Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung ----------------------------------------------------------------------------------  4

2.  Dynamische Entscheidungen------------------------------------------------------------  5

3.  Strategische Engsicht---------------------------------------------------------------------  6

3.1  Problembeschreibung ----------------------------------------------------------------  6

3.2  Die Theorie des „Durchwurstelns“-------------------------------------------------  6

3.3  Schlussfolgerung und Implikationen ----------------------------------------------  7

4.  Interaktion ---------------------------------------------------------------------------------  8

5.  Emergenz --------------------------------------------------------------------------------  10

5.1  Phänomenbeschreibung -----------------------------------------------------------  10

5.2  Beispiel: Das Kugelspiel „Life“ von J.H. Conway ----------------------------  11

5.2.1  Einführung und Spielregeln--------------------------------------------------  11

5.2.2  Einige interessante Anfangskonstellationen und deren Entwicklung --  11

5.3  Schlussfolgerung -------------------------------------------------------------------  13

6.  Autopoiesis ------------------------------------------------------------------------------  14

6.1  Die Organisation lebender Systeme----------------------------------------------  14

6.2  Übertragung in die Soziologie ----------------------------------------------------  15

6.3  Übertragung auf Organisationen -------------------------------------------------  16

6.4  Einblick in die Realität ------------------------------------------------------------  17

7.  Fazit --------------------------------------------------------------------------------------  18

Literaturverzeichnis  -----------------------------------------------------------------------  20

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Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: der „Gleiter“  

Abb.  2: der „Blinker“ - Entwicklung einer Triplett- Konstellation  

Abb.  3 „Stillleben“  

Abb.  4 Selbstreproduktion und Autonomie.  

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1. Einleitung

„Wie kann man ein Unternehmen so organisieren, dass dieses erstens seine eigene (interne) Komplexität und zweitens die Komplexität seiner Umwelt angemessen bewältigen kann?“ 1

Diese Fragen sollen im Laufe dieser Arbeit beantwortet werden. Doch hierzu bedarf es erst einmal einer kleinen Einführung in die Komplexität von Systemen. Komplexe Systeme sind Systeme, welche sich der Vereinfachung verwehren und vielschichtig bleiben. Sie sind dazu im Stande, sich an ihre Umgebung anzupassen und sich selbst zu organisieren, denn Selbstorganisation ist notwendig, um die zunehmende Komplexität zu bewältigen, ² wie später in der Arbeit noch offensichtlich wird. Hierzu wird im sechsten Kapitel das Konzept der Autopoiesis näher erläutert. Die Theorie der lebenden Systeme soll dann knapp in die Soziologie, sowie auf Organisationen übertragen werden, wobei geklärt werden soll, ob eine Übertragung von der Biologie auf Unternehmungen überhaupt vorstellbar ist. Zunächst wird jedoch mit den Grundlagen dynamischer Entscheidungen, sowie mit der Problematik der strategischen „Engsicht“ begonnen, was dann zu der Einführung der Themengebiete Interaktion und Emergenz führt, welche für das Verständnis der Autopoiesis bedeutend sind.

Entscheidungsverhalten findet unter den Bedingungen von Komplexität statt. Doch die Entscheidungstheorie betrachtet in der Regel nur in sich abgeschlossene Modelle, die meist nur einfache, statische Probleme abbilden, in denen Kriterien und Alternativen dargestellt, verglichen und bewertet werden, um somit die optimale Lösung zu einer Problemstellung zu identifizieren. Diese Vereinfachung wird jedoch der Komplexität einer dynamischen Umgebung nicht ganz gerecht und birgt die Gefahr, dass die Lösungen nicht der Realität entsprechen. Folglich werden die Fehler in der Vorgehensweise gesucht, obwohl die Ursachen meist viel tiefer liegen, nämlich in der Emergenz von Entscheidungen oder in der Resistenz des autopoietischen Systems.

¹ Vgl. Milling, 2000, S. 333.

² Vgl. http://www.integrative-wissenschaft.de/Archiv/dokumente/Mainzer-14_10_04.pdf (Abruf vom 04.05.2008)

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2. Dynamische Entscheidungen

Dynamische Entscheidungsmodelle betreffen Entscheidungen, die in Interdependenzen stehen und hintereinander zu treffen sind. 3 Die Entscheidungen stehen also in wechselseitiger Abhängigkeit. Anders als bei statischen Analysen 4 , bei denen nur Variablen einbezogen werden, die sich auf den selben Zeitpunkt beziehen, spricht man von dynamischen Beziehungen, wenn Variablen eines Zeitpunkts funktional mit Variablen eines anderen Zeitpunkts verknüpft sind; es besteht also eine intertemporalkausale Beziehung 5 . Dynamische Beziehungen werden üblicherweise mit Hilfe von Differenzgleichungen formuliert. Hierbei wird den Variablen jeweils ein Index beigefügt, um so ihre zeitliche Zuordnung darzustellen. 6 Hängt beispielsweise die Höhe des Lagerbestandes zum derzeitigen Zeitpunkt direkt und ausschließlich von der Höhe des Lagerbestandes der Vorperiode ab, so schreibt man: L t+1 = f (L t ).

Wenn weitere Einflussfaktoren bestehen, wie z.B. Temperatur, Verderbsquote, Abgänge und Zugänge, können diese problemlos hinzugefügt werden: L t+1 = f (L t , T t , V t , A t , Z t ) Die Größe L hängt nun dynamisch von den Größen L, T, V, A, Z…ab, wenn der Wert L t+1 zum Zeitpunkt t+1 eindeutig determiniert ist durch die Werte L t , T t , V t , A t , Z t zum Zeitpunkt t. 7

Sowohl statische, als auch dynamische Entscheidungsmodelle lassen sich bezüglich des Informationsstandes des Entscheidungsträgers in Entscheidungen unter Sicherheit, Risiko, sowie Ungewissheit unterscheiden. ⁸ Bei Sicherheit können so bereits in der ersten Periode die Handlungen für alle folgenden Perioden festgelegt werden. Bei Risiko kann dieser Plan nur bedingt erfolgen, da die Entscheidungen der Zukunft von den Ereignissen abhängen, die bis dahin noch eintreten. Bei Unsicherheit, insbesondere wenn zu Beginn nicht alle möglicherweise eintretenden Ereignisse bekannt sind, ist das Kontrollieren und gegebenenfalls daraus resultierende Anpassen des erstellten Plans in jeder Periode erforderlich.

³ Bamberg/ Coenenberg 1994, S. 37

⁴ um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, sei hier bei statischen Modellen auf die Literatur ( Vgl. z.B. Kahle 2001)

verwiesen

5 Kahle 2001, S. 143

⁶ Kahle 2001, S. 145

⁷ Vgl. Krohn/ Küppers, 1992, S. 61

⁸ Vgl. Bamberg/ Coenenberg 1994, S. 36

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3. Strategische Engsicht

3.1 Problembeschreibung

Jeder Entscheidungsträger weist eine subjektive Sicht auf ein Geschehen auf. Dies kann wiederum zum Vorteil genutzt werden, da somit Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden können. Problematisch wird es aber, wenn sogenannte Systemzwänge ⁹ bestehen, die den Beteiligten eine gleiche Perspektive aufdrängen. Hierbei geht das Spektrum der verschiedensten Sichtweisen verloren, was dann folglicherweise zu einer engsichtigen Gesamtsicht führt. ¹⁰ Doch vorerst ist an dieser Stelle der Begriff der strategischen Entscheidung kurz zu definieren.

Entscheidungen, die die Erfolgspotenziale einer Organisation prägen und demnach signifikant die Zukunft dieser Institution beeinflussen, sind als strategisch zu bezeichnen.

Strategische Entscheidungen weisen als wichtigstes charakteristisches Merkmal die inhärente Komplexität auf. Diese fordert bei strategischen Entscheidungen eine Perspektivenvielfalt, die durch viele unterschiedliche Entscheidungsträger zustande kommt. 11

Die „Engsichtigkeit“ stellt RADETZKI in seinem system- kybernetischen Problemmodell abstrahiert da, welches konkrete Wirkungsbeziehungen innerhalb der Entscheidungsfindung beschreibt. 12

Im folgenden soll nun ein theoretische Ansatz vorgestellt werden, der auf die Begrenztheit jeglicher Ganzheitsbetrachtung beruht.

3.2 Die Theorie des „Durchwurstelns“

Der Begriff „Muddling Through“ oder zu Deutsch „Durchwursteln“ beruht auf CHARLES E. LINDBLOM.

Ausgangspunkt für Lindbloms’ Überlegungen war eine restriktive bzw. „engsichtige“ Ganzheitsbetrachtung sozialer Systeme. „Muddling Through“ wird begründet nach SIMON’s Ansatz der beschränkten Rationalität. ¹³ So stellt SIMON ein Verhalten als

⁹ Vgl. Radetzki, 1999, S. 9.

¹⁰ Vgl. Kirsch (Unternehmenspolitik 1991), S. 335f.

¹¹ Vgl. Radetzki, 1999, S. 28 ff.

¹² Dieses Modell wird hier nicht weiter erläutert. Verweis auf Radetzki, 1999, S. 139ff.

¹³ Vgl. Radetzki, 1999, S. 24 ; auf die beschränkte Rationalität wird hier nicht weiter eingegangen. Der interessierte Leser sei auf

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