Inhaltsverzeichnis

I  Inhaltsverzeichnis  

I  Inhaltsverzeichnis  I

III  Abbildungsverzeichnis  IV

IV  Tabellenverzeichnis  V

1  Einleitung.  1

2  Qualität - Eine Begriffsklärung.  3

2.1  Definitionsansätze nach Garvin.  3

2.1.1  Die transzendente oder absolute Sichtweise  3

2.1.2  Die produktbezogene Sichtweise  3

2.1.3  Die anwenderbezogene Sichtweise  3

2.1.4  Die fertigungsbezogene Sichtweise.  4

2.1.5  Die wertbezogene Sichtweise  4

2.2  Qualitätsmerkmale nach Oess  4

2.3  Der mehrdimensionale Qualitätsbegriff im TQM  5

3  Entwicklung der Qualitätskonzepte - Von der Qualitätsprüfung zum Qualitätsmanagement.  6

4  Normierung von Qualitätsmanagementsystemen.  9

4.1  Historischer Überblick  9

4.2  Die ISO 9000 - Reihe  10

5  Prozess- und Kundenorientierung nach ISO 9000  13

5.1  Prozesse - Eine Begriffsklärung  13

5.2  Die Prozessorientierung im weitesten Sinne.  14

5.3  Die Kundenorientierung  14

6  Prozess- und Kundenorientierung im TQM  16

6.1  Die Prozessorientierung im engeren Sinne  16

6.2  Der erweiterte Kundenbegriff im TQM.  17

6.2.1  Der direkte Kunde.  18

6.2.2  Der indirekte Kunde  19

Roy  Jaekelmann  II

Inhaltsverzeichnis

7  TQM - integratives Management eines sozio-technischen Systems  20

7.1  TQM - Definition.  20

7.2  Merkmale des TQM.  20

7.3  Die TQM - Philosophie als Voraussetzung einer erfolgreichen Umsetzung.  21

7.4  Das sozio- technische System  23

7.4.1  Das soziale System  24

7.4.2  Das technische System.  26

8  Quality Awards als Implementierungshilfe von TQM.  31

8.1  Der Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)  32

8.2  Der European Quality Award (EQA)  36

8.3  Kritische Würdigung der Quality Awards und ihrer Modelle  41

8.3.1  Selbstbewertung als grundlegende Implementierungshilfe  42

9  TQM in der Kritik - Darstellung und Auswege.  45

9.1  Implementierungsschwierigkeiten - Hauptkritikpunkte am TQM  45

9.2  Ursachen für Implementierungsschwierigkeiten  47

10  Zusammenfassende Bewertung.  48

11  Literaturverzeichnis  50

Roy  Jaekelmann  II

III Abbildungsverzeichnis Bild 1 Zeitschere nach Bleicher (Quelle: Seghezzi, H.D. (1994), S.66)................................................ 1 Bild 2 Historische Entwicklung des Qualitätswesens

(Quelle: Schmalzl, B. / Schröder, J. (1998), S. 15)....................................................................... 6 Bild 3 Historische Entwicklung des Normenwesens von Qualitätsmanagementsystemen.............. 9 Bild 4 Prozesse - Definition und Merkmale (Quelle: Dräger, E. (2005), S. 1/36) .......................... 13 Bild 5 Darstellung eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems nach

DIN EN ISO 9000:2005 (Quelle: DIN EN ISO 9000:2005, S. 10)....................................... 15 Bild 6 Wertekette nach Porter (Quelle: Porter, E. (1999), S. 66ff)..................................................... 16 Bild 7 Der erweiterte Kundenbegriff im TQM

(Quelle: Erweiterte Darstellung nach Zink, K.J. (1995), S.26) ................................................ 18 Bild 8 Prinzipverständnis von TQM (Quelle: Kamiske, G.F. (1996), S. 36)..................................... 19 Bild 9 Die TQM - Philosophie als integrative Klammer der Unternehmensentwicklung

(Quelle: In Anlehnung an Bleicher, K. (1992), S. 72) ............................................................... 22

(Quelle: Schmalzl, B. / Schröder, J. (1998), S. 216) ................................................................. 29 Bild 13 Zusammenhang zwischen Phasen der Fehlerverursachung und den Fehlerkosten

(Quelle: Pfeifer, T. (1996), S. 11).................................................................................................. 30 Bild 14 Durch den Präsidenten unterschriebenes Gesetz zur Verbesserung der Qualität in

amerikanischen Unternehmen

(Fotomontage aus erster und letzter Seite des American Public Law 100 - 107) ................ 31

(Quelle: Balride National Quality Program (2006), S. 15) ........................................................ 35 Bild 17 Aufbau der ADLI - Bewertung nach dem Deming Cycle

(Eigene Darstellung in Anlehnung an: 4MANAGERS-Web)................................................. 36

(Quelle: EFQM (2003b), S.13) ..................................................................................................... 40 Bild 21 Aufbau der RADAR - Bewertung nach dem Deming Cycle

(Quelle: 4MANAGERS-Web)...................................................................................................... 41 Bild 22 Der Prozess der Selbstbewertung als Implementierungshilfe des TQM auf Basis des

EFQM - Models (Quelle: Zink, K.J. (1995), S. 231) ................................................................. 43

Roy Jaekelmann IV

(Quelle: Schmalzl / Schröder (1998) S. 43)...................................................................................8 Tabelle 2 Gültige Normen für QM-Systeme

(in enger Anlehnung an Mählisch (2006), S. 2f).........................................................................11 Tabelle 3 Kriterienkatalog des MBNQA für 2007

(Quelle: freie Übersetzung nach BNQP (2006), S. 11) .............................................................34 Tabelle 4 Selbstbewertungs- und Implementierungshilfe für die Grundkonzepte des EFQM -

Modells (Quelle: EFQM (2003a), S. 8) ........................................................................................39

Roy Jaekelmann V

1 Einleitung

Die Welt ist im Wandel. Während die Dynamik und Komplexität der Welt und ihrer (insbesondere technischen) Produkte immer mehr zunimmt, nimmt die verfügbare Reaktionszeit ab. Bleicher hat diese Problematik mit seiner „Zeitschere“ verdeutlicht und entspricht damit Richard Love, einem ehemaligen Vice President von Hewlett Packard, der die Fähigkeit zur Veränderung als entscheidenden Wettbewerbsvorteil erkannte. 1

Hintergrund dieses intensiven Wandels sind deutliche Veränderungen der Umwelt, insbesondere in den letzten Jahrzehnten. Neben der technologischen Entwicklung sind vor allem die Globalisierung der Märkte mit einhergehender Liberalisierung des internationalen Handels, Deregulierungs- und Sättigungstendenzen zu nennen. 2

Da das Angebot die Nachfrage auf den meisten Märkten deutlich übertrifft, kann festgestellt werden, dass die Macht der Kunden in nahezu allen Bereichen zugenommen hat.T ³ Es wird auch von einem Wechsel vom Verkäufer- zum Käufermarkt gesprochen. Dies betrifft große Konzerne, wie zahlreiche spektakuläre Pleiten der letzten Jahre beweisen, ebenso wie Mittelständler und Klein(st)betriebe. Das Zitat eines deutschen Bäckermeisters bestätigt dies und zeigt zudem einen Ausweg aus der of-

¹ Kotler,P. (2003), S. 20

² Vollert, K. (1999), Vorwort zur ersten Auflage; sowie Schmalzl, B. / Schröder, J. (1998), S. 45

³ Zink, K.J. (1995), S. 3 Roy Jaekelmann Seite 1

fensichtlichen Misere auf: „Satt mach machen müssen wir letztlich niemand mehr, also muss es für die Kunden ein Erlebnis sein, wenn sie in das Ladengeschäft kommen.“T ¹ Anders, als vielleicht erwartet, spricht er nicht davon die Qualität seiner Brötchen zu verbessern. Stattdessen spricht er von der Aufwertung des eigentlichen Produkts (nämlich dem Brötchen) durch zusätzliche Leistungen. Also dem Schaffen von Mehrwert, der es dem Kunden auch wert ist mehr zu bezahlen. Oder drastisch ausgedrückt: Um überhaupt zu ihm zu kommen und überhaupt irgendetwas zu bezahlen. Aber ist das nicht letztlich die Verbesserung seiner Qualität im weiteren Sinne? Damit sind wir bei einem der essentiellen Punkte dieser Arbeit: Qualität kann viele Bedeutungen haben - denn Kunden legen auf unterschiedliche Faktoren Wert und nehmen die Einflüsse der Umwelt auch unterschiedlich wahr. Wenn dem aber so ist, so besitzt eine Qualitätsbehauptung ohne nähere Definition keine Aussagekraft. Zudem bleibt die Frage, ob die Kunden dann auch bereit sind für bessere Qualität mehr zu bezahlen - wohlgemerkt vorausgesetzt, sie nehmen diese überhaupt als solche wahr.T ² Kotler sieht daher im Schaffen von besserer Qualität auch nur eine mögliche Marketingpraxis, welche Unternehmen zum Erfolg verhelfen könnte. Des Weiteren nennt er: ³ N Besseren Service N Niedrigere Preise N Hohen Marktanteil N Anpassung und kundenspezifische Fertigung N Kontinuierliche Verbesserung N Produktinnovationen N Eintritt in High-Growth-Märkte N Übertreffen der Kundenerwartungen

Was ist nun aber, wenn es einem Unternehmen gelingt nicht nur eine oder zwei, sondern gar mehrere dieser Ansätze zu verbinden? Könnte sich dadurch nicht wirklich Potential bieten, um das langfristige Überleben der Unternehmung zu sichern? Vermutlich schon. Und dass dies möglich ist, haben inzwischen auch Firmen aus europäischen Industriestaaten bewiesen, indem sie den Ausbil-dungsstand ihrer Mitarbeiter und deren Kapazitäten besser nutzen. Das sie dennoch eher als Exoten, denn als Pioniere betrachtet werden, ist vermutlich nicht zuletzt in der hohen geistigen Beweglichkeit zu suchen, welche die Umsetzung solcher Veränderungen verlangt. ⁴ Total Quality Management ist als mögliches Konzept für solche Schritte zu nennen und soll im Folgenden vorgestellt werden.

¹ Bergdolt, G. (2006), S. 38

² Vgl. Kotler, P. (2003), S. 21

³ Ibid., S. 20ff

⁴ Zink, K.J. (1995), S.55 Roy Jaekelmann Seite 2

2 Qualität - Eine Begriffsklärung

Die DIN EN ISO 9000:2005 ¹ beschreibt Qualität als „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“ und merkt an, dass die Benennung „zusammen mit Adjektiven wie schlecht, gut oder ausgezeichnet erfolgen kann.“

Nach dieser Formulierung hängt also die Qualität eines Produktes davon ab, inwiefern es die gestellten Anforderungen erfüllt. Unklar bleibt jedoch wer oder was diese zu erfüllenden Anforderungen definiert. Dies hängt von der jeweiligen Betrachtungsweise ab.

2.1 Definitionsansätze nach Garvin

Garvin ² klassifizierte die unterschiedlichen Sichtweisen zur Qualität wie folgt: 3

2.1.1 Die transzendente oder absolute Sichtweise

Die transzendente Sichtweise stellt kompromisslos hohe Ansprüche an das Produkt und betrachtet Qualität als etwas Absolutes und Einzigartiges. Daraus ergibt sich die Forderung Produkte stets so gut als irgend möglich zu gestalten.

Qualität nach dieser Betrachtungsweise wird daher immer subjektiv empfunden; eine Operationalisierbarkeit des Begriffs wird unmöglich.

2.1.2 Die produktbezogene Sichtweise

In der produktbezogenen Sichtweise wird Qualität objektiv erfass- und messbar. Die Eignung eines Produktes, zuvor festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen, wird zur Bewertungs-grundlage der Produktqualität. Unterschiede in der Qualität werden durch Abweichungen bestimmter Eigenschaften oder Bestandteile eines Produktes widergespiegelt und auch quantitativ dargestellt.

2.1.3 Die anwenderbezogene Sichtweise

Dem anwenderbezogenen Ansatz nach liegt Qualität weniger im Produkt selber, als in den Augen des Betrachters. Der Anwender oder Kunde bewertet die Qualität des Erzeugnisses also nach seinen eigenen Bedürfnissen.

Wenn der Kunde aber die Qualität an seinen Erwartungen misst - welche Qualität bewertet er dann wirklich? Die versprochene Qualität, die tatsächlich gelieferte Qualität oder lediglich die von ihm genutzte? Nach Seghezzi ⁴ kann davon ausgegangen werden, dass der Kunde nur einen Teil der angebotenen und genutzten Qualität wahrnimmt. Qualität wird somit zu der Größe, die der Kunde

¹ Norm DIN EN ISO 9001:2005, S. 18

² Vgl. Garvin, D.A. (1988), S. 40ff

³ Vgl. auch Schmalzl, B. / Schröder, J. (1998), S. 17ff sowie Oess, A. (1994), S. 31ff

⁴ Seghezzi, H.D. (1994) S. 11 Roy Jaekelmann Seite 3

subjektiv als Nutzen empfindet ¹ - was im Wesentlichen auch der Definition von Juran entspricht, der Qualität als „fitness for use“ bezeichnet. 2

2.1.4 Die fertigungsbezogene Sichtweise

In der fertigungsbezogenen Sichtweise liegt Qualität in der Einhaltung von unternehmensinternen Spezifikationen, wie Crosby es mit „conformance to requirements“ ³ beschreibt und wird damit objektiv messbar. Erklärtes Ziel dieses Ansatzes ist es, die „eigene Arbeit gleich richtig zu machen“ ⁴ , was durch einen optimalen Fertigungsprozess und präventive Fehlerverhütungsmaßnahmen erfolgen soll.

2.1.5 Die wertbezogene Sichtweise

Der wertbezogene Ansatz definiert Qualität als Ausdruck eines entsprechenden Kosten-Leistungs-Verhältnisses. Damit wird in dieser Betrachtung ein Produkt dann qualitativ hochwertig, wenn es eine bestimmte Leistung zu einem akzeptablen Preis bietet. Obwohl die wertbezogene Sichtweise neben subjektiven auch objektive Komponenten enthält, ist sie schwer operationalisierbar. 5

2.2 Qualitätsmerkmale nach Oess

Die von Garvin aufgezeigten Ansätze zur Betrachtung von Qualität zeigen wie schwierig eine vollständige, umfassende Definition des Begriffes ist. Zugleich bieten sie aber die Möglichkeit, das Schaffen von Qualitätserzeugnissen differenzierter zu betrachten und als Wettbewerbsvorteil zu begreifen. Oess hat eine Eingrenzung der zwölf wesentlichen Qualitätsmerkmale vorgenommen und sieht in der gezielten Gestaltung dieses Merkmal-Mixes unterschiedliche Chancen, um Qualitätspolitik zu betreiben und sich damit gegenüber dem Wettbewerb durchzusetzen. ⁶ Die von ihm beschriebenen Merkmale sind: N Gebrauchstauglichkeit N Funktionstüchtigkeit oder Leistung N Ausstattung N Zuverlässigkeit N Anforderungserfüllung N Haltbarkeit N Servicefreundlichkeit N Umweltfreundlichkeit

¹ Vgl. www.qm-web.de, aufgerufen am 30.10.06

² Juran, J.M. (1974), S. 2.2

³ Crosby, P.B. (1979), S. 15

⁴ Ibid, S. 144

⁵ Vgl. Wonigeit, J. (1994), S. 19

⁶ Vgl. Oess, A. (1993), S. 37 Roy Jaekelmann Seite 4

N Sicherheit N Güte N Design ("Form und Farbe") N subjektive Qualität

Wie auch immer die Ausgestaltung dieses Merkmals-Mixes aussieht - im Mittelpunkt der Bemühungen müssen der Kunde und seine Erwartungen stehen, da dieser allein entscheidet was ihm nützlich ist. Damit bekommt die Effizienz, mit der ein Unternehmen die Erwartungen seiner Kunden erfüllt, eine neue Bedeutung. Unternehmen, welche die anspruchsvollen Anforderungen des Kunden zu tieferen Kosten erfüllen können, beweisen ihre Überlegenheit und Wettbewerbsstärke. 1

2.3 Der mehrdimensionale Qualitätsbegriff im TQM

Um den wachsenden Anforderungen der Kunden gerecht zu werden, reicht die - jahrzehntelang praktizierte - ausschließliche Kontrolle von zuvor definierten Produktmerkmalen als Kennzeichen von Produktqualität nicht mehr aus. Stattdessen wird der eindimensionale Begriff der Produktqualität auf das gesamte Unternehmen ausgeweitet. Neben der Qualität der Produkte und Dienstleistungen werden auch die Qualität der Prozesse, Arbeitsbedingungen und Außenbeziehungen integriert. Als Maß aller Qualitätsbemühungen werden die Erwartungen des Kunden angesehen, die es zu erfüllen und möglichst zu übertreffen gilt.

Dieser erweiterte Qualitätsbegriff, welcher alle Betrachtungsweisen nach Garvin zu vereinen versucht, wird Ausgangspunkt einer neuen (Qualitäts-)Management-Philosophie - dem Total Quality Management. 2

¹ Vgl. QM-Web, aufgerufen am 30.10.06

² Zink, K.J. (1995), S. 47 Roy Jaekelmann Seite 5

3 Entwicklung der Qualitätskonzepte - Von der Qualitätsprüfung zum umfassenden Qualitätsmanagement

„Qualitätsmanagement ist eine Disziplin, TQM ist ein Konzept.“ 1

Mit der Änderung des Qualitätsverständnisses mussten sich auch die Konzepte zur Schaffung und Sicherung der Qualität weiter entwickeln. Die heutige, umfassende Betrachtungsweise entwickelte sich in einem Prozess kontinuierlichen Wandels aus der inspektionsorientierten Qualitätssicherung. Dieser Prozess der historischen Entwicklung des Qualitätswesens lässt sich in vier chronologisch nicht scharf abgrenzbare Entwicklungsstufen mit jeweils einer Schwerpunktsetzung des Handelns eingliedern und wie folgt darstellen. 2

Bild 2 Historische Entwicklung des Qualitätswesens (Quelle: Schmalzl, B. / Schröder, J. (1998), S. 15) Inspektionsorientierte Qualitätssicherung

Diese von Taylor 1911 begründete Methode der Produktionsüberwachung beschränkte sich auf die Kontrolle des Ausstoßes und die Auslese fehlerhafter Erzeugnisse. Qualitätssicherung wurde als rein technische Funktion verstanden. ³ Spätestens bei der Fertigung großer Mengen von preiswerten Artikeln zeigten sich die jedoch Grenzen dieses Vorgehens, da es sich als ebenso kompliziert wie personalaufwendig und damit kostspielig erwies.

¹ Seghezzi, H.D. (1994) S. 57

² Vgl. Zink, K.J. / Schildknecht, R. (1994), S75ff sowie Schmalzl, B. / Schröder, J. (1998), S. 7

³ Vgl. Zink, K.J. / Schildknecht, R. (1994), S. 75 Roy Jaekelmann Seite 6

Statistische Qualitätssicherung

Zögerlich wurden daher ab 1924 statistische Verfahren eingesetzt, welche es ermöglichten die auf einen Fertigungsprozess systematisch wirkenden Störgrößen von den zufälligen zu unterscheiden. Obwohl dies endlich die Möglichkeit für frühzeitig korrigierende Maßnahmen ermöglichte, setzte sich die statistische Qualitätskontrolle erst nach dem erfolgreichen militärischen Einsatz während des 2. Weltkrieges auch in der Massenfertigung durch. ¹ Obwohl der Ursprung der statistischen Qualitätssicherung damit in Amerika lag, setzte sich die Entwicklung in Japan fort. Dort beeinflussten besonders die Seminare und der weiterreichende Ansatz Demings das weitere Qualitätswesen. ² Mitarbeiterorientierte Qualitätsförderung

Anfang der 60er Jahre wurde ein weiteres Potential zur Verbesserung der Produktqualität wieder entdeckt - der Mitarbeiter. Doch während der amerikanische Versuch, Mitarbeiter durch eine direkte Verhaltensbeeinflussung in ihrer Geisteshaltung zu beeinflussen, bereits in den 70ern abgebrochen wurde, hatten die Japaner mit ihrem Konzept mehr Erfolg. Sie beschränkten sich nicht auf einen Appell, sondern versuchten die Arbeitsmoral und -bedingungen durch erweiterte Handlungsspielräume und veränderte Rahmenbedingungen zu verbessern. ³ Umfassendes Qualitätsmanagement

Die Weiterentwicklung der zuvor beschriebenen Qualitätskonzepte, unter wesentlicher Führung der amerikanischen Qualitätsexperten Deming, Juran und Feigenbaum, fand im Wesentlichen in Japan statt. Hier wurde der so gewonnene Stand schließlich durch Ishikawa um den erweiterten Kundenbegriff ergänzt und kontinuierlich ausgebaut. Der schließlich erreichte (höchste) Entwicklungsstand wird als Total Quality Management bezeichnet. 4

¹ Walgenbach, P. (2001) S. 4

² Schmalzl, B. / Schröder, J. (1998), S. 9

³ Vgl. Zink, K.J. / Schildknecht, R. (1994), S77 und Schmalzl / Schröder (1998) S. 11

⁴ Vgl. Zink, K.J. / Schildknecht, R. (1994), S79 Roy Jaekelmann Seite 7