Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Aufbau der Arbeit  2

1.3  Begrifflichkeiten.  3

2  Der Hotelmarkt in Deutschland.  4

2.1  Strukturmerkmale, Überkapazitäten und Kategorien  4

2.2  Trends und Entwicklungen  5

2.2.1  Änderung des Gästeverhaltens.  6

2.2.2  Verdrängung der Individualhotels durch die Markenhotellerie  8

2.3  Zusammenfassung  10

3  Ausgewählte Probleme der Individualhotellerie  10

3.1  Problematik der Betriebsgröße  10

3.2  Mangelnde Professionalisierung  11

3.2.1  Standardisierung  12

3.2.2  Mitarbeiterführung  13

3.2.3  Planung und Kontrolle  14

3.2.4  Marketing.  15

3.2.5  Finanzierung und Investition.  16

4  Kernkompetenzen der Individualhotellerie.  17

4.1  Flexibilität der Organisation bei Nachfrageänderungen.  17

4.2  Individualität und Persönlichkeit eines Individualhotels  18

5  Potentielle Maßnahmen zum Aufbau einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit  19

5.1  Qualitätsmanagement  19

5.1.1  „Q“-Initiative.  20

5.1.2  Die Norm ISO EN 9001:2000 ff.  21

5.1.3  Das EFQM For Excellence-Modell  22

5.1.4  Kosten von Zertifizierungssystemen  23

5.2  Spezialisierung und Profilierung  24

5.3  Nischenstrategie  26

5.4  Der regionale Aspekt beim Marketing.  27

5.5  Kreative Mitarbeiterführung am Beispiel des Hotels Schindlerhof in Nürnberg  28

5.6  Produkt- und Dienstleistungsinnovation  33

5.7  Netzwerke und Kooperationen  36

6  Grenzen beim Aufbau einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit  37

I

7  Zusammenfassung  38

8  Fazit und Ausblick  39

Anhang   V

II

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft bzw. beziehungsweise DEHOGA Deutscher Hotel- und Gaststättenverband e.V. DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität DQS Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen EFQM European Foundation for Quality Management EQA European Quality Award EN Europäische Norm e.V. eingetragener Verein f. und folgende (Seite) ff. und folgende (Seiten) Hrsg. Herausgeber IHA Hotelverband Deutschland e.V. ISO International Organization for Standardization IT Internettechnologie KMU kleine und mittlere Unternehmen o.V. ohne Verfasser TQM Total Quality Management TÜV Technischer Überwachungsverein u.a. und andere usw. und so weiter vgl. vergleiche

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Innovationsprozess im Hotel Schindlerhof……………………33

IV

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Laut dem IHA Branchenreport „Hotelmarkt 2008“ belegen Studien die seit Jahren schwankenden Zimmerpreise der deutschen Hotellerie mit einer Höchstmarke von 85 Euro im Jahr 2006, verglichen mit anderen Ländern ein sehr niedriges Niveau. Hoteliers in Deutschland konnten Ihre Preise von 2006 zu 2007 um lediglich 0,2% erhöhen, im gesamt europäischen Raum waren es im selben Zeitraum hingegen beachtliche 5,5%. 1

Während die Zimmerpreise in 2007 im Vorjahresvergleich stagnierten, nahmen die Kosten zu. So machen die Erhöhung der Nahrungsmittelpreise wie Milch, Mehl, und alkoholische Getränke dem Hotelier zusehends zu schaffen. Als überaus gravierend wirkten sich in 2007 die steigenden Energiepreise, insbesondere von Strom und Öl, auf die Kostenpositionen der Hotels aus. Hinzu kommt die vom Gast zu tragende Mehrwertssteuererhöhung. 2

Trotz der aufgezählten Schwierigkeiten, ist zu beobachten, dass internationale Hotelketten in Deutschland investieren. ³ Gleichzeitig schließen sich immer mehr Einzelhotels bestehenden Kooperationen an oder gründen solche Zusammenschlüsse. ⁴ Der Einfluss dieser zur Markenhotellerie zusammengefassten Ketten und Kooperationen wächst mit ungebremster Dynamik. ⁵ Dadurch findet ein Verdrängungswettbewerb statt, unter dem insbesondere die kleinen vornehmlich einzelbetrieblich organisierten Hotels leiden. ⁶ Diese werden zumeist vom Inhaber und seiner Familie geführt - deren „Management by Erfahrung“ erweist sich oftmals als schlechte Organisationsform, genauso wie der bei KMUs weit verbreitete patriarchalische Führungsstil, bei dem der Inhaber

¹ Vgl. Bohne, H., Luthe, M. (2008), S. 17.

² Vgl. August, F. u.a. (2008), S. 14 f.

³ Vgl. August, F. u.a. (2008), S. 41.

⁴ Vgl. Henschel, K. (2004), S. 91.

⁵ Vgl. Bohne, H., Luthe, M. (2008), S. 97.

⁶ Vgl. Henschel, K. (2004), S. 98 f, sowie S. 109.

1

bzw. seine Familienmitglieder unter anderem strategische Entscheidungen alleine treffen und so über Wohl und Wehe des Betriebes bestimmten. ⁷ In diesem Zusammenhang wird von Munke das Überprüfen bestehender Strukturen und Denkmuster gefordert. 8

Diese Arbeit soll verschiedene Wege aufzeigen, der wachsenden Konkurrenz durch die verbundenen Hotels standzuhalten, und diskutiert neben den Kompetenzen der Individualhotellerie auch Probleme, Chancen und ausgewählte Möglichkeiten zum Aufbau einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit. Dies insbesondere im Hinblick auf den steigenden Druck der Markenhotellerie.

1.2 Aufbau der Arbeit

Aufgrund des vorgegebenen Seitenrahmens ist es dem Autor nicht möglich, das weitläufige Thema und die einzelnen Punkte dieser Arbeit voll umfassend in ihrer wissenschaftlichen Komplexität zu beleuchten. Sie soll vielmehr aktuelle Entwicklungen, Tendenzen und Ideen aufspüren, zusammenfügen, komprimiert beschreiben, sowie durch Quellenverweise ihre Existenz belegen. Hierbei wird eine Auswahl an Möglichkeiten und Ansätzen diskutiert, die dem Hotelier für das Fortbestehen seines Betriebes Hilfe und Idee sein können.

Im ersten Kapitel werden eingangs die aktuellen Probleme der Individualhotellerie im Überblick beschrieben, sowie der Aufbau der Arbeit erläutert. Abschließend werden einige tourismusspezifische Begriffe erklärt. Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit dem deutschen Hotelmarkt und gibt einen Überblick bestehender Strukturen und Merkmale. Diese stellen teilweise eine Verbindung zu den im Anschluss beschriebenen Entwicklungen und Trends in Bezug auf das Gästeverhalten und den Hotelmarkt her. Dieses Kapitel dient der erweiterten Einführung in das Thema und bildet die Basis für die künftige Analyse.

⁷ Vgl. Freyer, W. (2006), S. 148; vgl. dazu auch Henschel, K. (2005), S. 247 f.

⁸ Vgl. Munke, A. (2008); vgl. dazu auch Stauß, S. (2008d).

2

Anschließend werden im dritten Kapitel die bestehenden und typischen Probleme der Individualhotellerie erörtert, bevor dann im darauf folgenden vierten Kapitel ausgewählte Kompetenzen eines Individualhotels zusammengefasst werden. Das fünfte Kapitel stellt Möglichkeiten und Chancen dar, die zum Aufbau einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit von Bedeutung sein können. Ideen und in der Praxis oft realisierte Wege werden, unter Berücksichtigung einiger Kompetenzen der Individualhotellerie, erklärt. Beispielhaft wird teilweise das Hotel Schindlerhof (Nürnberg) aufgeführt. Hierin sieht der Autor den Kern der Arbeit. Im sechsten Kapitel soll geklärt werden, inwieweit dem Aufbau einer Wettbewerbsfähigkeit Grenzen gesetzt sind.

Abschließend wird im siebten und letzten Kapitel eine zusammenfassende Betrachtung der Arbeit gegeben sowie daraus ein Fazit gezogen.

1.3 Begrifflichkeiten

Henschel unterscheidet zwischen Hotellerie im engeren und Hotellerie im weiteren Sinne. Während letzteres Gasthöfe, Pensionen, Hotels und Hotel Garnis umfasst, versteht man unter Hotellerie im engeren Sinne nur Hotels und Hotel Garnis als Betriebsart. ⁹ Der Autor bezieht sich in der vorliegenden Arbeit, insbesondere ab Kapitel 3, auf die Hotellerie im engeren Sinne.

In der Hotellerie wird grundsätzlich unterschieden zwischen Individualhotels und Kettenhotels. Erstere „(…) sind Einzelhotels, die stark vom Unternehmer und seiner Persönlichkeit geprägt sind sowie sehr unterschiedliche Konzeptionen verfolgen.“ ¹⁰ Geprägt ist ein solches Hotel durch eine flache Hierarchie sowie ein niedriges Niveau von Arbeitsteilung und Delegation. Der Unternehmer trägt als Inhaber das volle finanzielle und wirtschaftliche Risiko des Betriebes. ¹¹ Individualhotel ist gleichbedeutend mit dem Begriff Privathotel zu verwenden. Der Fokus innerhalb der Individualhotellerie liegt in dieser Arbeit auf Klein- und Mittelhotels und schließt die großen Hotels - wie zum Beispiel das Estrel Berlinaus, da sie nicht die für die kleinen Hotels typischen Merkmale aufweisen,

⁹ Henschel, K. (2005), S. 5.

¹⁰ Henschel, K. (2005), S. 18.

¹¹ Freyer, W. (2006), S. 148.

3

sondern vielmehr konzernähnlich strukturiert und organisiert sind. Als Großhotels gelten solche mit mindestens 100 Zimmern. 12

Als Kettenhotels bezeichnet man „(…) Hotels nationaler oder internationaler Hotelgesellschaften bzw. Hotelkonzerne, die in unterschiedlichen Rechtsformen oder Formen der Betriebsführung geführt werden und eine bestimmte, einheitliche Konzeption, meist im Sinne einer Marke verfolgen.“ ¹³ Typisch für die Kettenhotels ist eine gemeinsame zentrale Leitung, die zum Teil die Bereiche Buchhaltung, Administration und Marketing vereint. Weiterhin kennzeichnend für das Kettenhotel ist eine Entkoppelung der Organisationsform, sprich eine Trennung von Immobilie und Betriebsführung. Am häufigsten finden sich hier Managementhotels oder per Franchise geführte Betriebe wieder. 14

Da sich Hotelketten und Kooperationen ihrem Agieren auf dem Markt nach zunehmend ähneln und die Unterschiede verwischen, werden sie unter dem Begriff der Markenhotellerie zusammengefasst. ¹⁵ Darunter versteht man Gesellschaften, die mit einer eigenen Dachmarkenstrategie am deutschen Hotelmarkt operieren und über mindestens vier Hotels verfügen, wovon sich mindestens eines in Deutschland befindet. 16

2 Der Hotelmarkt in Deutschland

2.1 Strukturmerkmale, Überkapazitäten und Kategorien

Der Hotelmarkt Deutschland ist in seiner Struktur zweigeteilt: zum einen gibt es den Mittelstand mit seinen kleinen, mittelständischen und einzeln geführten Betrieben und zum anderen existieren die zu Großgesellschaften und internationalen Konzernen zusammengeschlossenen Hotels. Der Anzahl der Betriebe nach hielt die Markenhotellerie in 2004 einen Anteil von 8,7% am gesamten klassischen Beherbergungsgewerbe ¹⁷ in Deutschland, 2007 waren es

¹² Vgl. Henschel, K. (2005), S. 13 f.

¹³ Henschel, K. (2005), S. 17 f.

¹⁴ Freyer, W. (2006), S. 148 f.

¹⁵ Vgl. Henschel, K. (2004), S. 91.

¹⁶ Vgl. Bohne, H., Luthe, M. (2008), S. 96.

¹⁷ Klassisches Beherbergungsgewerbe = Hotellerie, darunter versteht man Hotels, Hotel Garnis, Gasthöfe und

Pensionen, siehe Henschel (2005).

4

bereits 11,1%. Der Umsatzanteil der Markenhotellerie betrug in 2004 genau 49% und im Jahre 2007 runde 55%. Betrachtet man diese Zahlen, so fällt unweigerlich auf, dass die wenigen Markenhotels den größten Umsatz in der Hotellerie erwirtschaften und ihre Stellung auf dem deutschen Hotelmarkt innerhalb der letzten vier Jahre stark ausbauen konnten.

Ein wesentliches Merkmal der deutschen Hotellerie ist das Problem der Überkapazitäten. Täglich bleiben annähernd eine Million Betten ungenutzt. ¹⁸ Einer moderat steigenden Nachfrage steht eine auch weiterhin stark zunehmende Bettenkapazität gegenüber. ¹⁹ Dabei schneiden die Gasthöfe mit einer Bettenauslastung von unter 25% am schlechtesten, die Hotels mit durchschnittlich etwas über 40% am besten ab. 20

Um dem Gast bei der Vielzahl unterschiedlichster Leistungsangebote eines Hotels Orientierungshilfen zu bieten, gibt es seit 1996 ein bundeseinheitliches Klassifizierungssystem des Deutschen Hotel- und Gaststätten-Verbandes (DEHOGA). Insgesamt sind heute 7.614 der 35.941 in Deutschland ansässigen Hotels klassifiziert. ²¹ Es ist die größte und am weitesten verbreitete Einteilung der Hotelbetriebe nach Kategorien in Deutschland. Von den rund 7.600 Betrieben befinden sich 60% im 3-Sterne-Bereich.

Neben der Typisierung durch den DEHOGA existieren auch solche die Faktoren Mitarbeiter und Servicequalität einschließenden Bewertungen. Genannt seien hier beispielhaft der VARTA-Führer sowie der ARAL-Schlummer-Atlas.

2.2 Trends und Entwicklungen

Im Folgenden werden Trends und Entwicklungen der deutschen Hotellerie dargestellt. Als Trend gilt eine Entwicklungstendenz, die statistisch und durch Beobachtung festgehalten wird und sich im Allgemeinen auf einen Zeitraum von mindestens fünf Jahre bezieht. 22

¹⁸ Vgl. Bohne, H., Luthe, M. (2008), S. 22.

¹⁹ Vgl. Henschel, K. (2004), S. 95.

²⁰ Bohne, H., Luthe, M. (2008), S. 39.

²¹ O.V. (2008a), Internet: www.hotelsterne.de.

²² Groß, M. S. (2004), S. 130.

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