Gliederung

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   1

1.  EINLEITUNG  2

2.  MOTIVATION UND LEISTUNG  2

3.  MOTIVATOREN IN DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG  7

4.  AKTUELLE UNTERSUCHUNGEN UND ENTWICKLUNGEN  13

4.1  DIE ÖFFENTLICHE VERWALTUNG IM BIBLIOTHEKSBEREICH  14

4.2  DIE ÖFFENTLICHE VERWALTUNG IM HOCHSCHULBEREICH  14

5.  FAZIT  15

LITERATURVERZEICHNIS   15

Abbildungsverzeichnis   

ABBILDUNG  1: SCHERER, UNIVERSITÄT KONSTANZ  3

ABBILDUNG  2: SCHERER, UNIVERSITÄT KONSTANZ  4

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1. Einleitung

Im Zeitalter der Rationalisierung und schlanken Organisation treten menschliche Aspekte der Arbeitsgestaltung immer mehr in den Hintergrund. Humankapital und Flexibilisierung der Arbeit sind die Schlagworte der Diskussionen. Dabei gerät jedoch häufig aus dem Blick, dass es sich bei Angestellten um Menschen handelt. Im Gegensatz zu Maschinen oder Kapital als Produktionsfaktoren hat der Produktionsfaktor Mensch auch eine psychologische Dimension. Steigerung der Produktivität und Effizienz kann also nicht nur durch eine Verbesserung der Funktionsweise „Maschine Mensch“, z.B. durch Weiterbildung, geschehen, sondern vielmehr durch die den menschlichen und psychologischen Bedürfnissen besser angepasste Gestaltung der Arbeitsbedingungen und des Arbeitsumfeldes.

2. Motivation und Leistung

Motivation allgemein ist „force to act“, der Antrieb, und bestimmt Richtung, Stärke und Dauer des menschlichen Handelns. Sie ist die Energie, die ein Individuum für eine bestimmte Handlung aktiviert. Motivation beeinflusst die Zielgerichtetheit der Aufgabenerledigung und die Aktivitäten im Arbeitsleben. Die Theorien gehen davon aus, dass der Mensch bestrebt ist, positive Verstärkung zu erhalten. Daher können Motivatoren menschliche Verhaltensweisen beeinflussen. Die Wirkung von Anreizen ist jedoch abhängig von der Sozialisation und Persönlichkeitsstruktur (Bedürfnisse, Werte- und Erwartungshaltung) des Einzelnen und organisationsspezifischer Variablen (Organisationskultur und -werte, Normen, Ziele, Überzeugungen, Erwartungen, Umgangsformen und Arbeitsklima). Motivationstheorien

Die Motivationstheorien unterscheiden sich in Inhaltstheorien, bei denen die Antwort auf die Frage: „Was wirkt als Motivator?“ gesucht wird, und Prozesstheorien, die untersuchen, welche Prozesse zwischen dem Motiv und dem aktuellen Handeln stehen. Diese Theorien unterlagen historischen Entwicklungsprozessen. In den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts kam der humanistische Ansatz hinzu, der menschliche Bedürfnisse am Arbeitsplatz berücksichtigt und dessen

Rahmenbedingungen entsprechend gestalten will.

Der erste Vertreter und wohl die bekannteste Inhaltstheorie ist die Bedürfnispyramide von Maslow. 1954 entwickelt stellt sie die menschliche, individuelle Seite der Motivation statt der produktionsrelevanten Aspekt der Leistungsbereitschaft in den Mittelpunkt. Erst, wenn die untere Stufe befriedigt ist, kann das Motiv der nächsthöheren Stufe wirksam werden. Das Selbstverwirklichungsmotiv (Individualität, Talententfaltung, Güte, Kunst, Philosophie und Glaube) ist jedoch nie zu befriedigen.

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- Abbildung1: Scherer, Universität Konstanz

Wie aus Abbildung 1 ersichtlich, erfolgt eine Steigerung von materiellen zu geistigen Bedürfnissen. Von den psychologischen Bedürfnissen (Schlaf, Nahrung, Wohnung, Wärme, Atmung, Sexualität) über Sicherheitsbedürfnisse (Gehalt, wirtschaftliche Sicherheit, geordnete Lebensumstände, Gesetze, Versicherungen, Gesundheit, Ordnung, Religion und Lebensplanung) zu sozialen Bedürfnissen (Freundschaft, Partnerschaft, Gruppenzugehörigkeit, Liebe und Nächstenliebe, Kommunikation und Fürsorge) hin zu Wertschätzungsbedürfnissen (Selbstvertrauen, Status, Respekt, Wohlstand, Macht, Karriere, sportliche Siege, Auszeichnungen, Statussymbole und Rangerfolge). Darauf baut das Wachstumsbedürfnis der Selbstverwirklichung auf (anspruchsvolle Betätigungen, Weiterentwicklung). Der Pyramide liegt das Defizitprinzip zu Grunde, d.h. die Bedürfnisse hören auf motivierend zu wirken, wenn sie befriedigt sind (ab 70%). Grundsätzlich geht die Theorie davon aus, dass der Mensch danach strebt, seine Bedürfnisse zu befriedigen. Gemäß dem Progressionsprinzip wird von einer Hierarchie der Bedürfnisse ausgegangen, sodass der Mensch grundsätzlich das niedrigste unerfüllte Bedürfnis zu befriedigen strebt. Mit der zunehmenden Reife ändert sich die Bedeutung der Bedürfnisse. Grundsätzlich ist das Selbstverwirklichungsbedürfnis nie zu befriedigen. Kritisch zu sehen ist, dass die Konstrukte der Kategorien schwer voneinander zu trennen sind und es auch keinen empirischen Nachweis gibt. Konflikte zwischen Bedürfnissen werden ausgeklammert, und auch die Umwelteinflüsse bleiben unbeachtet. Herzbergs Zwei-Faktoren Theorie stellte 1959 eine Weiterentwicklung auf empirischer Grundlage dar. Auch hier liegt der humanistische Ansatz zu Grunde, statt individueller Bedürfnisse geht er von job characteristics aus. Herzberg befragte 200 Mitarbeiter in der Pittburgh Studie nach arbeitstechnischen Merkmalen, aus denen er zwei Ebenen der Arbeitszufriedenheit ableitete, Motivatoren und Hygienefaktoren (siehe Abbildung 2). Letztere rufen Arbeitsunzufriedenheit hervor und umfassen vor allem die externen Begleitumstände der Arbeitsumwelt (Bezahlung, interpersonelle Beziehungen, Status, Unternehmenspolitik, Sicherheit, Arbeitsbedingungen). Motivatoren hingegen, Faktoren bezogen auf den Arbeitsinhalt, können Arbeitszufriedenheit erzeugen (Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalte, Aufstieg, Verantwortung). Wichtig ist, dass bei Anwesenheit von Hygienefaktoren Unzufriedenheit vermieden wird, jedoch noch keine Motivation entsteht. Einzig

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Motivatoren können Arbeitszufriedenheit schaffen, wobei ihr Fehlen wiederum jedoch auch nicht unzufrieden macht. Die beiden Dimensionen werden als voneinander unabhängig betrachtet. Theoretisch ist es also möglich, unzufrieden und zugleich hoch motiviert zu sein.

Abbildung 2: Scherer, Universität Konstanz

McClelland beschäftigte sich mit den Charakteristiken von Individuen und fand heraus, dass nicht nur Sozialbedürfnisse und Entwicklungsmotive die Personen in ihrem Verhalten beeinflussen, sondern auch ein ausgeprägtes Leistungsmotiv und das Bestreben, Misserfolge zu vermeiden. Er identifiziert daher vier Grundmotive: das Leistungsmotiv (Zielsetzung als Bedürfnisäußerung, intrinsische Motivation, Begeisterung für die Arbeit als solche), das Zugehörigkeitsmotiv (soziale Bedürfnisse, Gruppenzugehörigkeit), das Machtmotiv (gegenüber anderen Personen, Persönlichkeitsentwicklung) und das Vermeidungsmotiv (Vermeidung von Misserfolgen und Ablehnung).

Randal Naylin hat 6 Grundelemente entdeckt, die motivieren: 1. Lob und Aufmerksamkeit für gute Arbeit, 2. Sicherheit des Arbeitsplatzes, 3. neue Erfahrungen und Entwicklungsmöglichkeiten gewähren, 4. Evaluationen der Leistungen aller Mitarbeiter durchführen, 5. Beteiligung aller Mitarbeiter bei Entscheidungen und 6. Fairness bei der Bezahlung.

Ganz in diesem Sinne hat auch Endres 6 Motivationskatalysatoren herausgefunden, die Führungskräfte besitzen sollten: zuhören, kommunizieren, überzeugen, Teams formen, integrieren und Vermittlung von Wir-Gefühl. Weiter führt er aus, dass Führungskräfte spontan loben sollten, neue Ideen aufnehmen, erläutern, durch höhere Aufgaben Erfolgserlebnisse fördern, Kritik zulassen und auch private Dinge ansprechen sollten.

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