Inhalt

  Überblick (Abstract)  3

I.  Führungsstile Management.  3

II.  „Management-by-. “ - Methoden  6

III.  Zusammenfassung  9

Literaturempfehlungen   10

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Überblick (Abstract)

Von den verschiedenen Arten der Unternehmensführung sind einige unter schlagwortartigen Begriffen bekannt, die sogenannten „Management-by-...“ -Methoden (kurz: Mb-M). Häufig werden jedoch neue Bezeichnungen geschaffen, ohne dass wirklich gravierende Unterschiede bestehen. Vieles in der Nomenklatur hat daher eher mit Modeerscheinungen zu tun als mit der Notwendigkeit einer Änderung des Führungsstils. Der folgende Beitrag versucht nun, einige bekannte Mb-M zu charakterisieren und auf Gemeinsamkeiten sowie Unterschiede zu analysieren. Dabei wird klar, dass gewisse Grundmerkmale immer vorhanden sind, welche daher als wesentliche Managementelemente identifiziert werden können.

I. Führungsstile & Management

Unter Führung versteht man die Einwirkung auf Mitarbeiter, so dass vorgegebene Ziele erreicht werden. Es handelt sich also um die Gesamtheit der Aufgaben, die zur Lenkung eines Unternehmens notwendig sind und nicht in reinen Ausführungshandlungen bestehen. Wer der Träger dieser Funktion ist, bestimmt sich nach der jeweiligen organisatorischen Struktur und kann je nach Sachgebiet durchaus verschieden sein.

An sämtliche Managementprinzipien werden gewisse Anforderungen gestellt, die sich mittelbar oder unmittelbar aus der Definition der Führungsfunktion ergeben. Die Unternehmensleitung soll zum einen so gestaltet werden, dass die höchste Leistungsfähigkeit des Unternehmens als Ganzem erzielt wird. Weiters sollen alle potentiellen Möglichkeiten des Unternehmens erkannt und genutzt werden können. Außerdem muss die Leitung flexibel genug gestaltet werden, um sich an zukünftige Entwicklungen laufend anpassen zu können. (siehe auch Kahle 1997) All dies soll durch eine Lenkung der Mitarbeiter erreicht werden. Dabei gilt es, drei wesentliche Grundkonzepte zu beachten. Besonders in größeren Unternehmen ist eine

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Gliederung der Zuständigkeiten unumgänglich. Daher sind von einer institutionellen Ebene zur nächsten sowohl Entscheidungsbefugnisse als auch Verantwortlichkeit zu delegieren, wobei Entscheidungskompetenz und Verantwortung deckungsgleich sein müssen. Weiters hat die jeweils übergeordnete Instanz operable Ziele zu definieren und vorzugeben, welche von den nachgeordneten Stellen zu erreichen sind. Dabei ist es von Vorteil, wenn sich die Mitarbeiter mit den entsprechenden Zielen identifizieren können, was jedoch realistischerweise nicht immer machbar sein wird. Letztlich muss das Erreichen der Ziele und die Leistung auf allen Ebenen in sämtlichen Funktionsbereichen einer regelmäßigen Kontrolle unterzogen werden, um entsprechende Anpassungen vornehmen zu können. (vgl. Mellerowicz 1981, Hansmann 1987)

Wie die Form der Einwirkung auf die Mitarbeiter gestaltet ist, bezeichnet man als den Führungsstil. Grob lässt sich dieser nach zwei Kriterien differenzieren. Nach dem Grad der Aufgabenorientierung unterscheidet man zwischen Führungsstilen, in denen sich die Führungskraft stark in die Bearbeitung und Lösung fachlich-sachlicher Aufgaben einbringt, und solchen, bei welchen lediglich grobe Zielvorgaben ohne weitere Hinweise gegeben werden. Es ist offensichtlich, dass eine Führungskraft umso aufgabenorientierter vorgehen muss, je weniger fachliche Eigenkompetenz beim Mitarbeiter vorhanden ist. Ein zweiter Aspekt betrifft die Einstellung des Vorgesetzten zu seinen Mitarbeitern. Bei hoher Mitarbeiterorientierung ist dieser für persönliche Sorgen und Nöte stets ansprechbar. Obwohl sich eine gewisse Mitarbeiterorientierung durchwegs positiv auf das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auswirkt, sind dem in der Praxis schon aufgrund zeitlicher Knappheit gewisse Grenzen gesetzt.

Anhand dieser Kriterien kann man einige Führungsstilvarianten leicht charakterisieren wie dies in Abb. (1) dargestellt wird. (siehe auch Schweitzer 1994, S. 290-5) Überhaupt lässt sich zeigen, dass im Laufe der Zeit ein Wandel stattgefunden hat, was den dominanten Führungsstil betrifft. Angefangen vom mechanistischen Menschenbild der Scientific-Management-Lehre nach Taylor, welche sich nur der Analyse objektiver Arbeitsbedingungen und Lohnsysteme

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