffen und eine Analyse der IT-Outsourcingbereiche zu ermöglichen, zeigt die folgende Abbildung dem Leser eine eigene Darstellung der Ausprägungsformen:

Abbildung 5: Formen des IT-Outsourcing 58

Die Abbildung ermöglicht einen strukturellen Überblick über die Vielzahl an Möglichkeiten. Sie untergliedert IT-Outsourcing in elf verschiedene Bereiche. Dazu zählen Applikation Management, User Help Desk, Telekommunikation, IT-Projekt-/ Programmmanagement, IT-Strategie, IT-Infrastruktur Management, Desktop Services, IT-Service-Management, IT-Beschaffungsmanagement, Geschäftsprozessanpassung und IT-Security.

⁵⁶ Szivek, Ernö (2004), S.59

⁵⁷ Vgl. Szivek, Ernö (2004), S.59

⁵⁸ Eigene Darstellung in Anlehnung an o.V. PA Consulting Group (2005), S.4

Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor

Der folgende Abschnitt soll einen kurzen Überblick über die einzelnen Bereiche geben, da eine detaillierte Erläuterung an dieser Stelle zu weit führen würde. Die Komplexität der Begriffsthematik führt vielfach zu nicht vermeidbaren Überschneidungen.

Unter dem Begriff Application Management fasst man Neuentwicklung, Weiterentwicklung und Wartung von Anwendungen zusammen. ⁵⁹ Anwendungen ± auch Applikationen genannt ± bezeichnen z.B. Buchhaltungs-, Textverarbeitungs- oder Tabellenkalkulationsprogramme. Als Wartung wird die Sicherstellung des Betriebs einer Software verstanden. Häufig wird für Application Management auch das Synonym Application Lifecycle Management verwendet, da Neuentwicklung, Weiterentwicklung und Wartung den gesamten Lebenszyklus einer Software darstellen.

Der User Help Desk (UHD) wird auch als First Level Support bezeichnet. Er ist die erste Anlaufstelle bei Anfragen, Auskünften, Störungen oder Problemen mit Hard- und Software. Der Kontakt zum UHD erfolgt meist telefonisch oder per E-Mail. 60

Unter Telekommunikation (TK) versteht die Fachliteratur den Datenaustausch über eine gewisse räumliche Entfernung. Sie beinhaltet u.a. die gesamten Telefonanlagen eines Unternehmens und ist ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensinfrastruktur. Inzwischen ist Voice over IP (VoIP) ± auch Internettelefonie genannt ± ein entscheidender Trend in diesem Bereich.

Die Aufgabe des IT- Projekt-/Programmmanagement besteht aus der Überwachung laufender IT-Projekte sowie deren Planung, Steuerung und Kontrolle. Gleiches gilt für das IT-Programm des Unternehmens.

Die IT-Strategie ist eines der wichtigsten Elemente des Unternehmens. Darunter versteht die Literatur die Gesamtheit von Positionierung, Leistungsangebot, Wertschöpfung und Sourcing im IT-Bereich. ⁶¹ Die IT-Strategie legt die Rahmenbedingungen für das IT-Management eines Unternehmens fest. Es analysiert sowohl aktuelle als auch zukünftige Trends der Informationstechnologie und entscheidet über die Richtung zukünftigen Handelns.

⁵⁹ Vgl. Meyer, Eberhard/ Wölfing, Dirk (2004), S.196

⁶⁰ Vgl. Söbbing, Thomas/ Mayer, Alexander G. (2004), S.226

⁶¹ Vgl. Krupinski, Andreas (2005), S.272

Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor

Unter IT-Infrastruktur Management versteht man die Verwaltung aller IT-Komponenten eines Unternehmens. IT-Infrastruktur ist die Bezeichnung für die Netz-und Systemarchitektur. ⁶² Dazu zählen sowohl Software als auch Hardware. ⁶³ Es beschreibt somit die gesamte Unternehmens-IT vom Betriebssystem bis zum Rechenzentrum. Zur Infrastruktur bei Banken zählen u.a. Geldautomaten, SB-Terminals, Drucker, Rechenzentren, Netzwerke, Server und Datenleitungen. In der Fachliteratur werden die jeweiligen Komponenten oft einzeln betrachtet z.B. Print Management oder Rechenzentrumsmanagement.

Desktop ist die Bezeichnung für die grafische Oberfläche am Computerbildschirm. Sie erscheint direkt nach der Anmeldung beim aktuellen Betriebssystem wie Windows oder Linux. Auf dem Desktop liegen in der Regel die Symbole für wichtige Anwendungen und Programme. Unter dem Begriff Desktop Services versteht man allgemein die Hardware- und Softwarebetreuung bezogen auf den Desktop. Die Serviceleistungen umfassen Koordination, Steuerung und Sicherstellung benötigter Anwendungen. Weitere wichtige Leistungen sind die Konfiguration der PC Systeme und Drucker sowie die Hardwarewartung der Endgeräte.

Der Begriff IT-Service Management (ITSM) ermöglicht Unternehmen Steuerung, Überwachung und Kontrolle von IT-Infrastrukturen inklusive aller Geschäftsanwendungen. Durch ITSM kann die komplette Unternehmens-IT beurteilt und gesteuert werden. Es beinhaltet neben Methoden auch Maßnahmen zur Erreichung bestmöglicher IT-Unterstützung von Geschäftsprozessen.

Der komplette Einkauf der Hard- und Software eines Unternehmens wird vom IT-Beschaffungsmanagement organisiert. Bei einem zentralen IT-Einkauf können Unternehmen beachtliche Skaleneffekte realisieren.

Unter dem Aspekt Geschäftsprozessanpassung versteht man die Optimierung und Automatisierung der Prozesse mittels IT.

Der Bereich IT-Security beschäftigt sich mit der Sicherheit der Unternehmens-IT. Auf Grund steigender Sicherheitsanforderungen analysiert dieser Bereich die aktuelle IT auf Schwachstellen und beobachtet das Marktgeschehen. Die IT-Security ist u.a. zuständig

⁶² Vgl. Krupinski, Andreas (2005), S.272

⁶³ Vgl. Söbbing, Thomas/ Mayer, Alexander G. (2004), S.37