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INHALTSVERZEICHNIS

Seite   

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis   V

1.  PROBLEMSTELLUNG  1

2.  GRUNDLAGEN DER MOTIVATIONSFORSCHUNG  3

2.1  Der Begriff „Motivation“  3

2.2  Inhaltstheorien der Motivationsforschung  4

2.2.1  Bedürfnispyramide von Maslow  5

2.2.2  ERG-Theorie von Alderfer  7

2.2.3  Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg  8

2.2.4  Leistungsmotivationstheorie nach McClelland  10

2.3  Prozesstheorien der Motivationsforschung  12

2.3.1  VIE -Theorie von Vroom  13

2.3.2  Erwartungs-Wert-Modell von Porter Lawler  15

2.3.3  Gerechtigkeitstheorie von Adams  16

2.3.4  Zieltheorie von Locke  17

2.4  Weitere Ansätze  19

2.4.1  Anreiz-Beitrags-Theorie von March Simon  19

2.4.2  Menschenbildertheorien  20

2.4.2.1  XY-Theorie von McGregor  20

2.4.2.2  Typentheorie von Maccoby  21

2.4.3  Aktuelle Entwicklung in Deutschland  23

2.4.3.1  Schnittmengenmodell von Kehr  24

2.4.3.2  Verhaltenspsychologische Erklärungen  26

2.4.3.3  Kritische „Demotivationstheorie“ von Sprenger  28

-II-

2.5  Arbeitszufriedenheit und Leistung  31

2.5.1  Motivation aus der Arbeitsaufgabe selbst (intrinsisch)  32

2.5.2  Motivation jenseits der Arbeitsaufgabe (extrinsisch)  33

2.5.3  Komponenten des Leistungsverhaltens  34

2.5.4  Folgen von Arbeitsunzufriedenheit  35

2.6  Besonderheiten in der öffentlichen Verwaltung mit Praxisbeispiel  37

3.  MATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL- UND  

GRUPPENEBENE   38

3.1  Vergütung und variable Lohn- und Gehaltskomponenten mit  

Praxisbeispielen   39

3.1.1  Leistungsorientierte Vergütung  39

3.1.2  Team- und gruppenorientierte Vergütung  42

3.2  Materielle Mitarbeiterbeteiligung mit Praxisbeispielen  43

3.2.1  Erfolgsbeteiligung  44

3.2.2  Kapitalbeteiligung  45

3.3  Freiwillige Sozialleistungen mit Praxisbeispielen  47

3.4  Cafeteria-Systeme  49

4.  IMMATERIELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE AUF INDIVIDUAL-UND  

GRUPPENEBENE   50

4.1  Motivationsoptimierende Führung mit Praxisbeispielen  51

4.1.1  Führungskompetenz und Führungsstile  51

4.1.2  Führen durch Zielvereinbarung (MbO)  56

4.1.3  Kommunikation und Information  57

4.1.4  Anerkennung und Kritik  60

4.1.5  Corporate-Identity-Konzept  62

4.2  Instrumente einer modernen Führungskultur mit Praxisbeispielen  63

4.2.1  Mitarbeitergespräche  63

4.2.2  Beurteilungsgespräche  64

4.2.2.1  Mitarbeiterbeurteilung  64

4.2.2.2  Vorgesetztenbeurteilung  65

-III-

4.2.3  Personalentwicklung  67

4.2.4  Mitarbeiterbefragung  70

4.2.5  Betriebliches Vorschlagswesen  72

4.2.6  Organisatorische Anreize  73

4.2.6.1  Arbeitsgestaltungsmöglichkeiten  73

4.2.6.2  Gestaltung alternativer Arbeitszeitmodelle  75

4.2.6.3  Arbeitsplatzgestaltung  77

4.3  Rolle des Betriebsklimas  80

5.  TEAMSPEZIFISCHE IMMATERIELLE ANREIZINSTRUMENTE  82

5.1  Historische Entwicklung der Teamarbeit  82

5.2  Begriff und Erscheinungsformen von Gruppen in Unternehmen  83

5.3  Motivation und Demotivation durch Teamarbeit  85

5.4  Arbeitsimmanente gruppenspezifische Anreize  88

5.4.1  Teambildung  88

5.4.2  Gruppenkohäsion  89

5.4.3  Teambeurteilung  90

5.5  Arbeitsorganisatorische Möglichkeiten  91

5.5.1  Traditionelle und neuere Formen von Arbeitsgruppen  91

5.5.2  Lern- und Problemlösungsgruppen  93

6.  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK  95

Literaturverzeichnis   97

Anhangverzeichnis 104   

Anhang   

-IV - ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

AG Aktiengesellschaft ArbnErfG Arbeitnehmererfindungsgesetz ArbStättV Arbeitsstättenverordnung BetrVerfG Betriebsverfassungsgesetz BVW Betriebliches Vorschlagswesen CI Corporate Identity DAK Deutsche Angestelltenkrankenkasse DM Deutsche Mark EFA Entwicklung-Förderung-Anerkennung FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich MbO Management by Objectives o.V. ohne Verfasser PE Personalentwicklung QC Qualitätszirkel SMR Strategic Management Revue TAG Teilautonome Arbeitsgruppe u.a. unter anderem z.B. zum Beispiel

-V-

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abb.  1 Der Motivationsprozeß  

Abb.  2 Bedürfnispyramide nach Maslow  

Abb.  3 Die Verknüpfung der Variablen im Modell von Porter und Lawler  

Abb.  4 Zieltheorie von Locke  

Abb.  5 Erfolgsbeteiligungsformen  

Abb.  6 Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt  

Abb.  7 Verhaltensgitter nach Blake und Mouton  

Abb.  8 Management by Objectives als Kreislaufschema  

Abb.  9 Arbeitsorganisatorische Modelle im Überblick  

Abb.  10 Büroformen in der Beliebtheitsskala  

Abb.  11 Arbeitsplatzgestaltungsvarianten  

Abb.  12 Gruppenformen im Unternehmen  

TABELLENVERZEICHNIS   

Tabelle 1  Typen und Wertantriebe nach Maccoby  

Tabelle 2  Chronologie der angesprochenen Motivationskonzepte  

Tabelle 3  Themen Mitarbeiterbefragung  

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1. PROBLEMSTELLUNG

In der Betriebswirtschaftslehre und in der betrieblichen Praxis haben wenige Themen eine so unumstrittene, hohe Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg wie die Motivation der Mitarbeiter. Theoretische Ansätze und praktische Umsetzungen sind über lange Jahre ergründet, hinterfragt, getestet, verworfen und realisiert worden. Motivation ist eine Problematik, die sich immer wieder neu stellt, und somit ein Thema, bei dem man dem Vielen, was schon darüber gesagt worden ist, jederzeit Neues hinzufügen kann.

Die Umwelt für Unternehmen und Mitarbeiter hat sich in den letzten Jahren komplexer und rascher verändert als jemals zuvor, so dass sich eine Neubeurteilung des Themas Motivation anbietet. Die Globalisierung ist rasant und fundamental fortgeschritten, und diese Tatsache prägt auch den betrieblichen Alltag und somit die Motivation der Mitarbeiter.

Zu Beginn der vorliegenden Arbeit werden die Grundlagen der Motivationsforschung aus psychologischer, betriebswirtschaftlicher und

verhaltensbiologischer Sicht erläutert sowie d ie Zusammenhänge zwischen Motivation, Arbeitszufriedenheit und Leistung aufgezeigt.

Die Vielfalt der materiellen und immateriellen Motivationsinstrumente w ird im Hauptteil dargestellt. Dabei stehen im letzten Kapitel die Mitarbeiter im Team und damit die Gruppe oder das Team als Motivationsfaktor selbst im Mittelpunkt.

Die Theorie wird untermauert mit Praxisbeispielen aus Groß- und Mittelstandsunternehmen verschiedener Branchen und dem öffentlichen Dienst. Im Rahmen dieser Arbeit wird wiederholt internationaler Bezug genommen, auf Studien verwiesen und es werden Vergleiche angestellt.

Im Zuge der Kontaktaufnahme zu Unternehmen, bei der ich um Informationen bzw. Gesprächstermine über Motivation in der dortigen Praxis bat, machte ich die unterschiedlichsten Erfahrungen. Von einigen habe ich bis heute keine Antwort erhalten, einige verwiesen lediglich auf ihre, zum Großteil zu diesem Thema

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aussagelose, Website, bei anderen wiederum stieß ich auf großes Interesse, auch ein persönliches Gespräch zu führen.

Meine eigene Motivation, die Arbeit zu diesem Thema zu schreiben, gründet in verschiedenen Arbeitserfahrungen in unterschiedlichen Branchen, die ich vor und in meinem Studium gesammelt habe. Dort habe ich bei mir selbst und bei meinen Kollegen unterschiedlich hohe Leistungsbereitschaften erlebt. Wie diese zustande kommen und wie man sie fördern kann, hat mich dazu inspiriert, mich mit dem Thema „Motivation“ näher zu beschäftigen. Mein Besuch eines „Motivationstages“, geleitet von u.a. Jürgen Höller, Klaus Kobjoll und Emile Ratelband, im Jahre 1999 in Frankfurt am Main war der Anstoß zur kritischen Auseinandersetzung mit dem Thema. Ich gelangte damals zu der - den Absichten der Veranstalter sicherlich konträren - Auffassung, dass es für die Motivation von Menschen im Allgemeinen und Mitarbeitern im Besonderen kein Patentrezept geben kann, dass nicht jeder „es schafft“ und nicht jeder „der Größte ist“. Die Insolvenz einiger selbsternannter deutscher „Motivationstrainer Nr. 1“ ¹ ist der beste Beweis für die Fragwürdigkeit der von ihnen (teuer) verkauften Thesen.

Im Verlaufe der Beschäftigung mit dem Thema Motivation habe ich eine schriftliche, anonyme und nicht repräsentative Umfrage in meiner Familie, bei ehemaligen Kollegen, bei Kommilitonen und in meinem Freundes- und Bekanntenkreis durchgeführt. Diese hat den Nachteil, unwissenschaftlich zu sein, und den Vorteil, dass meine Eingangsfrage „Warum arbeitest Du das, was Du gerade tust?“ ernsthaft durchdacht und ehrlich beantwortet wurde. Die Fragen und Ergebnisse der Umfrage finden sich im Anhang I dieser Arbeit.

¹ Z.B. Jürgen Höller und Bodo Schäfer

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2. GRUNDLAGEN DER MOTIVATIONSFORSCHUNG

Um die Bedeutung der im Rahmen dieser Arbeit aufgeführten Motivationsinstrumente aufzuzeigen, werden zunächst die Begriffe und wissenschaftlichen Grundlagen der Motivationsforschung mit ihren theoretischen Ansätzen erläutert.

2.1 Der Begriff „Motivation“

Der Begriff Motivation stammt von dem lateinischen Verb „movere“ (= bewegen) ab. Motivation soll Antworten „über die Beweggründe des Ha ndelns und Verhaltens eines Menschen“ geben. ² In der Psychologie werden unter dem Vorgang der Motivation die Gefühle des Begehrens, Wünschens oder Strebens verstanden, die das Tun und Lassen eines Menschen auslösen und beeinflussen. Motivation ist die Summe der Beweggründe (Motive) für Handeln und Verhalten. Die Begriffe Motivation und Motiv gilt es daher zu trennen: Ein Motiv ist ein einzelner noch nicht umgesetzter Beweggrund des Verhaltens. Die Summe bildet die Motivation. ³ Diese kann folglich definiert werden als das Zusammenspiel mehrerer über die Anreize aktivierter Motive, die das Verhalten der Menschen bestimmen. ⁴ Der Vorgang des Motivationsprozesses wird an folgendem Grundmodell verdeutlicht:

² Staehle, W.: Management, München 1999, S. 219

³ Vgl. Heimann, W.: Motivation der Mitarbeiter zur Ideenfindung in: Personal Heft 5/90, S. 208

⁴ Vgl. Thom, N.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000,

S. 61

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Abbildung 1: Motivationsprozess

Der Wille des Menschen kann demnach auch von außen beeinflusst werden. Wie dies erreicht werden kann und wie das Zusammenspiel von Anreizen und aktivierten Motiven verläuft, ist Gegenstand verschiedener Motivationstheorien, die unterschiedliche Zielsetzungen und Interessen beinhalten. ⁵ Sie lassen sich in die zwei Hauptgruppen der Inhaltstheorien und Prozesstheorien unterteilen. Darüber hinaus werden im Folgenden Ansätze, die auf die verschiedenen Menschenbilder z urückgehen, sowie weitere neuere, teilweise kritische Standpunkte der Mitarbeitermotivation erläutert.

2.2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung

Die Inhaltstheorien werden auch als humanistische Theorien bezeichnet, da der Bereich der Humanwissenschaften zur Entwicklung und Erforschung dieser Ansätze wesentlich beigetragen hat. ⁶ Sie setzen sich mit den konkreten Motiven

⁵ Vgl. Thom, N.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft 2/2000,

S. 61

⁶ Vgl. Bullinger, H. -J.: Erfolgsfaktor Mitarbeiter: Motivation-Kreativität-Innovation, Stuttgart

1996, S. 36f

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auseinander, die das Verhalten eines Menschen steuern, und machen deutlich, welche Bedürfnisse Menschen zu Aktivitäten bewegen, und v ersuchen zu erklären, wonach wir streben. ⁷ Die wichtigsten dieser „Human-Resources-Ansätze“ werden im Folgenden erläutert.

2.2.1 Bedürfnispyramide von Maslow

Der amerikanische Professor für Psychologie Abraham H. Maslow veröffentlichte 1954 in seinem Buch „Motivation and Personality“ wohl eine der bekanntesten Motivationstheorien. Schon lange vor ihm, im Jahre 1914, ordnete als einer der ersten der deutsche Professor für Philosophie und Pädagogik Eduard Spranger (1882-1963) in seinem Buch „Lebensformen“ sechs Grundmotive in einer Stufenreihe an. 8

Maslows Theorie ist trotz ihrer weiten Verbreitung umstritten. Kritisiert wird vor allem, dass er seinen Ansatz nicht auf empirische Untersuchungen stützte, sondern dass dieser ein Ergebnis „philosophischer Studien und klinischer Erfahrungen“ ist und dass Konstrukte wie „Selbstverwirklichung“ schwer messbar sind. ⁹ Maslow stellt die These auf, dass das menschliche Handeln durch fünf Gruppen von Grundbedürfnissen gesteuert wird. Meist wird sie durch eine Pyramide repräsentiert, in der alle primären Bedürfnisse an der Basis angeordnet sind und diejenigen, die die höchsten Potenziale des Menschen betreffen, an der Spitze. Jede Stufe der Pyramide ist abhängig von der vorherigen Stufe, d.h. die Befriedigung eines niedrigeren Bedürfnisses ist die Voraussetzung für das Auftauchen des nächst höheren.

Maslow entwickelte folgende fünf Bedürfnisgruppen mit den zwei Untergruppen Defizit- und Wachstumsbedürfnisse:

⁷ Vgl. Rosenstiel, L. v.: Motivation von Mitarbeitern, in: Führung von Mitarbeitern,

Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch, Stuttgart 1995, S. 166.

⁸ Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 169

⁹ Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 222

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Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow

Zu den Defizitbedürfnissen zählte er vier Basisbedürfnisse, die im folgenden mit Beispielen aus der neueren betriebswirtschaftlichen Literatur belegt werden: 1. Physiologische Bedürfnisse

(Hunger, Durst, Sexualität, Ruhe, Bewegung, Arbeitsplatzgestaltung) 2. Sicherheitsbedürfnisse

(Sicherheit des Arbeitsplatzes und Daseins, Schutz vor Krankheit) 3. Zugehörigkeits- oder Soziale Bedürfnisse

(Liebe, Zuneigung, soziale Kontakte, Gruppenzugehörigkeit, Kommunikation) 4. Wertschätzungs- oder Ich-Bedürfnisse

(Anerkennung, Achtung durch sich selbst und andere, Status, Prestige, Macht, Aufstiegsmöglichkeiten)

Zu den Wachstumsmotiven zählte er die fünfte, höchste zu erreichende Bedürfnisklasse: 5. Selbstverwirklichungsbedürfnisse (Entfaltung, Wachstum, Selbsterfüllung, Mitbestimmung, kooperative Führung) 10

¹⁰ Vgl. Olfert, K./Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft 2001, S. 34

7

Maslow geht davon aus, dass zunächst die Befriedigung der ersten Bedürfnisstufe für das Individuum im Vordergrund steht. Ist eine Sättigung dieser erreicht, wird nach Befriedigung der nächsten verlangt. Dieser Ablauf wird solange wiederholt, bis die höchste Stufe erreicht ist. Sein Grundsatz liegt also darin, dass unbefriedigte menschliche Bedürfnisse diesen zum Handeln treiben. Da befriedigte Wünsche nicht mehr als Motivationsfaktoren wirken und dann die nächst höhere Stufe angestrebt wird, wird der Bedürfnistheorie von Maslow eine gewisse Dynamik attestiert. 11

Die zentrale Aussage, dass menschliche Motive nicht ausschließlich nebeneinander stehen, sondern es zumindest teilweise eine hierarchische Anordnung gibt, hat ihre Gültigkeit nicht völlig verloren. ¹² Daraus lassen sich für die heutige Mitarbeiterführung wichtige Anhaltspunkte insofern ableiten, als Selbstverwirklichungsbedürfnisse eine immer wichtigere Rolle spielen. Mitarbeiter, die in ihrer beruflichen Arbeit keine Befriedigung der persönlichen Bedürfnisse erfahren, werden unzufrieden und ihre Arbeitsleistung wird sinken. ¹³ Eine auf der massiven Kritik an Maslow basierende Theorie ist die ERG-Theorie von Alderfer.

2.2.2 ERG -Theorie von Alderfer

Der amerikanische Psychologie-Professor Clayton P. Alderfer stellte 1969 eine Theorie auf, die, Maslows Pyramide als Grundlage, die Bedürfnisklassen auf die drei folgenden reduzierte:

E = Existence needs (Existenzbedürfnisse)

R = Relatedness needs (Sozialbedürfnisse) G = Growth needs (Wachstums-/Selbsterfüllungsbedürfnisse)

Die Existenzbedürfnisse entsprechen den beiden unteren Kategorien bei Maslow, die Sozialbedürfnisse der ERG-Theorie den Zugehörigkeits- und

¹¹ Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 222

¹² Vgl. Rosenstiel, L. v.: Führung von Mitarbeitern, S. 168

¹³ Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 222

8

Wertschätzungsbedürfnissen und die Wachstumsbedürfnisse den

Selbstverwirklichungsbedürfnissen Maslows. 14

Neben einer Änderung der Bedürfnisklassen unterscheidet sich Alderfers Theorie auch darin, dass er diese nicht hierarchisch anordnet. Damit wird seine Annahme bekräftigt, dass nicht erst alle Bedürfnisse der jeweils unteren Stufe befriedigt sein müssen, bevor die Bedürfnisse der nächst höheren Klasse Spannungszustände (Wünsche) ausüben können. 15

Die von Alderfer entwickelte „Frustrationshypothese“ geht davon aus, dass im Falle einer Nichtbefriedigung (Frustration) höherrangiger Bedürfnisse das nächst niedrigere Bedürfnis aktiviert wird und als Ausgleich an die Stelle der nicht erreichbaren tritt. Damit dienen auch die bereits zufrieden gestellten Bedürfnisse als Motivatoren, solange sie als Substitut für noch unbefriedigte Bedürfnisse dienen. ¹⁶ Nicht befriedigte Bedürfnisse wie Scheitern und Misserfolgserlebnisse können nach Alderfer auch zur Reifung der Person beitragen. ¹⁷ Wenngleich die ERG-Theorie keine Hinweise darauf gibt, wie Menschen individuell motiviert werden können, so kann festgestellt werden: Im Prozess der Bedürfnisbefriedigung gibt es Motivation und Demotivation (Frustration). 18

2.2.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Die von dem amerikanischen Psychologen und Professor of Management Frederick Herzberg in den 60-er Jahren erstellte „Theorie der zwei Faktoren“ basiert auf empirischen Erhebungen im Rahmen seiner „Pittsburgh-Studie“. Aus Befragungsergebnissen nordamerikanischer Arbeitnehmer über besonders positive oder negative Erlebnisse im Berufsleben zog Herzberg die Vermutung, dass offenbar zwei unterschiedliche Kategorien von Einflussfaktoren auf die Motivation existieren.

¹⁴ Vgl. Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, München 1987, S. 266f

¹⁵ Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 224

¹⁶ Vgl. Weinert, A.B. Lehrbuch der Organisationspsychologie, München 1987, S. 267

¹⁷ Vgl. Gebert, D./Rosenstiel, L. v.: Organisationspsychologie, Stuttgart 2002, S.49

¹⁸ Vgl. Drumm, H.-J.: Personalwirtschaftslehre, Heidelberg 1994, S. 376f

9

Er differenzierte die

(„Satisfaktoren“) wie L eistung, Anerkennung, ??„Motivatoren“

Arbeitsinhalt, Verantwortung, Aufstieg, Selbstverwirklichung und Wachstum und die

??„Hygienefaktoren“ („Dissatisfaktoren“) wie Unternehmenspolitik und -organisation, Arbeitsbedingungen, Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen, Führungsstil, Lohn, Arbeitsplatzsicherheit und Status.

Letztere eignen sich nach Herzberg, wenn sie positiv bewertet wurden, nur zur Beseitigung von Unzufriedenheit; bei negativer Bewertung bewirkten sie Arbeitsunzufriedenheit.

Auch durch eine überdurchschnittliche Verbesserung dieser Hygienefaktoren ließe sich über das normale Niveau der Zufriedenheit hinaus kein erheblicher Leistungsanreiz bewirken.

Die Motivatoren s eien dagegen bei optimaler Gestaltung in der Lage, die Zufriedenheit unbegrenzt zu erhöhen. ¹⁹ Zufriedenheit vermittle sich folglich nach seiner Theorie primär über Leistung, Anerkennung und Arbeitsinhalt, während sich Unzufriedenheit primär in Abhängigkeit von Unternehmenspolitik, Führungsstil etc. einstelle. 20

Herzberg lehnte folglich das klassische Kontinuum von zufrieden bis unzufrieden ab und entwickelte folgende These: Das Gegenteil von Unzufriedenheit sei nicht Zufriedenheit, sondern das Fehlen von Unzufriedenheit. 21

Das Arbeitsentgelt nimmt nach Herzberg eine Sonderstellung ein, da es bei einer entsprechenden Erhöhung sehr wohl zu einer kurzfristigen Leistungssteigerung führe. ²² Diese Auffassung kann durchaus kritisch gesehen werden, da die Wirksamkeit der Hygienefaktoren und der Motivatoren und die spezifische Ausprägung des Leistungsmotivs je n ach Bevölkerungsschicht,

Zufriedenheitsniveau, Kultur und den darin gültigen Werten stark schwanken

¹⁹ Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, München 2000, S. 882ff

²⁰ Vgl. Gebert, D./Rosenstiel, L. v.: Organisationspsychologie, Stuttgart 2002, S. 50

²¹ Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S.226

²² Vgl. Steinmann,H. /Schreyögg, G.: Management: Grundlagen der

Unternehmensführung, Wiesbaden 1991, S.428

10

dürften. Nicht alle Faktoren rufen überall und in gleichem Maße Zufriedenheit und Unzufriedenheit hervor. 23

Herzbergs Ansatz hat dennoch zu wichtigen Anregungen für die Personalarbeit geführt. Sollen Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft langfristig gesteigert werden, muss verstärktes Augenmerk auf die Motivatoren gerichtet werden. Voraussetzung ist jedoch, dass die Hygienefaktoren positiv beurteilt werden, damit keine Unzufriedenheit entsteht. ²⁴ Seine Theorie wird als Rechtfertigung von Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen und Job Enrichment Programmen eingesetzt. 25

2.2.4 Leistungsmotivationstheorie von McClelland

Nach der Theorie des amerikanischen Psychologieprofessors David C. McClelland wird der Großteil der menschlichen Bedürfnisse im Laufe des Lebens erlernt. Im Zuge seiner Testverfahren kristallisierte er drei Grundmotive heraus:

1. Leistungsstreben (need for achievement)

2. soziales Streben (need for affiliation) 3. Machtstreben (need for power)

Im Mittelpunkt seiner Untersuchungen, die in seinem Buch „Human Motivation“ veröffentlicht sind, steht das Leistungsstreben, welches für das Management einer Organisation mit Abstand am bedeutsamsten ist. Er vermutet, dass der Mensch nach Leistung und Erfolg in allen Lebenssituationen strebt, da Erfolge von der sozialen Umwelt positiv bewertet werden. Die Stärke des Leistungsstrebens wird dabei von der Höhe des Anspruchsniveaus geprägt, was wiederum in Abhängigkeit zu den Erfahrungen vergangener Misserfolge und Erfolge im Leben des Menschen steht.

²³ Vgl. Kumar, B.N.: Kulturabhängigkeit von Anreizsystemen in: Schanz, G.:

Handbuch Anreizsysteme, Stuttgart 1991, S. 127 ff; Vgl. Schneider, K./Schmalt,

H-D.: Motivation, Stuttgart 1994, S. 250f

²⁴ Vgl. Gebert, D./Rosenstiel, L. v.: Organisationspsychologie, Stuttgart 2002, S. 50

²⁵ Vgl. Weinert, A. B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, München 1987, S. 269

11

McClelland stellte fest, dass Arbeitnehmer, die Hoffnung auf Erfolg hatten, mittelschwere Aufgaben bevorzugten. Die Arbeitnehmer jedoch, die Angst vor Misserfolg hatten, suchten sich sehr leichte oder sehr schwere Aufgaben aus. ²⁶ Neben der Erkenntnis über die drei Grundmotive lassen sich aus McClellands Untersuchungen wichtige Schlüsse für die Personalführung ziehen. Es besteht eine Vielzahl möglicher Kombinationen aus der j eweiligen Gewichtung der einzelnen Motive, die sich aus der gesamten individuellen Lebenserfahrung des Menschen ergeben. Darüber hinaus unterliegen die Motive im Zeitablauf in ihrer Intensität sowohl kurzfristigen Schwankungen als auch langfristigen Veränderungen. 27

Für die Personalführung bedeutet dies eine Stärkung der Erkenntnis, dass jeder Mitarbeiter seine eigene Persönlichkeit hat und entsprechend individuell geführt und motiviert werden sollte.

Aber nicht nur zwischen einzelnen Mitarbeiterpersönlichkeiten bestehen Unterschiede in der Motivstruktur, auch ganze Nationen unterscheiden sich voneinander. So ist China z.B. seit einiger Zeit konjunkturell auf einem steilen Erfolgsweg, dort scheint Motivation im Moment nicht erforderlich; eine Internetrecherche ergab null Treffer. Interessant ist in diesem Zusammenhang auch die Tatsache, dass die Hierarchie der Maslowschen Bedürfnisse in China in der Theorie abgewandelt wird. 28

Japan dagegen befindet sich in einer Rezession, so dass man dort von einem neuerlichen Motivationsbedarf sprechen kann. ²⁹ In Australien werden laut einer kürzlich erfolgten Untersuchung den meisten Arbeitnehmern keine ihrer im Schnitt acht Überstunden pro Woche bezahlt, so dass es nicht verwundert, dass auch dort Motivationsbedarf besteht. 30

Innerhalb Europas gibt es ebenso Unterschiede zwischen motivationssteigernden Maßnahmen, wie eine Studie aus London beweist. Sie erfragte z.B. die

²⁶ Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S.227ff

²⁷ Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, München 2000, S. 886ff

²⁸ Dort gilt folgende Reihenfolge: 1. Soziale Bedürfnisse, 2. Physiologische Bedürfnisse,

3. Sicherheitsbedürfnisse, 4. Selbstverwirklichungsbedürfnisse.

Vgl Navis, E.G.: Cultural Assumptions and Productivity: The US and China, in: Sloane

Management Review 24, Nr. 3/1983, S. 17ff

²⁹ http://www.japantimes.co.jp/cgi-bin/getarticle.pl5?nn20011201b3.htm, 16.12.2002

³⁰ http://www.smh.com.au/articles/2002/12/15/1039656297474.html, 16.12.2002

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Maßnahmen, die sich positiv auf Kundenorientierung, Arbeitsmoral und Commitment auswirken, und kommt zu dem E rgebnis, dass es durchaus unterschiedliche Auffassungen britischer und deutscher Arbeitnehmer darüber gibt. ³¹ Erkenntnisse dieser Art können insbesondere im Zusammenhang mit Firmengründungen im Ausland und sogenannten „cross cultural teams“ von Bedeutung sein, und auch im Inland bietet sich eine Binnendifferenzierung im Hinblick auf die noch bestehende Ost-West-Problematik an. So berichtet Maccoby u.a. von der für die amerikanischen Arbeitgeber erstaunlichen, unterschiedlichen Motivationslagen deutscher Angestellter der US-Botschaft in Bonn ³² und über die Motivation japanischer Arbeitnehmer im Team. 33

Zusammengefasst lässt sich aus den Inhaltstheorien folgern, dass sie zwar Hinweise darüber geben, was, also welches Motiv, zu einem bestimmten Verhalten beim Individuum führt. Es ist aber nicht möglich, aus ihnen zu schließen, wie ein bestimmtes Verhalten zustande kommt. Daher wurde die motivationstheoretische Forschung um die Prozesstheorien erweitert. 34

2.3 Prozesstheorien der Motivationsforschung

Der Grundgedanke der Prozesstheorien lässt sich auf das Bernoulli-Prinzip zurückführen, das besagt, dass jenes Ergebnis erstrebenswert scheint, bei der das Produkt aus Nutzen mal Wahrscheinlichkeit besonders hoch ist. Diese Theorien, mit denen sich die Psychologie seit den 30-er Jahren beschäftigte, führten zu der Annahme, dass der Mensch rational kalkuliert, welche von etlichen Alternativen ihm die günstigste Option zu sein scheint. ³⁵ Der Mensch wird in diesen Theorien als nutzenmaximierendes Individuum (Homo oeconomicus) betrachtet.

³¹ Vgl. Dabringhausen, M./Lietz, P.: Motivation in Großbritannien und Deutschland im Vergleich, in:

Personalführung, 4/2001, S. 36ff

³² Vgl. Maccoby, M: Warum wir arbeiten, Frankfurt 1989, S. 56

³³ Vgl. Maccoby, M.: Warum wir arbeiten, Frankfurt 1989, S. 207, 219

³⁴ Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 230f

³⁵ Vgl. Rosenstiel, L. v.: Motivation von Mitarbeitern, in: Führung von Mitarbeitern,

Herausgeber: Rosenstiel/Regnet/Domsch, Stuttgart 1995, S. 170

13

Bei den Prozesstheorien werden fast ausschließlich kognitive Prozesse beobachtet, die angestrebten Ziele dagegen weitgehend vernachlässigt. Der Prozess, der dazu führt, dass eine bestimmte Alternative gewählt wird, steht dabei im Mitte lpunkt. Es soll eine Erklärung geliefert werden, wie eine bestimmte Verhaltensweise zustande kommt. 36

2.3.1 VIE -Theorie von Vroom

Victor H. Vroom begründete 1964 ³⁷ seine VIE -Theorie (Valenz-Instrumentalitäts- Erwartungs-Theorie), dieals Grundvariante der Prozesstheorien gilt. Die Überlegung, dass Individuen die Alternativen wählen, die eine Maximierung ihrer zu erwartenden Nutzen anstreben („Weg-Ziel-Gedanke“) „beruht auf empirischen Beobachtungen, wonach z.B. Leistung (Weg) (…) nur dann als erstrebenswert wahrgenommen wird, wenn damit ein gewünschtes Ziel erreicht werden kann“. ³⁸ Innerhalb der Prozesstheorien wird dieses Mittel-Zweck-Denken als Instrumentalität bezeichnet.

Vroom stellte fest, dass Menschen ihre Ziele in Abhängigkeit der davon ausgehenden Reizstärke auswählen und auch die Wahrscheinlichkeit, mit der dieses Ziel durch eine bestimmte Handlung erreicht werden kann, in ihre Entscheidung einfließen lassen. Er entwickelte folgende drei Variablen:

1. Valenz

Der Mensch erwartet nach der Zielerreichung einen bestimmten Befriedigungswert. Diese Attraktivität des Ergebnisses bezeichnet Vroom als Valenz. Der Nutzen einer Handlungsalternative ergibt sich aus dem Produkt der Instrumentalität und dem Wert, den der Mensch den nächsten angestrebten Zielen beimisst. Da die Folgen der Zielerreichung angenehm und unangenehm eingeschätzt werden können, kann sich eine positive (Streben nach diesem Ereignis) oder eine negative Valenz (Wunsch, dieses Ergebnis zu vermeiden)

³⁶ Vgl. Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, München 1987, S. 272

³⁷ Er entwickelte sie im Rahmen seiner Dissertation von 1960 „Some personality determinants of

the effects of participation“

³⁸ Staehle, W.: Management, München 1999, S. 232

14

ergeben. Bei einem indifferenten Ergebnis ergibt sich eine Valenz von null.

2. Instrumentalität

Mit Instrumentalität bezeichnet Vroom das Verhältnis zwischen Anstrengung und Ergebnis. Sie wird mit Werten von -1 bis +1 angegeben. Es kann somit auch Instrumente geben, die dem Ziel abträglich sind. Die Instrumentalität ist individuell abhängig von der Einschätzung des Menschen, seinen Erfahrungen und Zielen.

3. Erwartung

Individuen haben Erwartungen, dass ein bestimmtes Ergebnis oder Ziel durch eine bestimmte Anstrengung erreicht wird. Dabei wird die subjektive Wahrscheinlichkeit (Erwartung) bewertet, mit der durch eine bestimmte Anstrengung ein angestrebtes Ziel erreicht werden kann und auch die damit in Verbindung gebrachte Belohnung folgt. Sie erreicht Werte zwischen 0 und 1.

Dieses Modell liefert für die Praxis konkrete Erklärungen für das Arbeitsverhalten. Menschliche Handlungen werden durch verschiedene Gedankenprozesse geleitet:

??Wird die Bemühung wirklich zu einer hohen Arbeitsleistung führen? (Erwartung)

??Wird eine hohe Arbeitsleistung zur Beförderung oder Lohnerhöhung führen? (Instrumentalität)

??Wie wichtig sind die Endergebnisse (Beförderung, L ohnerhöhung) für mich? (Valenz) 39

Vrooms Modell erklärt demnach, wie Leistung zustande kommt, warum Individuen bestimmte Handlungsalternativen wählen und inwieweit Vorhersagen zum Leistungsverhalten möglich sind. Es erklärt einen erheblichen Teil des unterschiedlichen Mitarbeiterverhaltens am Arbeitsplatz. 40

³⁹ Vgl. Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, München 1987, S.275

⁴⁰ Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 233 ff; Weinert, A.B.: Lehrbuch der

Organisationspsychologie, München 1987, S. 273 ff

15

Kritisiert wurde an diesem Modell unter anderem, dass keine ausreichenden Forschungen vorgenommen wurden, um herauszufinden, wie sich Erwartung und Instrumentalität entwickeln, und von welchen Faktoren sie beeinflusst w erden. Auch unterstellt es dem Menschen ein Höchstmaß an individueller Entscheidungsrationalität. Außerdem dürfte im realen Arbeitsleben die Auswahl an Handlungsalternativen nicht derart groß sein, um jedem Einzelnen wirklich Handlungsspielraum zu gewähren. 41

Weiterentwickelt wurde diese Theorie durch das nun folgende Modell.

2.3.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler

Anknüpfend an Vroom entwickelten die US-Professoren Lyman W. Porter und Edward E. Lawler III 1968 eine Theorie, die sich aber mehr auf die besonderen Gegebenheiten in industriellen Organisationen konzentriert, indem sie eine Verbindung zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter knüpft („Zirkulationsmodell“) und deren individuelle Erfolgserwartungen stärker hervorhebt. Sie wurde durch zahlreiche empirische Studien in den wesentlichen Punkten bestätigt ⁴² und hat folgende drei wichtige Inhalte:

1. Die Valenz von Zielen, die durch entsprechende Leistung erreicht werden können und eine bestimmte Belohnung versprechen. 2. Die subjektive Weg-Wahrscheinlichkeit, durch erhöhte Bemühungen eine verbesserte Arbeitsleistung bewirken zu könne n.

3. Die subjektive Zielwahrscheinlichkeit, durch die erhöhte Arbeitsleistung die angestrebten Ziele (z.B. Beförderung) erreichen zu können. 43

Die wichtigen Variablen innerhalb dieses Systems sind: Anstrengung, Leistung, Belohnung und Zufriedenheit, die durch die Organisation in das richtige Verhältnis gesetzt werden sollten. Dabei ist die Aufteilung der Belohnung in solche

⁴¹ Vgl. Staehle, W.: Management, München 1999, S. 235 f; Weinert, A.B.: Lehrbuch der

Organisationspsychologie, München 1987, S. 276ff

⁴² Vgl. Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, München 1987, S. 277ff

⁴³ Vgl. Hugo-Becker, A./Becker, H.: Motivation- Neue Wege zum Erfolg, München 1997,

S. 44

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intrinsischer (z.B. Erfolgserlebnis) und extrinsischer Art (z.B. Bezahlung) beachtenswert, was folgende Graphik verdeutlichen soll.

Abbildung 3: Die Verknüpfung der Variablen im Modell von Porter und Lawler

Im Gegensatz zu anderen Modellen, wie z.B. Maslows, weist das Porter-Lawlersche also auf präzise Anwendungsbereiche in der Praxis hin. So hat die Organisationsleitung beispielsweise Möglichkeiten, die Beziehung zwischen Bemühung und Belohnung dadurch zu beeinflussen, dass sie Belohnung an Arbeitsleistung koppelt. ⁴⁴ Daran lässt sich erkennen, dass „alte Meister“ der Motivationsforschung die heutigen Fragestellungen (z.B. leistungsorientierte Vergütung) konzeptionell schon längst durchdacht haben. 45

2.3.3 Gerechtigkeitstheorie von Adams

J. Stacey Adams, amerikanischer Professor der Psychologie, veröffentlichte Anfang der 60-er Jahre seine „Equity-Theory“, die, außer bei den Prozesstheorien,

⁴⁵ Vgl. Thom, N.: Motivationstheorien und die Gestaltung von Anreizen in: zfo Heft

2/2000, S. 61