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Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  3

1.  Einführung.  4

1.1.  Allgemeines  4

1.2.  Begriff der Personalbeschaffung  4

2.  Personalbeschaffungswege  5

2.1.  Interne Personalbeschaffung.  5

2.1.1.  Innerbetriebliche Stellenausschreibung.  6

2.1.2.  Personalentwicklung.  7

2.1.3.  Versetzung  7

2.1.4.  Mehrarbeit  8

2.1.5.  Urlaubsverschiebung.  8

2.2.  Externe Personalbeschaffung.  8

2.2.1.  Arbeitsverwaltung  9

2.2.2.  Private Arbeitsvermittler.  9

2.2.3.  Stellenanzeige  10

2.2.4.  Personalberater  11

2.2.5.  Personalleasing  11

2.2.6.  Internet  11

2.2.7.  (Hoch-)Schulmarketing  12

2.2.8.  Sonstige externe Beschaffungsmöglichkeiten  12

3.  Bewertung der Personalbeschaffungswege  12

3.1.  Interne Personalbeschaffung.  13

3.2.  Externe Personalbeschaffung.  13

4.  Personalbeschaffung in der Unternehmenspraxis.  14

5.  Resümee.  14

Literaturverzeichnis   15

Anlagen   17

a.a.O. am angegebenen Ort Abb. Abbildung Abs. Absatz ArbZG Arbeitszeitgesetz AÜG Arbeitnehmerüberlassungsgesetz BetrVG Betriebsverfassungsgesetz BUrlG Bundesurlaubsgesetz bzw. beziehungsweise ca. circa d.h. das heißt evtl. eventuell f./ff. folgende gem. gemäß ggf. gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber i.d.R. in der Regel i.S.v. im Sinne von LVZ Leipziger Volkszeitung m.E. meines Erachtens o.ä. oder ähnliches S. Seite sog. sogenannt u.a. unter anderem usw. und so weiter vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

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1. Einführung

Ziel dieser Facharbeit ist es, die unterschiedlichen Optionen bei der Beschaffung des elementaren Produktionsfaktors „Menschliche Arbeit“ durch die Unternehmen aufzuzeigen und zu analysieren. Die Schwerpunkte liegen dabei auf den verschiedenen Arten möglicher Beschaffungswege, welche erläutert und bewertet bzw. verglichen werden. Weiterhin wird auf deren Bedeutung bzw. Anwendung in der betrieblichen Praxis eingegangen.

Die vorliegende Arbeit setzt sich aus dem Studium vieler Einzelabhandlungen zusammen und soll insbesondere die herrschende Meinung in der Literatur zum Ausdruck bringen. Aufgrund der begrenzten Kapazitätsvorgaben ist in diesem Rahmen eine tiefergreifendere Behandlung dieses Themas nicht möglich.

1.1. Allgemeines

Eine flexible, effiziente und erfolgreiche Strategie des Personalmanagements sowie eine hinreichend große Zahl entsprechend qualifizierter Mitarbeiter bilden eine Grundvoraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Die „Mitarbeiter“ sind ein entscheidender strategischer Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen, weshalb der betriebliche Erfolg stark durch die Personalbeschaffung, d.h. die aktive Steuerung der personellen Ressourcen, beeinflusst wird. Die Personalbeschaffung gehört somit zu einer der wichtigsten Aufgaben der Personalwirtschaft, da diese i.d.R. längerfristige Investitionen bewirkt, deren Vorteilhaftigkeit sorgsam geprüft werden muss. Dies hat auch vor dem Hintergrund zu geschehen, dass die menschliche Arbeitskraft in Deutschland sowie im Vergleich zu anderen Ländern zum kostenträchtigsten Produktionsfaktor gehört (siehe Anlage 1). 1

1.2. Begriff der Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung baut auf der bei der Personalbedarfsplanung (siehe Anlage 2) ermittelten personellen Unterdeckung auf und befasst sich mit der Bereitstellung der für das Unternehmen erforderlichen Arbeitskräfte in qualitativer, quantitativer, zeitlicher sowie örtlicher Hinsicht ² . Als Basis der Personalbeschaffung dient der Personalnettobedarf, welcher sich im Rahmen der Personaleinsatzplanung aus dem termin- und ortsbezogenen Vergleich des quantitativen und qualitativen Personalbestandes mit den entsprechend ermittelten Bedarfswerten ergibt (siehe Anlage 3) ³ .

¹ Vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: Personalwirtschaft, in: Olfert, Klaus (Hrsg.): Kompendium der

praktischen Betriebswirtschaft, 9. Aufl., Ludwigshafen am Rhein 2001, S. 113

² Vgl. Freund/Knoblauch/Racké: Praxisorientierte Personalwirtschaft, 5. Aufl., Stuttgart/Berlin/Köln 1993,

S. 70; Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 111

³ Vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grund-

lagen, 5. Aufl., München 2000, S. 455

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Unter Personalbeschaffung sind demnach sämtliche Maßnahmen zu verstehen, welche auf eine Gewinnung personeller Kapazitäten abzielen.

Zum Personalbeschaffungsvorgang (siehe Anlage 4) gehören im wesentlichen die Suche sowie Auswahl von Personal, wobei die Konzentration im Rahmen dieser Arbeit auf erstem, den Beschaffungswegen, liegt.

2. Personalbeschaffungswege

Es lassen sich grundsätzlich zwei verschiedene Art und Weisen der Personalbeschaffung unterscheiden, nämlich die Personalbedarfsdeckung auf unternehmensinternen sowie -externen Beschaffungswegen. Hierbei handelt es sich um wichtige personalpolitische Grundsatzentscheidungen, welche insbesondere von der Bedeutung und den Anforderungen an die zu besetzende Stelle sowie der Arbeitsmarksituation abhängen und fallweise zu wählen sind. Als Grundlage für die Wahl bestimmter Beschaffungswege gilt neben der Beachtung unterschiedlicher Interessensgruppen (siehe Anlage 5) die Arbeitsmarktforschung, welche die durch interne und externe Personalmarktbeobachtungen und -analysen gewonnenen Daten und In-formationen über das Beschaffungspotential sowie die Beschaffungsmöglichkeiten transparent machen soll ⁴ . Sie soll einerseits die heutige und zukünftige Situation von Arbeitsangebot undnachfrage analysieren sowie andererseits die personalwirtschaftlichen Maßnahmen im Hinblick auf das betriebliche Beschaffungspotential (offenes und latentes bzw. verdecktes Arbeitsmarktpotenzial) fundieren ⁵ .

2.1. Interne Personalbeschaffung

Die interne Personalbeschaffung bezieht sich auf den Teil des Arbeitsmarktes, welcher innerhalb des eigenen Unternehmens liegt ⁶ , wobei die Initiative dazu sowohl vom Unternehmen als auch vom Mitarbeiter selbst erfolgen kann ⁷ .

Bei der internen Personalbeschaffung lässt sich nach Beschaffungsmaßnahmen mit und ohne Personalbewegung (siehe Abb. 1) sowie mit und ohne Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse (siehe Anlage 6) differenzieren.

⁴ Vgl. Hentze, Joachim/Kammel, Andreas: Personalwirtschaftslehre. 1. Grundlagen, Personalbedarfser-

mittlung, -beschaffung, -entwicklung und -einsatz, in: UTB für Wissenschaft, Uni-Taschenbücher 649,

7. Aufl., Bern/Stuttgart/Wien 2001, S. 248

⁵ Vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 113

⁶ Vgl. Bartscher, Thomas/Nowak, Ulrich/Wagner, Karl: Praktische Personalwirtschaft. Eine praxisorientier-

te Einführung, Wiesbaden 2002, S. 69; Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 117

⁷ Vgl. Wagner, Dieter: Organisation, Führung und Personalmanagement. Neue Perspektiven durch Flexi-

bilisierung und Individualisierung, 2. Aufl., Freiburg 1991, S. 236

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Abb. 1 Interne Personalbeschaffungswege (1)

Quelle: Eigene Erstellung -Inhalt in Anlehnung an Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 119

Häufig haben jedoch interne Personalbeschaffungen eine externe Beschaffung als notwendige Konsequenz, es sei denn, die bisher durch den Mitarbeiter besetzte Stelle bzw. Position entfällt.

2.1.1. Innerbetriebliche Stellenausschreibung

Diese stellt die wichtigste Form interner Personalbeschaffung dar. Hierbei werden vakante Stellen unternehmensintern ausgeschrieben und den Mitarbeitern bekannt gemacht (z.B. durch Anschläge und Rundschreiben). Diese können sich daraufhin „normal“ bewerben, meist um sich beruflich zu verbessern. Eine innerbetriebliche Stellenausschreibung sollte demnach für potentielle Bewerber u.a. folgende Informationen liefern: Stellenbezeichnung, Tätigkeitsbeschreibung, organisatorische Einordnung, nötige Anforderungen, Arbeitszeit und ggf. Vergütung ⁸ . Der Betriebsrat kann gem. § 93 BetrVG generell eine innerbetriebliche Stellenausschreibung für zu besetzende Arbeitsplätze verlangen (siehe Anlage 7), wobei er bei Nichtberücksichtigung dieser seine Zustimmung zur entsprechenden Personalmaßnahme verweigern kann. Parallel dazu kann das Unternehmen auch externe Wege für die freie Stelle nutzen. Internen Bewerbern ist grundsätzlich nur dann Vorrang zu gewähren, sofern dies durch vereinbarte Auswahlrichtlinien gem. § 95 BetrVG erforderlich ist. Bei Nichteinhaltung dieser Richtlinien kann der Betriebsrat widersprechen. 9

Eine innerbetriebliche Stellenausschreibung bietet sich jedoch meist nur in Großunternehmen an, wo genügend geeignete Bewerber zu erwarten sind ¹⁰ .

⁸ Vgl. Hohmeister, Frank/Stelzer-Rothe, Thomas: Personalwirtschaft, in: Pepels, Werner (Hrsg.): Klausur

Intensiv Training BWL, Bd. 12, Stuttgart/Berlin/Köln 2001, S. 62

⁹ Vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 119 f.; Scholz, Christian: a.a.O., S. 458

¹⁰ Vgl. Berthel, Jürgen: Personalmanagement. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit,

4. Aufl., Stuttgart 1995, S. 168

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2.1.2. Personalentwicklung

Personalentwicklung stellt einen weiteren Weg interner Personalbeschaffung dar, womit ein künftiger Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern gedeckt werden kann ¹¹ . Sie umfasst sämtliche Aktivitäten, welche der Erlangung, Erhaltung und Verbesserung der Mitarbeiterqualifikationen dienen. Personalentwicklung beinhaltet Maßnahmen der Personalbildung sowie -förderung (siehe Anlage 8). Erste beinhaltet dabei Ausbildung (Erwerb beruflicher Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen), Fortbildung (Erhaltung, Erweiterung, Anpassung oder Verbesserung erworbene Fähigkeiten) sowie Umschulung (berufliche Neuorientierung). Die Personalförderung beschäftigt sich dagegen weniger mit den Qualifikationen selbst, sondern mit der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter im Unternehmen. Hierzu dienen neben dem Fördergespräch eine Vielzahl von Fördermaßnahmen (z.B. Coaching, Mentoring, Job enlargement, Job enrichment und Laufbahnplanung). 12

2.1.3. Versetzung

Bei dieser gebräuchlichen Maßnahme wird dem Mitarbeiter gem. § 95 Abs. 3 BetrVG ein anderer Arbeitsbereich (z.B. andere Aufgabe, Verantwortung, Tätigkeitsart oder Einordnung in betrieblichen Arbeitsablauf) zugewiesen, welche voraussichtlich die Dauer eines Monats übersteigt oder mit erheblichen Änderungen der Umstände, unter denen die Arbeit zu leisten ist, verbunden ist ¹³ . Es wird dabei zwischen horizontalen (gleiche Hierarchiestufe) und vertikalen Versetzungen (hierarchischer Aufstieg) unterschieden ¹⁴ . Als Versetzungsursachen gelten u.a. betriebliche Umstellungen (z.B. Rationalisierungsmaßnahmen) oder Ereignisse bei Kollegen (z.B. Krankheit und Urlaub) ¹⁵ .

Eine Versetzung kann entweder durch eine Weisung des Arbeitgebers (bei Zulässigkeit dieser durch die fachliche oder allgemeine Umschreibung oder Beschreibung des Ortes der Leistungserbringung im Arbeitsvertrag des Arbeitnehmers) oder durch eine Änderungskündigung (Beendigung des derzeitigen Arbeitsverhältnisses und gleichzeitiger Abschluss eines neuen Arbeitsvertrages mit geänderten Bedingungen) bzw. Änderungsvereinbarung (freiwilliges Abkommen zur Änderung des Arbeitsverhältnisses) erfolgen. Bei jeder Versetzung sind zwingend die Mitwirkungsrechte des Betriebsrates zu beachten. 16

¹¹ Vgl. Bartscher, Thomas/Nowak, Ulrich/Wagner, Karl: a.a.O., S. 70; Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.:

a.a.O., S. 120

¹² Vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 120, 419

¹³ Vgl. Bartscher, Thomas/Nowak, Ulrich/Wagner, Karl: a.a.O., S. 70; Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.:

a.a.O., S. 121

¹⁴ Vgl. Freund/Knoblauch/Racké: a.a.O., S. 70; Hentze, Joachim/Kammel, Andreas: a.a.O., S. 263

¹⁵ Vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 121

¹⁶ Vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 121 f.

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2.1.4. Mehrarbeit

Mehrarbeit erfolgt durch die Verlängerung der Arbeitszeit einzelner bzw. aller Mitarbeiter. Hierbei bleibt die Arbeitnehmeranzahl konstant und es werden keine neuen arbeitsrechtlichen Bindungen eingegangen. Formen von Mehrarbeit sind Überstunden (tatsächliche Arbeitszeit der Arbeitnehmer übersteigt arbeits- bzw. tarifvertraglich geschuldete Arbeitszeit) sowie die Verlängerung der betriebsüblichen Arbeitszeit (generelle Arbeitszeitänderung im Unternehmen, z.B. von 35h-Woche auf 40h-Woche oder zusätzliche Sonderschichten). Bei Mehrarbeit sind die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates sowie die Regelungen des ArbZG zu beachten. ¹⁷ Mehrarbeit sollte jedoch nur bei kurzfristigen Spitzen im Leistungsbedarf zum Einsatz kommen, da es sonst zur personellen Überlastung, verbunden mit gesundheitlichen und sozialen Problemen, kommen kann. Durch verstärkte Mitarbeitermotivation oder Rationalisierungsmaßnahmen kann es ebenso zu Mehrarbeit i.S.v. „Mehrleistung“ kommen. 18

2.1.5. Urlaubsverschiebung

Durch Veränderungen bei der Urlaubsabwicklung und -planung ist ebenso eine Deckung des Mehrbedarfs an Mitarbeitern zu erreichen. So kann eine in einem bestimmten Zeitraum eigentlich nicht verfügbare Kapazität dennoch genutzt werden.

Der Arbeitgeber darf zwar gem. BUrlG den Urlaub der Mitarbeiter einseitig festlegen, hat jedoch aber dabei die Interessen der Arbeitnehmer zu berücksichtigen.

Neben rechtlichen Aspekten sollte auch unter Motivationsgesichtspunkten auf Urlaubsverschiebung nur im Notfall zurückgegriffen werden, um kurzfristige Bedarfsspitzen zu decken. 19

2.2. Externe Personalbeschaffung

Diese Möglichkeiten beziehen sich auf den Teil des Arbeitsmarktes, welcher sich außerhalb des Unternehmens befindet. Externe Wege werden genutzt, wenn eine interne Personalbeschaffung nicht möglich bzw. unzweckmäßig ist. 20

Hierbei stehen dem Unternehmen eine noch größere Vielzahl von Beschaffungswegen zur Verfügung. Dabei lassen sich die externen Beschaffungsmaßnahmen in eine eher aktive oder passive Personalbeschaffung unterteilen (siehe Abb. 2).

¹⁷ Vgl. Freund/Knoblauch/Racké: a.a.O., S. 70; Hentze, Joachim/Kammel, Andreas: a.a.O., S. 261; Olfert,

Klaus/Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 123

¹⁸ Vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 123

¹⁹ Vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 123 f.

²⁰ Vgl. Bartscher, Thomas/Nowak, Ulrich/Wagner, Karl: a.a.O., S. 70; Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.:

a.a.O., S. 124