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Unbekannter Autor (N.N.)

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5

Umsetzung  von Qualifizierungmaßnahmen für Mitarbeiter in Banken und  

Beratungsgesellschaften   

Umsetzung  von Qualifizierungmaßnahmen für Mitarbeiter in Banken und  

Beratungsgesellschaften   7

1.  Der strategische Rahmen für eine wissens- und kundenorientierte  

Mitarbeiterqualifizierung   8

1.1  Die Balanced Scorecard  9

1.2  Wissens - Scorecard / Knowledge - Scorecard  13

1.2.1  Wissens-Scorecard.  13

1.2.2  Knowledge-Scorecard.  14

1.2.3  Fazit  15

1.3  Strategy Maps.  15

2.  Die operative Umsetzung einer wissens- und kundenorientierten  

Mitarbeiterqualifizierung   18

2.1  Planung.  18

2.1.1  Personengebundenes Wissen  18

2.1.2  Bedarfsanalyse  19

2.2  Umsetzung.  20

2.2.1  Anforderungen an Banken und Beratungsgesellschaften  20

2.2.2  Wissen identifizieren und weiterentwickeln.  22

2.2.3  Erfolgreiches Wissensmanagement.  23

2.2.4  Wissensmanagement als Erfolgsstrategie im Wettbewerb  25

2.2.5  Zwischenergebnis  25

2.3  Evaluation und Kontrolle  26

3.  Zusammenfassung.  29

Abk  ürzungsverzeichnis  31

6

Umsetzung von Qualifizierungmaßnahmen für

Mitarbeiter in Banken und Beratungsgesellschaften

Die Aktualität von Qualifizierungsmaßnahmen für Mitarbeiter in Unternehmen, die keine generischen Produkte erzeugen sondern vielmehr ausschließlich Dienstleistungen gegenüber dem Kunden erbringen, ist heute mehr denn je von großer Bedeutung.

Die Gründe dafür liegen auf der Hand: Der Markt auf dem sich beispielsweise Banken und Beratunsgesellschaften positionieren ist hart umkämpft, nicht zuletzt auch, weil die Angebotsvielfalt in den letzten Jahren in diesem Segment durch den neuen Vertriebsweg, das Internet, stark zugenommen hat. Daher gilt es in diesem Bereich die angebotene Dienstleistung so zu positionieren, dass sie sich von den Leistungen der Konkurrenten deutlich absetzt. Das entscheidende Differenzierungskriterium ist dabei die Güte der Dienstleistung auch bezeichnet als Service-Qualität oder Dienstleistungsqualität. 1

Man unterscheidet bei Dienstleistungen drei Dimensionen. Neben dem Leistungsergebnis, also der Qualität, wird zusätzlich differenziert zwischen dem Leistungserstellungsprozess unter Integration des externen Faktors Kunde sowie des Leistungspotentials, d.h. des Erscheinungsbilds und der Kompetenz des Erbringers der Dienstleistung. 2

Hier liegt die Chance für Banken und Beratungsgesellschaften, sich von der Konkurrenz abzusetzen, nämlich durch die Einflussnahme auf die drei Dienstleistungskomponenten.

¹ Avedis Donabedian, The Definition of Quality and Approaches to Ist Assessment. Exporations in Quality Assessment nd Monitoring, Volume I, Ann Arbor, 1980.

² ebenda.

7

Das entscheidende Erfolgskriterium ist hier der Mensch. Als direkte Schnittstelle zwischen Unternehmen und externem Faktor, dem Kunden, erbringt dieser die Dienstleistung. 3

Wie es möglich ist, die eigene Dienstleistung zu positionieren und auch am Markt dauerhaft zu etablieren, hängt daher entscheidend davon ab, wie qualifiziert die Mitarbeiter einer Bank oder eines Beratungsunternehmens sind. Also der Mensch im Unternehmen als entscheidender Wettbewerbsfaktor. ⁴ Daher zahlt sich die Investition in die Qualifikation der Mitarbeiter für das Unternehmen aus. 5

Wie Weiterbildungsmaßnahmen in einem Unternehmen strategisch umgesetzt werden können, ist vom jeweiligen Unternehmen selbst abhänig. Die folgenden Instrumentarien haben sich jedoch allgemein bewährt.

1. Der strategische Rahmen für eine wissens- und

kundenorientierte Mitarbeiterqualifizierung

Die von Kaplan/ Norton entwickelte Balanced Scorecard (BSC) war ursprünglich dazu bestimmt, die gogenannten intangible assets, das heißt die nicht greifbaren immateriellen Vermögenswerte eines Unernehmens steuerbar zu machen. Durch die BSC rücken wieder andere als rein finanzielle Parameter in den Vordergrund. 6

Sie scheint damit ein geeignetes Instrument zur Messung von Vorhandensein und Bedarf im Rahmen der Mitarbeiterqualifizierung.

³ ebenda.

⁴ Schwuchow, Weiterbildung im Wettbewerb der Standorte, in Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung 2003, S. 49 (49).

⁵ Schwuchow, ebenda, S.49 (55).

⁶ Graf, W., Einsatz der Balanced Scorecard in der Personalarbeit, in: Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung 2003, S. 261(261).

8

1.1 Die Balanced Scorecard

Um das langfristige Überleben eines Unternehmens zu sichern, bedarf es der ständigen Kontrolle der Aktivitäten aller Abteilungen in Bezug auf die Verwirklichung der Unternehmensziele. ⁷ Eine rein finanziell orientierte Betrachtung ist allerdings gerade im Bereich der strategischen Ziele eher unzureichend, da in diesem Fall wichtige Faktoren wie die

Mitarbeiterqualifizierung, der Kundenzufriedenheit oder auch Produkt- und Prozessinovationen unberücksichtigt bleiben. 8

Abhilfe schafft hier die von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard (BSC) ⁹ , ein System sowohl von finanziellen als auch von nicht finanziellen Kennzahlen, z.B. die Kundenzufriedenheit, das die Verwirklichung der Unternehmensziele anhand von Ursache-Wirkungs-Ketten überwacht und Interdependenzen zwischen den Kennzahlen identifizieren soll, um so kritische Erfolgsfaktoren frühzeitig zu erkennen und gegebenenfalls strategische Anpassungen vorzunehmen. ¹⁰ Auf diese Weise erscheinen die interne

Organisation eines Unternehmens sowie die Qualifikation der Mitarbeiter als gleichwertige Faktoren, die erst finanzielle Erfolge möglich machen und zwar streng im Ursache Wirkungsverhältnis. 11

Die Grundidee der Balanced Scorecard ist, dass die finanzielle Zielsetzung mit den Leistungsperspektiven hinsichtlich der Kunden, der internen Prozesse sowie des Lernens strategie- und visionsfokussiert verbunden werden. Die Intention von Kaplan/ Norton war es, auf diese Weise die sogenannten intangible assets, also nicht greifbare immaterielle Vermögenswerte, steuerbar zu machen. ¹² Die Leistung einer Organisation im Ganzen wird damit als Gleichgewicht („Balance“) zwischen den vier Perspektiven, Finanz- und

⁷ Vgl. Wiedemann, A. „Balanced Scorecard als Instrument des Bankcontrolling“, S.2ff.

⁸ Vgl. ebenda, S.2f.

⁹ Graf, W., Einsatz der Balanced Scorecard in der Personalarbeit, in: Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung, S.261.

¹⁰ Vgl. Wiedemann, A. „Balanced Scorecard als Instrument des Bankcontrolling“, S.3

¹¹ Graf, ebenda, S.261.

¹² Graf, ebenda, S.261.

9

Kundenperspektive, interne Perspektive und lernende Organisation, auf einer übersichtlichen Anzeigetafel („Scorecard“) abgebildet - daher der Name Balanced Scorecard. ¹³ Auf die Dimensionen des Wissens bezogen kann die Balanced Scorecard somit messen, wie kollektives oder auch organisationales Wissen in die Wertschöpfung der Unternehmung eingebracht wird. ¹⁴ Gerade Banken sind angesichts der zunehmenden Internationalisierung und Deregulierung des Finanzsektors und der Kapitalmärkte und dem damit verbundenen starken Wettbewerbsdruck nicht nur durch ausländische international operierende Banken, sondern auch durch branchenfremde Finanzdienstleister, auf eine Strategie angewiesen, die eine flexible Handlungsfähigkeit sichert, Wettbewerbsvorteile generiert und die

Wertschöpfung des Unternehmens steigert. 15

Die erfolgreiche Umsetzung dieser Strategie kann dann anhand der in der Balanced Scorecard aufgeführten Kennzahlen, die neben den finanziellen Aspekten auch die Perspektiven der Kunden, der Mitarbeiter und der unternehmensinternen Prozesse berücksichtigt, beurteilt werden, wobei jede Perspektive mit der annährend gleichen Menge an Kennzahlen in der BSC vertreten sein und die Kennzahlen auch eine Relevanz für die auf ihre Verwirklichung hin zu untersuchenden Unternehmensziele aufweisen sollten. ¹⁶ Im Bereich der Mitarbeiterqualifizierung lässt sich mit Hilfe der Balanced Scorecard dann im Hinblick auf die Verwirklichung der Unternehmensziele anhand der aufgeschlüsselten Interdependenzen der einzelnen Kennzahlen analysieren, inwieweit die existente Unternehmens- und Mitarbeiterstruktur beispielsweise die Motivation oder die Förderung der Wissens- und Leistungspotentiale der einzelnen Mitarbeiter begünstigt. 17

¹³ Horvàth/Kaufmann, Balanced Scorecard, (2004), S. 9f.

¹⁴ Vgl. Graf, W., Einsatz der Balanced Scorecard in der Personalarbeit, S.261 (266).

¹⁵ Vgl. ebenda, S.2; Stein, J.H. von, Gruber, D. „Rahmenbedingungen der Bankenlandschaft“, S.6ff.

¹⁶ Vgl. Wiedemann, A. „Balanced Scorecard als Instrument des Bankcontrolling“, S.3ff.

¹⁷ Vgl. ebenda, S.5

10

In diesem Zusammenhang relevante Kennzahlen sind z.B. die Mitarbeiterzufriedenheit, die über Umfragen erfasst werden kann, die Mitarbeiterloyalität, die anhand der Fluktuationsrate gemessen werden kann, oder gerade im Hinblick auf die für Banken wichtige Service- und Kundenorientierung die Anzahl der Fortbildungstage oder

Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter. 18

In Bezug auf die Umsetzung von Aspekten des Wissensmanagements und des internen Marketings, wo die Generierung und der Austausch von Wissen zwischen den Abteilungen anvisiert wird, können Kennzahlen herangezogen werden, die Auskunft geben über die Menge und das Ausmaß abteilungsübergreifender Kommunikation oder über das Verhältnis von vorhandenen zu benötigten Informationen. ¹⁹ Mittels der Balanced Scorecard werden diese vorliegenden Kennzahlen verknüpft.

In der Unternehmensrealität stellt die Strategie ein Bündel von Hypothesen über Ursachen und Wirkungen dar, welches über die Balanced Scorecard über alle Perspektiven hinweg verdeutlicht wird. ²⁰ Erst dadurch können die Strategien gesteuert und bewertet werden. ²¹ Durch den Einsatz der Balanced Scorecard ist es nicht nur möglich, aus strategischen Zielen Kennzahlen entsprechend der Entwicklungsgebiete abzuleiten, sondern gleichzeitig Aktionen bzw. Maßnahmen festzulegen, die ein strategisch motiviertes Handeln der Mitarbeiter gewährleisten. ²² Basis für den Erfolg der Balanced Scorecard ist die Kommunikation mit den Mitarbeitern aller Ebenen sowie eine klare Zielausrichtung. 23

¹⁸ Vgl. ebenda, S.5 & S.12

¹⁹ Vgl. Wiedemann, A. „Balanced Scorecard als Instrument des Bankcontrolling“, S.5,12.

²⁰ Neely et al., Third Gerneration (2003), S.129f

²¹ Vgl. Kaplan / Norton, The BSC (1996), S.29

²² Vgl. Friedag / Schmidt, My Balanced Scorecard (2004), S.63f

23 Binder, W., Service Center Personal, in: Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung, S.215(221).

11

Zusätzlich bedarf es jedoch auch einer operativen Umsetzung; denn kein Ziel sollte ohne Maßnahme zur Zielerreichung bleiben. ²⁴ Insgesamt bietet die Balanced Scorecard Unternehmen damit ein ganzheitliches Monitoring-System, das nicht nur die übergeordneten Unternehmensziele und die Teilziele einzelner Abteilungen oder Arbeitsgruppen sowie die Verknüpfungen dieser Ziele untereinander darstellt, sondern auch die internen und externen erfolgsrelevanten Faktoren abbildet, die die Umsetzung der Zielgrößen beeinflussen . Das Unternehmen wird so befähigt, bei Abweichungen von den externen und internen Zielvorgaben frühzeitig und flexibel durch die Ergreifung entsprechender Maßnahmen zu reagieren. ²⁵ Die Ergebnisse der mit Hilfe der Balanced Scorecard vorgenommenen Analyse sollten jedoch nicht nur den Führungskräften zwecks Kontrolle und etwaiger Anpassungen zur Verfügung gestellt werden, sondern im Sinne einer umfassenden Kundenorientierung und einer offenen konstruktiven

Kommunikation allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. Ihnen wird damit die Möglichkeit gegeben, selbstverantwortlich entweder aus ihren Fehlern zu lernen oder motiviert durch gute Leistungen und Erfolge eine stetige Verbesserung der eigenen Leistung anzustreben. 26

Do werden die Mitarbeiter über die relevanten Wettbewerbsfaktoren informiert. Dadurch bauen sie ein gewisses Verständnis für die Unternehmensstrategie auf, an deren Ausgestaltung bzw. Anpassung sie durch die Informationen, die aus ihren Erfahrungen im direkten Umgang mit den Kunden und ihrem spezifischen Wissen gewonnen werden können, beteiligt werden. Sie sind somit in der Lage, strategische Zielvorgaben in ihren täglichen Aufgabenbereich einfließen zu lassen. 27

²⁴ Zelewski et al., BSC für Beziehungsmanagement (2006), S.335

²⁵ Vgl. http://www.cc-concon.de/cws5.htm am 17.02.07

²⁶ Vgl. http://www.infoquelle.de/Management/Personalmanagement/modernes_PersonalManagement.cfm am 16.02.07

²⁷ Vgl. Weiss, U. „Personalarbeit und Unternehmensstrategie im Wandel“, S.41ff.

12

1.2 Wissens - Scorecard / Knowledge - Scorecard

Um eine Sensibilisierung der Unternehmen für das Thema Wissen zu erreichen, gibt es Ansätze, das Prinzip der Balanced Scorecard zu verfeinern und speziell Wissenskennzahlen in die Unternehmens-Scorecard zu integrieren:

1.2.1 Wissens-Scorecard

Einen Ansatz bietet die Wissens-Scorecard. ²⁸ Durch sie ist es möglich, den Faktor Wissen als allgegenwärtigen Prozessbestandteil im Unternehmen entsprechend zu berücksichtigen, ohne die bekannten Perspektiven der Balanced Scorecard aufzugeben. ²⁹ Die Prozesse des Wissensmanagements auf der Gestaltungsebene werden in die drei nichtfinanziellen klassischen Balanced Scorecard Perspektiven integriert.

Abbildung 1: WissensScorecard (Quelle: In Anlehnung an Helm et al.,

Wissensmanagementansatz (2004), in: Controlling, Heft 3/04 , S. 134ff.)

Dabei wird untersucht, welche strategischen Wissensziele sich aus der Unternehmensstrategie ableiten lassen, welche Kennzahlen zur Überprüfung der Zielerreichung geeignet erscheinen und welche Maßnahmen im Rahmen des Wissensmanagements letztlich durchgeführt werden können. 30

²⁸ Helm et al., Wissensmanagementansatz (2004), S. 134ff

²⁹ Helm et al., Wissensmanagementansatz (2004), S. 134ff.

³⁰ Helm et al., Wissensmanagementansatz (2004), S. 135.

13

1.2.2 Knowledge-Scorecard

Eine Alternative ist die Knowledge-Scorecard, die auf eine Finanzperspektive verzichtet. 31

Die Perspektiven der Knowledge-Scorecard lehnen sich an die Basisaktivitäten des Wissensmanagements an. ³² Vier Felder bilden den Rahmen der Knowledge-Scorecard. ³³ Die Perspektive Kodifikation ergibt sich aus den Prozessen der Speicherung, des Erfassens oder des Sammelns. Dagegen erfasst die Perspektive Verbreitung die Aktivitäten des Teilens, des Transfers oder der Vernetzung des Wissens. Innerhalb der Kompetenzperspektive finden Generierung, Anpassung und Nutzung statt.

Abbildung 2: Die Knowledge Scorecard (Quelle: In Anlehnung an

Deking, Management des Intellectual Capital (2003), S.214)

Von besonderer Bedeutung ist die Perspektive Wissensraum. Sie zählt zu den Kernprozessen des Wissensmanagements. Hier sind Zielplanung, Bewertung und Controlling erfasst. Zur Wissensraumperspektive können auch allgemeine Rahmenbedingungen gehören, die von strategischer oder gar normativer Bedeutung sind und ganz allgemeine Lernprozesse ermöglichen und fördern. Im Wesentlichen sind vier Einflussgrößen zu nennen: Verschiedene Aspekte

³¹ Deking, Management des Intellectual Capital (2003), S.213.

³² Vgl. Deking, ebenda, S.213.

³³ Vgl. Deking, ebenda,S.213.

14

der Führung, die Unternehmenskultur, strukturelle Voraussetzungen und die Beziehung zur Umwelt. 34

1.2.3 Fazit

Diese Ansätze, durch Modifizierung der klassischen Balanced scorcard detaillierte Aussagen zu erlangen, sind im Rahmen des Wissensmanagements im Unternehmen sinnvoll; denn die Einbeziehung von Wissensdeterminanten und Determinanten des organisationalen Lernens sind für eine vorausschauende Beurteilung des Unternehmens erforderlich. ³⁵ Die Identifizierung von Messgrößen, die das Qualifikations- und Kreativitätspotential der Mitarbeiter widerspiegeln, ist daher unumgänglich, um die Innovations- und Lernfähigkeit einer Organisation zu bewerten. ³⁶ Denn nur ein Unternehmen, dass grundsätzlich in der Lage ist, ständig neues Wissen aufzunehmen und zielgerichtet anzuwenden, kann die richtigen Mitarbeiter gewinnen und langfristig ans Unternehmen binden. 37

1.3 Strategy Maps

In der ebenfalls von Kaplan und Norton entwickelten Strategy Map werden die mit Hilfe der Balanced Scorecard identifizierten Ursache-Wirkung-Ketten graphisch abgebildet. 38

Dazu werden nach Auswahl der verschiedenen Perspektiven, also der Finanz-, Mitarbeiter-, Kunden- und Prozessperspektive, die kurz-, mittel- bis langfristigen Ziele innerhalb dieser Bereiche formuliert und über die Ursache-Wirkungs-Ketten kausal miteinander verbunden. 39

³⁴ Vgl. Schomann, Wissensorientiertes Performance Measurement (2001), S.21

³⁵ Vgl. Schomann, Wissensorientiertes Performance Measurement (2001), S.198

³⁶ Vgl. Tonnesen, Konzept für das ganzheitliche Personalcontrolling (2002), S.177

³⁷ Schwuchow, Weiterbildung im Wettbewerb der Standorte, S.49(56).

³⁸ Vgl. http://www.balanced-Scorecard.de/intern/docs/Horvath_BSC.pdf am 17.02.07

³⁹ Vgl. http://www.balanced-Scorecard.de/intern/docs/Horvath_BSC.pdf am 17.02.07

15

Die finanzielle Perspektive spiegelt dabei die Ziele der Anteilseigner sowie der Shareholder des Unternehmens wider, die z.B. Wirtschaftlichkeit, eine Steigerung der Wertschöpfung und des Wachstums erwarten; dagegen beinhaltet die Kundenperspektive Erwartungen der Kunden an den Preis, den Service und die Qualität. ⁴⁰ Die Prozessperspektive möchte Bearbeitungs- bzw. Durchlaufzeit und die Bearbeitungsqualität optimieren. Die Mitarbeiter- oder auch Wissensperspektive fordert beispielsweise ständiges Lernen und die Förderung der Qualifikationen. 41

Durch den graphischen Aufbau der Strategy Map werden komplexe kausale Zusammenhänge zwischen den einzelnen Zielgrößen für jeden Mitarbeiter nachvollziehbar abgebildet und ermöglichen so ein leichteres und umfassenderes Verständnis der Strategie eines Unternehmens. ⁴² Im Zusammenhang mit der Thematik der Mitarbeiterqualifizierung in Banken oder anderen serviceorientierten Unternehmen lässt sich anhand einer Strategy Map beispielsweise die kausale Verbindung darstellen zwischen der Förderung und Steigerung der Leistungspotentiale der Mitarbeiter, einer damit verbundenen höheren Qualifikation, Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter, Anstieg der Arbeitsleistung, Verbesserung der Beratungsqualität, mehr Kundennutzen, Steigerung der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung und schließlich die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und die Festigung der Marktposition. 43

Die einzelnen Zielvorgaben werden dabei in der Regel von oben nach unten, also ausgehend von den übergeordneten Unternehmenszielen über Teilziele für Abteilungen auf konkrete Zielvereinbarungen für Teams, Arbeitsgruppen oder einzelne Personen heruntergebrochen, während die Ursache-Wirkungs-Ketten

⁴⁰ Kaplan/Norton, Strategy Maps, S.135(137).; vgl.ebenda.

⁴¹ Kaplan/Norton, S.205(222).; vgl.ebenda.

⁴² Kaplan/Norton, S.217f.; vgl.ebenda.

⁴³ Kaplan/Norton, S. 95(110f.); vgl.ebenda.

16

meist von unten nach oben, also aus der Perspektive der einzelnen Mitarbeiter bis zur Perspektive der finanziellen Wertschöpfung. ⁴⁴ Damit soll die Kommunikation zwischen den verschiedenen Ebenen gefördert und eine erfolgreiche Umsetzung der strategischen Zielvorgaben in konkrete Handlungen zu gewährleisten. Darüber hinaus sollen rechtzeitige Anpassungen der Ziele vorgenommen werden können, sofern veränderte

Umweltbedingungen dies erfordern sollten.

Abbildung 3: Strategy Maps

Quelle in Anlehnung an Kaplan/Norton

⁴⁴ Kaplan/Norton,S.205(214);

Vgl.http://www.balancedScorecard.de/intern/docs/Horvath_BSC.pdf am 17.02.07

17

2. Die operative Umsetzung einer wissens- und

kundenorientierten Mitarbeiterqualifizierung

Nach der Erörterung des strategischen Rahmens für die

Mitarbeiterqualifizierung soll nun die operative Umsetzung näher betrachtet werden.

2.1 Planung

Aufgrund der relativen Austauschbarkeit und des hohen Erklärungsbedarfs der von Banken und Beratungsunternehmen angebotenen Produkte und Dienstleistungen und der immer schneller voranschreitenden Veränderung der gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und technologischen Rahmenbedingungen werden die Abgrenzung zur Konkurrenz und die Profilierung beim Kunden immer wichtiger. ⁴⁵ Ausschlaggebend für den wirtschaftlichen Erfolg einer Bank ist wie bei jedem anderen Dienstleistungsunternehmen auch der Absatz der angebotenen Produkte, der umso höher ausfällt je zufriedener die Kunden mit der Qualität der angebotenen Dienstleistung sind. 46

2.1.1 Personengebundenes Wissen

Bei Banken und Beratungsgesellschaften hängt die Qualität dieser Dienstleistung entscheidend von der Qualifikation und dem Auftreten der Mitarbeiter ab, die dadurch ein wichtiger Teil der Wertschöpfung des werden. ⁴⁷ Unternehmens Um diesen wichtigen erfolgsrelevanten

Wettbewerbsfaktor auf Dauer zu erhalten, müssen die Mitarbeiter von sklavisch auf Anweisungen wartenden Verrichtungsgehilfen zu selbstverantwortlichen sich ständig weiter entwickelnden Mitunternehmern „erzogen“ werden, indem ihre Fähigkeiten, Kenntnisse und eventuell noch brach liegendes

⁴⁵ Vgl. Friederichs, P. „Personalplanung und Personalkostenermittlung“, S.116; Backhaus, J. „Qualifizierung und Weiterbildung“, S.477

⁴⁶ Vgl. Friederichs, P. „Personalplanung und Personalkostenermittlung“, S.116

⁴⁷ Vgl. ebenda, S.116; Backhaus, J. „Qualifizierung und Weiterbildung“, S.477

18

Leistungspotential und implizites Wissen an die Oberfläche gebracht, gezielt gefördert und für das gesamte Unternehmen nutzbar gemacht werden. ⁴⁸ Hierbei kommt es allerdings darauf an, nicht einfach blindlings irgendwelche Fähigkeiten, Kenntnisse oder Wissen zu fördern oder zu akquirieren, sondern nur solche, die auch relevant für die Umsetzung der angestrebten Zielvorgaben sind. Diese sind mittels einer systematischen Bedarfsermittlung, die auch zukünftig zu erwartende Entwicklungen sowohl im externen wie auch im internen Umfeld berücksichtigt, zu identifizieren. ⁴⁹ Eine im gesamten Unternehmen verankerte Kundenorientierung wurde bereits an anderer Stelle als zentraler Erfolgsfaktor für Dienstleistungsunternehmen ermittelt. Diese stellt damit das strategische Ziel dar, auf das es die Mitarbeiter einzuschwören gilt, um eine hohe Qualität der Dienstleistung beibehalten, flexibel auf Kundenbedürfnisse eingehen und dadurch eine höhere Kundenbindung und Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erzielen zu können. 50

2.1.2 Bedarfsanalyse

Im Rahmen einer Soll-Ist-Analyse ist also der Bedarf an Qualifizierungen, Fähigkeiten und auch Einstellungen, wie fachliche und soziale Kompetenz, Offenheit gegenüber Neuerungen, Lern- und Kommunikationsbereitschaft oder die Bereitschaft zu selbstverantwortlichem Handeln zu ermitteln. Faktoren, die die erfolgreiche Umsetzung einer abteilungsübergreifenden Kundenorientierung benötigt und zwar dergestalt, dass eine genaue Planung darüber erfolgt, was wo wann in welcher Menge oder Intensität in Abstimmung mit der Unternehmenskultur und den anderen Abteilungen gebraucht wird und wie

⁴⁸ Vgl. Friederichs, P. „Personalplanung und Personalkostenermittlung“, S.116f.

⁴⁹ Vgl. Backhaus, J. „Qualifizierung und Weiterbildung“, S.478ff.; Müller-Gebel, K. „Personalwirtschaftliche Ziele in Kreditinstituten“, S.51ff.

⁵⁰ Siebertz, P. „Der Mensch im Unternehmen: Schlüsselfaktor für den Erfolg“, S.37; Stein, J.H. von, Gruber, D. „Rahmenbedingungen der Bankenlandschaft“, S.6f.

19

dieser Bedarf zu decken ist. ⁵¹ Ein Hilfsmittel dieser Bedarfsermittlung ist die im vorangegangenen Abschnitt vorgestellte Balance Scorecard. Anhand der darin ermittelten Kennzahlen und der daraus resultierenden möglichen strategischen Feedbacks kann genau identifiziert werden, an welcher Stelle im Unternehmen eventuelle Nachbesserungen nötig sind, um die strategischen Ziele zu erreichen. 52

2.2 Umsetzung

Banken und andere beratende Dienstleistungsunternehmen gehören zu den Organisationen, deren Überleben entscheidend von der Verfügbarkeit, der Vermehrung und vor allem der Nutzung der Ressource Wissen abhängt. 53

2.2.1 Anforderungen an Banken und Beratungsgesellschaften

Dienstleistungsunternehmen im Banken- und Beratungssektor sind, wie alle anderen Unternehmen auch, einer sich stark verändernden Umwelt ausgesetzt, die gekennzeichnet ist durch eine hohe Komplexität selbst bei einzelnen Geschäftsvorfällen, einer immensen Beschleunigung der Produkt- und Prozessentwicklung und der Prozessabläufe, sowie einer sich rapide vermehrenden Informationsmenge, die es effektiv und effizient zu verarbeiten gilt. ⁵⁴ Die Generierung, der Transfer, die Speicherung und die Nutzung von Wissen über Kunden, Marktstrukturen, Konkurrenten, aber auch über die eigenen Produkte, Dienstleistungen, Prozesse sowie die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter sind damit zu einem wettbewerbsrelevanten Faktor geworden, den es systematisch und ganzheitlich in das Unternehmen zu integrieren gilt. 55

⁵¹ Vgl. Becker, M. „Personalentwicklung als Führungsaufgabe“, S.415ff.

⁵² Vgl. Wiedemann, A. „Balanced Scorecard als Instrument des Bankcontrolling“, S.16ff.

⁵³ Vgl. http://www.wissenskapital.de am 17.02.07; http://www.community-of-knowledge.de/cp_artikel_d.htm?artikel_id=10 am 30.01.07

⁵⁴ Vgl. Ohlhausen, P., Schloen, T., Ehrich, H. „VR-Wissen. Wissensmanagement im genossenschaftlichen Finanzverbund“, S.239

⁵⁵ Vgl. ebenda, S.239; http://www.wissenskapital.de ^{am 17.02.07;} http://www.infoquelle.de/Management/Personalmanagement/Wissensmanagement.php am 26.01.07

20

Dabei ist darauf zu achten, dass das Wissen einheitlich, verständlich und für alle Mitarbeiter leicht und schnell zugänglich bzw. bei Bedarf abrufbar zur Verfügung gestellt wird. ⁵⁶ So sollen die Bearbeitungszeiten verkürzt, die Qualität der Dienstleistung verbessert, der Nutzen für die Kunden erhöht und damit Wettbewerbsvorteile gesichert werden. 57

Um dies zu erreichen muss das erforderliche Wissen bedarfs-, kunden- und termingerecht den jeweiligen Mitarbeitern zur Verfügung stehen. ⁵⁸ Aus der schier endlosen Informationsflut, die uns heutzutage zur Verfügung steht, muss das geeignete Wissen herausgefiltert und in konkrete Handlungsanweisungen transformiert werden, um so einen Informations- und so gleichzeitig auch einen Wissensvorsprung vor der Konkurrenz zu gewinnen. ⁵⁹ Die einzelnen Wissens- und Informationsquellen innerhalb eines Unternehmens müssen synergetisch verknüpft und in einem zentralen Wissenspool vereinigt werden, um Arbeitsprozesse innerhalb des Unternehmens zu optimieren und so die Produktivität zu steigern. ⁶⁰ Aufgabe der Geschäftsführung ist es in diesem Zusammenhang, das

Wissensmanagement, also die Generierung und allgemeine Nutzbarmachung von vorhandenem spezifischem individuellem Wissen durch die Formulierung einer konkreten Zielvorgabe oder auch Vision, die jedoch realisierbar und messbar sein sollten, um etwaige Anpassungen zu ermöglichen, unter den Mitarbeitern zu kommunizieren und durch eine Vorreiterrolle populär zu machen. ⁶¹ Jegliche Entscheidungsprozesse sollten transparent und unter Einbeziehung der jeweiligen Abteilungen und der einzelnen Mitarbeiter gestaltet werden. Damit soll klar zu demonstriert werden, dass auf Vorschläge oder Kritik

⁵⁶ Vgl. http://www.wissenskapital.de am 17.02.07

⁵⁷ Vgl. ebenda; Ohlhausen, P., Schloen, T., Ehrich, H. „VR-Wissen. Wissensmanagement im genossenschaftlichen Finanzverbund“, S.240

⁵⁸ Vgl. http://www.wissenskapital.de am 17.02.07

⁵⁹ Vgl.ebenda.

⁶⁰ Vgl ebenda; http://www.infoquelle.de/Management/Personalmanagement/Wissensmanagement.php am 26.01.07

⁶¹ Kaller, I., Steuerung betrieblicher Weiterbildung, in: Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung, S.274(279).

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der Mitarbeiter Wert gelegt wird und diese sogar erwünscht ist, denn oft führt erst eine andere Perspektive zur Lösung eines Problems. 62

2.2.2 Wissen identifizieren und weiterentwickeln

Als erster Schritt zur Implementierung von Wissensmanagement sollte das bereits im Unternehmen befindliche Wissen und die Leistungspotentiale der Mitarbeiter anhand von Mitarbeiterprofilen, die nicht nur die fachliche und methodische, sondern auch die soziale Kompetenz, erfassen, identifiziert und analysiert werden, um so den Status Quo und anhand dessen den Soll-Zustand bzw. den Handlungsbedarf zu ermitteln. ⁶³ Denn nicht nur das rein fachbezogene Wissen und die Kenntnisse des Mitarbeiters sind hier von Belang, sondern auch seine sozialen und kommunikativen Fähigkeiten sind unabdingbar für die Generierung und Nutzbarmachung von Wissen. ⁶⁴ Um das implizite Wissen der einzelnen Mitarbeiter in explizites Wissen zu transformieren und damit für alle nutzbar zu machen, aber auch um gemeinsam die Entwicklung von neuem Wissen voran zu treiben, können im Unternehmen Systeme eingeführt werden, die neben der persönlichen Kommunikation die Umsetzung von wissensorientierten Prozessen unterstützen. ⁶⁵ Die technischen Systeme, die zur strukturierten Erfassung, Speicherung, Organisation und Abfrage des Wissens eingesetzt werden, müssen aufgrund der dynamischen Natur von Wissen ständig aktualisiert werden, d.h. der einmal angelegte Wissenspool ist keinesfalls statisch, sondern muss von den Mitarbeitern - wenn möglich täglich - mit ihren neuen Erfahrungen und Informationen gefüttert werden. ⁶⁶ Diese so genannten Datawarehouses oder

Wissensmanagementplattformen sollen die Kommunikation unter den Mitarbeitern und den einzelnen Abteilungen verbessern und zum Aufbau,

⁶² Vgl. http://www.infoquelle.de/Management/Personalmanagement/Wissensmanagement.php ^{am 26.01.07; http://www.community-of-knowledge.de/cp_artikel_d.htm?artikel_id=10} am 30.01.07

⁶³ Vgl. http://www.infoquelle.de/Management/Personalmanagement/Wissensmanagement.php am 26.01.07

⁶⁴ Vgl. http://www.infoquelle.de/Management/Personalmanagement/Wissensmanagement.php am 26.01.07

⁶⁵ Vgl. ebenda; Ohlhausen, P., Schloen, T., Ehrich, H. „VR-Wissen. Wissensmanagement im genossenschaftlichen Finanzverbund“, S.239ff.

⁶⁶ Willke, H., Systemtheorie III : Steuerungstheorie, am Bspl. McKinsey, S.337.

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Austausch und Erwerb von Wissen beitragen. ⁶⁷ Ferner soll im Sinne einer Kosten- und Zeitreduktion durch eine einfache Handhabung gewährleistet sein, dass die Nutzer erforderliches Wissen schnell finden und einmal gespeichertes Wissen beliebig oft abgerufen werden kann. 68

2.2.3 Erfolgreiches Wissensmanagement

Erfolgreich implementiertes Wissensmanagement trägt zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität bei, indem es den Mitarbeitern durch

abteilungsübergreifende kooperative Kommunikation und den Austausch von kundenspezifischem Wissen ermöglicht, flexibel und schnell auf Kundenbedürfnisse eingehen zu können, Fehlerwiederholungen zu vermeiden, neue innovative Ideen und Verbesserungsvorschläge zu entwickeln, indem die Mitarbeiter ihr Wissen vernetzten und offen kommunizieren. Dadurch kann schneller auf bisher unentdeckte Probleme oder Schwachstellen aufmerksam gemacht werden. 69

Gleichzeitig trägt Wissensmanagement zu einer vermehrten Selbständigkeit und Verantwortlichkeit bei und damit auch zu einer höheren Zufriedenheit der Mitarbeiter. Diese entwickeln so ein Bewusstsein dafür, dass sie ein wertvoller Teil des Unternehmens sind. ⁷⁰ Auf diese Weise enwickelt sich eine verstärkte Kundenorientierung und Kundenbindung, die in der Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen mündet. 71

Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Wissensmanagement ist jedoch die Bereitschaft der Mitarbeiter zum einen ihr individuelles und spezifisches Wissen, das als persönliches und nicht als kollektives Eigentum angesehen wird, mit anderen Mitarbeitern auszutauschen und zu teilen. ⁷² Zum

⁶⁷ Vgl. Ohlhausen, P., Schloen, T., Ehrich, H. „VR-Wissen. Wissensmanagement im genossenschaftlichen Finanzverbund“, S.241

⁶⁸ Vgl. ebenda, S.242

⁶⁹ Schneider, Probleme auf dem Weg zur Wissenkultur, S.140(145).

⁷⁰ Vgl. ebenda, S.142.

⁷¹ Vgl. ebenda, S.242; http://www.infoquelle.de/Management/Personalmanagement/Wissen_Karriere.php am 16.02.07

⁷² Vgl. ebenda.

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anderen sind Wissen und Erfahrungen von Kollegen zu akzeptieren und zu nutzen, was gerade bei solchen Mitarbeitern Probleme aufwerfen könnte, die eine Position im Unternehmen innehaben, die sich eben auf ihr spezifisches Wissen und ihre individuellen Kenntnisse über Kunden, Marktbedingungen und Arbeitsabläufe stützt. Wenn sie diese mit anderen teilen sollen und so ihre (Macht-) Position gefährdet sehen, könnten sie sich gegen Maßnahmen des Wissensmanagement sperren. ⁷³ Hier wird deutlich, dass Menschen von Natur aus, also aus eigener Initiative heraus, ihr Wissen nicht teilen. ⁷⁴ Die Geschäftsführung muss daher eine Unternehmenskultur schaffen, die eine Basis für Vertrauen und Kommunikation darstellt, in der der Teamgedanke gefördert wird. Dieser bewertet und belohnt zum einen die Einzelleistungen, zum anderen wird aber auch die Teamleistung in den Mittelpunkt gestellt und den Mitarbeitern vermittelt, dass die erfolgreiche Umsetzung der Team- und Unternehmensziele auch die individuellen Ziele der Mitarbeiter positiv beeinflusst. ⁷⁵ Auf der einen Seite muss also mit Hilfe geeigneter technischer Systeme ein für alle Mitarbeiter möglicher Zugriff auf strukturierte Daten, die das gesammelte Wissen und die Informationen, die im Unternehmen vorhanden sind, darstellen, gewährleistet sein. Auf der anderen Seite müssen die Mitarbeiter von der Unternehmensführung dazu motiviert werden, dieses Wissen auch konsequent zu nutzen und die Datenbank durch die Eingabe eigener Erfahrungen und Kenntnisse ständig zu aktualisieren und zu pflegen. ⁷⁶ In diesem Zusammenhang sind nicht nur die so genannten „Hard Facts“ wichtig, also konkrete Informationen über einzelne Geschäftsabläufe, sondern eher die so genannten „Soft Facts“, die sich in unstrukturierter Form beispielsweise auf Notizzetteln einzelner Mitarbeiter finden oder Thema von

⁷³ Vgl. Willke, ebenda, S. 309; http://www.infoquelle.de/Management/Personalmanagement/Wissen_Karriere.php am 16.02.07

⁷⁴ Schneider, ebenda, S. 140 nach Larry Prusak.

⁷⁵ Vgl. Willke, ebenda, S.337; http://www.infoquelle.de/Management/Personalmanagement/Wissen_Karriere.php am 16.02.07

⁷⁶ Vgl. http://www.community-of-knowledge.de/cp_artikel_d.htm?artikel_id=10 am 30.01.07; Schneider, Probleme auf dem Weg zur Wissenskultur, S.140(141,142).

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Gesprächen und E-Mails sind. Diese können für das Unternehmen wichtige Informationen über spezifische Kundenbedürfnisse enthalten, die es ebenfalls in den unternehmensweiten Wissenspool einzuspeisen gilt, der dann allen Mitarbeitern zugänglich ist. 77

2.2.4 Wissensmanagement als Erfolgsstrategie im Wettbewerb Wissen wird immer mehr zum unverzichtbaren Wettbewerbsfaktor. ⁷⁸ Unternehmen benötigen daher im Kampf um Wettbewerbsvorteile in Zukunft immer mehr qualifizierte Mitarbeiter, die mit den Anforderungen einer immer schnelllebigeren und komplexeren Umwelt, die durch hohe Dynamik und eine zunehmende Informationsüberlastung gekennzeichnet ist, fertig werden

können. ⁷⁹ Die geeignete Mitarbeiterqualifizierung zeichnet sich hierbei nicht nur durch fachliches und methodisches Wissen aus, sondern in verstärktem Maße durch die Fähigkeit zu offener Kommunikation und abteilungsübergreifender Zusammenarbeit, die über den Austausch von kundenspezifischen Daten beispielsweise über seine Bedürfnisse, Vorgeschichte oder Erwartungen, die alle in das System einfließen, eine stärkere Kundenorientierung und damit einen höheren Kundennutzen generieren. 80

2.2.5 Zwischenergebnis

Die Implementierung von Wissensmanagement in Verbindung mit einer entsprechenden Mitarbeiterqualifizierung ist also nichts anderes als ein umfassendes Customer Relationship Management, das die Optimierung des Kundennutzens und damit der Kundenzufriedenheit zum Ziel hat, um so die Produktivität und die Profitabilität des Unternehmens zu steigern. ⁸¹ Indem alle Mitarbeiter ihr individuelles Wissen in eine unternehmensweite Datenbank einspeisen, kann der einzelne Mitarbeiter genau die Informationen abrufen, die

⁷⁷ Vgl. ebenda

⁷⁸ Schwuchow, Weiterbildung im Wettbewerb der Standorte, S.49.

⁷⁹ Schwuchow, ebenda, S. 49.

⁸⁰ Vgl. http://www.community-of-knowledge.de/cp_artikel_d.htm?artikel_id=10 am 30.01.07

⁸¹ Vgl. ebenda

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er bei der Bearbeitung eines konkreten Kunden gerade benötigt. ⁸² Er ist so in der Lage, kundenspezifische Entscheidungen schneller, kompetenter und stärker an den Bedürfnissen des Kunden orientiert zu treffen. Nach Abschluss des Geschäftsvorganges kann er seine Informationen und Erfahrungen wiederum in das System eingeben, um die Datenbank zu aktualisieren und zu erweitern. 83

Durch die direkte Analyse der Kundenbedürfnisse wird zudem die Innovationsfähigkeit der Banken gefördert, indem Ideen für neue Produkte oder Dienstleistungen entwickelt werden, die noch besser den Ansprüchen der mit Hilfe der Datenbanken ermittelten profitabelsten Kundengruppen entsprechen. ⁸⁴ Wissensmanagement bietet Banken und Beratungsunternehmen die Chance, durch Optimierung der Prozesse, der Leistungspotentiale und des Ressourceneinsatzes ihre Dienstleistungen kundenorientierter und damit zielgerichteter sowohl nach außen als auch nach innen zu kommunizieren und zu gestalten und auf diese Weise letztendlich Kosten zu senken, die Produktivität zu steigern und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. 85

2.3 Evaluation und Kontrolle

Angesichts zunehmenden Wettbewerbs und steigender Ansprüche der Kunden hinsichtlich Qualität, Preis und Service steigt die Bedeutung qualifizierter Mitarbeiter, die in der Lage sind, diese Ansprüche zu erfüllen, immens. ⁸⁶ Dem Wissensmanagement kommt hier die Aufgabe zu, die Qualifikation der Mitarbeiter mittels Maßnahmen zur Weiterbildung, Schulungen oder verschiedener Trainings zur Generierung von Wissen nicht nur in fachlicher, sondern auch in sozialer Hinsicht zu fördern und zu optimieren. ⁸⁷ Doch um eine

⁸² Vgl. ebenda

⁸³ Vgl. ebenda

⁸⁴ Vgl. ebenda

⁸⁵ Ohlhausen, P., Schloen, T., Ehrich, H. „VR-Wissen. Wissensmanagement im genossenschaftlichen Finanzverbund“, S.245

⁸⁶ Vgl. Fehlau, E.G. „Evaluation und Lerntransfer. Im Rahmen des Messbaren?“, S.76ff.

⁸⁷ Vgl. ebenda, S.76ff.

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erfolgreiche Implementierung Wissen generierender Maßnahmen zu gewährleisten, braucht es Systeme zur Einschätzung und Kontrolle des Erfolges solcher Maßnahmen, um gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen und um die Kosten dieser Maßnahmen zu rechtfertigen. ⁸⁸ Wissen ist jedoch aufgrund seiner immateriellen und damit nicht greifbarer Struktur schwer einzuschätzen und zu bewerten. ⁸⁹ Gerade der Wissenstransfer und der Lernerfolg von unternehmensinternen Aktionen, die auf die Veränderung der Einstellung und des Verhaltens der Mitarbeiter in Richtung vermehrter Kundenorientierung und Bereitschaft zum Austausch von Wissen abzielen sollen, können kaum anhand betriebswirtschaftlicher oder finanzieller Kennzahlen beurteilt werden, sondern bedürfen einer konsequenten und fortlaufenden Analyse. Sie erfordern aufgrund der Komplexität und der Dynamik des unternehmerischen Umfeldes einer kontinuierlichen Reorganisation. ⁹⁰ Der Einsatz von Instrumenten wie Wissen basierende Datenbanken und der Balanced Scorecard stellen in diesem Zusammenhang eine Möglichkeit dar, die Geschäftsprozesse transparenter zu machen. Darüber hinaus wird angestrebt, wichtige sowohl „harte“ als auch „weiche“ Erfolgsfaktoren zu identifizieren und dadurch zu erkennen, wo das Wissensmanagement erfolgreich eingesetzt worden ist und wo Korrekturen oder Anpassungen erforderlich sind. ⁹¹ Hierbei müssen sowohl die Reaktionen der Mitarbeiter auf Maßnahmen des Wissensmanagements, der tatsächliche Wissenstransfer, die gewünschte Verhaltensänderung der Mitarbeiter und schließlich auch der finanzielle Unternehmenserfolg berücksichtigt werden. 92

Die Veränderung des Verhaltens der Mitarbeiter kann beispielsweise vor und nach der Einführung der jeweiligen Maßnahmen anhand von Kriterien wie

⁸⁸ Vgl. ebenda, S.76ff.

⁸⁹ Broda, Alternative Ansätze (2003), S.731; Bos, de, Intellectual Capital (2001), S.7.

⁹⁰ Vgl. Fehlau, E.G. „Evaluation und Lerntransfer. Im Rahmen des Messbaren?“, S.76ff.; Becker, M. „Personalentwicklung“, S.14

⁹¹ Vgl. http://www.community-of-knowledge.de/cp_artikel_d.htm?artikel_id=10 am 30.01.07

⁹² Vgl. http://www.global-learning.de/g-learn/cgi-bin/gl_userpage.cgi?StructuredContent=m060825 am 27.02.07

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Anzahl der Abrufe der Wissensdatenbank oder Anzahl der eigenen Eingaben in den Wissenspool gemessen werden und bietet so Aufschluss darüber, ob der einzelnen Mitarbeiter die Wissensdatenbank konsequent nutzt und erweitert. ⁹³ Um den Beitrag dieser Verhaltensänderungen am Erfolg des Unternehmens einzuschätzen und um so eine Berechtigung und einen Anreiz für diese doch zum Teil sehr kosten- und zeitintensiven Maßnahmen zur Einführung einer wissensbasierten Unternehmensführung zu erhalten, bedarf es eines Transfers der Ergebnisse auf die finanzielle Ebene, d. h. die Effekte des Wissensmanagements müssen mit den strategischen Zielen des Unternehmens transparent und schlüssig verknüpft werden. Dieses ist mit Hilfe der Balanced Scorecard, die eine kausale Verbindung weicher Erfolgsfaktoren mit finanziellen Aspekten herstellt, umsetzbar. 94

⁹³ Vgl. ebenda am 27.02.07

⁹⁴ Vgl. ebenda am 27.02.07; http://www.balanced-Scorecard.de/intern/docs/Horvath_BSC.pdf am 17.02.07

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3. Zusammenfassung

Die zunehmende Komplexität und Dynamik des unternehmerischen Umfeldes gerade für serviceorientierte Unternehmen wie Banken und Beratungsgesellschaften erfordern ein Umdenken in Richtung

Kundenorientierung, um sich gegenüber der Konkurrenz mittels Steigerung des Kundennutzens zu profilieren und so Wettbewerbsfähigkeit und Produktivität zu steigern. 95

Zukunftsweisend sind hier Modelle, die internes Marketing zur Mitarbeiterqualifizierung und Motivation und externes Marketing mit seiner Kundenorientierung verknüpfen und so den Austausch von relevantem Wissen und den Aufbau von Synergien fördern. ⁹⁶ Wichtig sind in diesem Zusammenhang jedoch nicht nur die prozessorientierten fachlichen und methodischen Kompetenzen, sondern in zunehmenden Maße auch die weichen und sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter, die es aufzubauen und zu erweitern gilt, um die Akzeptanz von Maßnahmen zu steigern, die individuelles implizites Wissen in für alle zugängliches explizites Wissen umwandeln. So soll den Mitarbeitern ermöglicht werden, flexibel, schnell und effizient auf die Ansprüche und Bedürfnisse ihrer Kunden einzugehen und dem Unternehmen so einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen. ⁹⁷ Wissen wird damit immer mehr zu einer entscheidenden Ressource, die das Überleben serviceorientierter Unternehmen sichert. ⁹⁸ Analog zum externen Marketing kann das aus implizitem Wissen gewonnene explizite Wissen als Produkt gesehen werden, das es innerhalb des Unternehmens zu vermarkten

⁹⁵ Vgl. http://www.infoquelle.de/Management/Personalmanagement/modernes_PersonalManagement.cfm am 16.02.07

⁹⁶ Vgl. http://www.infoquelle.de/Management/Personalmanagement/modernes_PersonalManagement.cfm am 16.02.07

⁹⁷ Vgl. ebenda am 16.02.07

⁹⁸ Vgl. ebenda am 16.02.07

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gilt, das bedeutet, Wissen soll mit anderen Mitarbeitern geteilt werden wie beispielsweise durch den Aufbau von Datenbanken. ⁹⁹ Eine entsprechende Mitarbeiterqualifizierung kann hier als der Weg zur Nutzbarmachung der Ressource Wissen, erfolgreich implementiertes Wissensmanagement dagegen als Weg zur kundenorientierten Nutzung der Ressource Wissen definiert werden. ¹⁰⁰ Eine Mitarbeiterqualifizierung, die darauf abzielt, sich den widrigen Marktbedingungen über die Generierung von Wissen und das Ausschöpfen der Leistungspotentiale der Mitarbeiter zu stellen, trägt damit entscheidend zum Unternehmenserfolg bei und stellt einen wichtigen Faktor innerhalb der Wertschöpfung des Unternehmens dar. ¹⁰¹ Fest steht, dass die Entwicklung vom Industriezeitalter zum

Informationszeitalter nachhaltig deutlich gemacht hat, dass der dauerhafte Erfolg eines Unternehmens heute abhängig ist von der Investition in Humankapital und der dauerhaften Bindung der „richtigen“ Mitarbeiter ans Unternehmen. 102

⁹⁹ Vgl. Willke, Systemtheorie III: Steuerungstheorie, S. 337.

¹⁰⁰ Vgl. ebenda am 17.02.07;

^{http://www.infoquelle.de/Management/Personalmanagement/modernes_PersonalManagement.cfm} am 16.02.07

¹⁰¹ Vgl. http://www.infoquelle.de/Management/Personalmanagement/modernes_PersonalManagement.cfm am 16.02.07

¹⁰² Schwuchow, ebenda, S.56.

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Abkürzungsverzeichnis

Bzw. beziehungsweise

f. folgende Seite

ff. folgende Seiten

Hrsg. Herausgeber

S. Seite

Vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

Bemerkung:

Dieses ist der dritte Teil einer dreiteiligen Studienarbeit im Fachbereich Betriebswirtschaft (Marketing).

Die Arbeiten wurden einheitlich benotet, so dass im Ergebnis keine abweichenden Ergebnisse für die Einzelleistungen vorliegen.

Anm. Verfasserin

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