Bibliografische Beschreibung

Jaekelmann, Roy: Wissenskultur - Erfolgsfaktor einer wissensorientierten Unternehmensführung, 2008, 169 S.

Mittweida, Hochschule Mittweida - University of Applied Sciences, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Masterarbeit, 2008

Kurzbeschreibung

Die Arbeit erörtert die zunehmende Bedeutung von Wissen für Unternehmen. Darauf aufbauend werden verschiedene Ansätze des Wissensmanagements, deren Vor- und Nachteile vorgestellt. Ein eigenes Modell einer wissensorientierten Unternehmensführung wird erarbeitet und die besondere Bedeutung einer vorhandenen Wissenskultur herausgestellt. Im zweiten Teil der Arbeit wird die Wissenskultur eines Unternehmens qualitativ und quantitativ untersucht. Die Ergebnisse werden interpretiert und Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt.

Seite 2

Vorwort

Die vorliegende Arbeit entstand neben meiner Tätigkeit als Mechanical Engineer in der ¹ . Sie bildet den Ab-Technikabteilung eines global agierenden Maschinenbauunternehmens schluss meines Aufbaustudiums Master of Science Industrial Management an der Hochschule Mittweida - University of Applied Sciences, Deutschland und der Universidad Nacional de Tucuman, Argentinien.

Prof. Dr. rer. pol. Klaus Vollert hat mich während des gesamten Studiums inspiriert, gefordert und gefördert. Dafür und insbesondere für seine Unterstützung während der Masterarbeit, danke ich ihm herzlich.

Die praxisorientierte Ausrichtung der Arbeit wäre ohne die Unterstützung meines Arbeitgebers nicht möglich gewesen. Leo Dukker, Geschäftsführer der TC, unterstützte mich offenkundig und schuf so die Vorraussetzungen für eine erfolgreiche Arbeit. Darüber hinaus half er mir mit zahlreichen Anregungen, motivierenden Gesprächen und übernimmt die Zweitkorrektur der Arbeit. Ihm gilt mein besonderer Dank. Insbesondere am Anfang meiner Thesis lief ich Gefahr unstrukturiert zu arbeiten. Durch kritische Fragen half mir mein Mentor Dr. Markus Kast zu einer wissenschaftlichen Arbeitsweise zurück. Hierfür, sowie die motivierenden Gespräche, danke ich ihm sehr. Die Mitarbeiter des TC standen hundertprozentig hinter der Untersuchung. Ich bedanke mich daher bei allen Kollegen für Ihre Offenheit, ihre anerkennenden Worte und die konstruktiven Diskussionen.

Hans-Christian Ochsenfarth und Martin Köhler haben meine Arbeit trotz eigener Belastungen mit großer Sorgfalt Korrektur gelesen. Dafür und für die willkommenen Gespräche und Ablenkungen während der Arbeit bedanke ich mich herzlich. Meine Freundin Daniela Schlimpert hat während der Thesis auf gemeinsamen Urlaub verzichtet, mich zeitweise mehrere Wochen nicht gesehen, mir gelegentliche schlechte Laune vertrieben - mir Rückenwind gegeben. Danke!

Ganz besonders bedanke ich mich bei meiner Mutter. Ohne ihr Vertrauen, ihre Unterstützung und bedingungslose Liebe hätte ich nie das Glück dieser Ausbildung genossen; wäre ich nicht der, der ich heute bin. Ihr widme ich diese Arbeit.

¹ Auf Wunsch des Unternehmens, für welches diese Studie durchgeführt wurde, ist die Firmenbezeich- in dieser Publikation durchgehend anonymisiert worden. Es wird als TC bezeichnet.

Seite 3

Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  

  Vorwort  3

  Inhaltsverzeichnis  4

  Abbildungsverzeichnis  7

Tabellenverzeichnis 9   

I  EINLEITUNG  11

1  Problemstellung  11

2  Zielsetzung  11

3  Aufbau der Arbeit  12

II  THEORETISCHE GRUNDLAGEN  14

4  Kontinuierlicher Wandel als tägliche Herausforderung für Unternehmen  14

4.1  Wandel der Unternehmensumwelt  14

4.2  Wandel im strategischen Management  17

4.2.1  Vom Market-based View  18

4.2.2  zum Resource-based View  20

4.2.3  Kritische Würdigung der Ansätze  23

4.3  Zwischenergebnis  25

5  Wissen  26

5.1  Abgrenzung: Daten - Information - Wissen  26

5.2  Wissensarten  28

5.2.1  Implizites vs. Explizites Wissen  28

5.2.2  Internes vs. Externes Wissen  29

5.3  Wissensebenen  30

5.4  Wissen als entscheidender Wettbewerbsfaktor der Gegenwart  31

5.5  Zwischenergebnis  32

6  Wissensmanagement  33

6.1  Modelle des Wissensmanagements  35

6.1.1  Die Wissensschaffung nach Nonaka/Takeuchi  35

6.1.2  Bausteine des Wissensmanagements nach Probst/Raub/Romhardt  39

6.2  Ansätze des Wissensmanagements  43

6.2.1  Technikorientiertes Wissensmanagement  43

6.2.2  Humanorientiertes Wissensmanagement  43

6.2.3  Zusammenführung - Ganzheitliches Wissensmanagement  44

6.3  Barrieren im Wissensmanagement  45

6.4  Zwischenergebnis  48

Seite 4

Inhaltsverzeichnis

  III WISSENSKULTUR ALS ERFOLGSFAKTOR EINER  

  WISSENSORIENTIERTEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG  49

7  Modell der wissensorientierten Unternehmensführung  49

7.1  Informationstechnologie  51

7.2  Organisation  52

7.2.1  Ablauforganisation - Prozesse  53

7.2.2  Aufbauorganisation - Struktur  53

7.2.3  Integrierende, wissensorientierte Netzwerkstrukturen  54

7.2.3.1  Teamorientiertes Modell sich überlappender Gruppen  54

7.2.3.2  Netzwerkmodelle  55

7.2.3.3  Communities of Practice  55

7.2.4  Methoden  56

7.3  Mensch  57

7.3.1  Verhalten und Motivation des modernen Mitarbeiters  58

7.3.1.1  Das Verhaltensmodell von Rosenstiel  58

7.3.1.2  Das Fraunhofer Modell nachhaltiger Motivation  60

7.3.1.3  Motivation - Begriffsklärung  61

7.3.2  Anreizsysteme im Wissensmanagement  65

7.3.2.1  Anreizsystem - Begriffsklärung  65

7.3.2.2  Anreizarten  67

7.3.2.3  Gestaltung von Anreizsystemen für den Wissensaustausch  69

7.4  Wissenskultur  71

7.4.1  Unternehmenskultur  71

7.4.1.1  Das Konzept von Schein  73

7.4.1.2  Ausprägungen von Unternehmenskultur  75

7.4.2  Merkmale einer Wissenskultur  76

7.4.2.1  Vertrauen  78

7.4.2.2  Zusammenarbeit  79

7.4.2.3  Offenheit  79

7.4.2.4  Autonomie  80

7.4.2.5  Lernbereitschaft  80

7.4.2.6  Fürsorge  81

7.4.3  Wandel zur Wissenskultur  81

7.5  Ergebnis  84

IV  EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG  86

8  Empirische Untersuchung der Wissenskultur des TC  86

8.1  Gegenstand der Untersuchung  86

8.2  Motivation der Untersuchung  87

8.3  Methoden der Untersuchung  88

8.4  Vorgehen der Untersuchung  89

Seite 5

Inhaltsverzeichnis

9  Quantitative Untersuchung: Mitarbeiterbefragung  91

9.1  Durchführung  91

9.2  Kritische Zusammenfassung der Ergebnisse  96

9.3  Ergebnisse  98

9.3.1  Vertrauen  98

9.3.2  Zusammenarbeit  99

9.3.3  Offenheit  100

9.3.4  Autonomie  101

9.3.5  Lernbereitschaft  102

9.3.6  Fürsorge  103

9.3.7  Anreize und Barrieren für den Wissensaustausch  104

9.3.7.1  Anreize für den Wissensaustausch - Geschlossene Frage  104

9.3.7.2  Anreize für den Wissensaustausch - Offene Frage  105

9.3.7.3  Barrieren für den Wissensaustausch - Offene Frage  106

10  Qualitative Untersuchung: Gruppendiskussion  107

10.1  Durchführung  107

10.2  Kritische Zusammenfassung der Ergebnisse  108

10.3  Ergebnisse  110

10.3.1  Vertrauen  110

10.3.2  Zusammenarbeit  110

10.3.3  Offenheit  114

10.3.4  Autonomie  118

10.3.5  Lernbereitschaft  120

10.3.6  Fürsorge  122

V  SCHLUSSBETRACHTUNG  125

11  Schlussfolgerungen  125

11.1  Abschließende Einschätzung der Wissenskultur im TC  125

11.2  Empfehlungen für die drei Gestaltungsfelder  125

11.2.1  Informationstechnologie  125

11.2.2  Organisation  126

11.2.3  Mensch  130

11.3  Abgeleitete Maßnahmen  133

12  Zusammenfassung und Ausblick  134

VI  LITERATURVERZEICHNIS  135

  VII ANHANG  143

Seite 6

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 Forschungsmodell Masterarbeit "Wissenskultur - Erfolgsfaktor für  

  eine wissensorientierte Unternehmensführung“ (Eigene Darstellung)  

  Abbildung 2 Zeitschere nach Bleicher (Quelle: Bleicher (1999), S.39)  

  Abbildung 3 Die Entwicklung der Produktionsfaktoren (Quelle: Bodrow et al.  

  (2002), S.10)  

  Abbildung 4 Grundverständnis des strategischen Managements (Quelle:  

  Hungenberg (2000), S. 6)  

  Abbildung 5 Triebkräfte des Wettbewerbs (Quelle: Porter (1995), S. 26)  

  Abbildung 6 Strategie der Kostenführerschaft und der Differenzierung (Quelle:  

  Hungenberg (2000), S. 134)  

  Abbildung 7 Wertekette nach Porter (Quelle: Porter (1995), S. 66ff)  

  Abbildung 8 Systematik von Kernkompetenzen (Eigene Darstellung in  

  Anlehnung an Hugenberg (2000), S. 100 und Vollert (1999), S. 72)  

  Abbildung 9 Erweitertes Grundverständnis des strategischen Managements  

  (Eigene Darstellung in Anlehnung an Hungenberg (2000), S. 6 und  

  Osterloh/Wübker (1999), S. 55)  

  Abbildung 10 Die Wissenstreppe (Eigene Darstellung in Anlehnung an Deckert  

  (2004), S. 12  

  Abbildung 11 Wissensebenen und ihre Beziehungen in Unternehmen (Quelle:  

  Andriessen et al. (2004), S. 175)  

  Abbildung 12 Gründe für die wachsende Bedeutung der Ressource Wissen  

  (Quelle: Sollberger (2006), S. 48)  

  Abbildung 13 Wissensumwandlung auf epistemologischer Ebene (in Anlehnung an  

  Nonaka/Takeuchi (1997), S. 85)  

  Abbildung 14 Spirale der Wissensbeschaffung im Unternehmen (Quelle:  

  Nonaka/Takeuchi (1997), S. 87)  

  Abbildung 15 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst/Raub/Romhardt  

  (Quelle: Probst et al. (1997), S. 56)  

  Abbildung 16 Säulen eines ganzheitlichen Wissensmanagements (Quelle: Bullinger  

  et al. (2000), S. 80)  

  Abbildung 17 Barrieren im Wissensmanagement (Quelle: Bullinger (1998), S. 17)  

  Abbildung 18 Das Modell der wissensbasierten Unternehmensführung (Eigene  

  Darstellung in Anlehnung an Bullinger et al. (2000), S. 80 sowie  

  Sollberger (2006), S. 64)  

Seite 7

Abbildung 19 Mitarbeitereinsatz: Ergebnisse der Gallup - Studie 2005 (Eigene Darstellung mit Angaben aus Gallup (2005)) 58 Abbildung 20 Verhalten und seine Bedingungen (Quelle: Rosenstiel et al. (2005), S. 259) 59 Abbildung 21 Fraunhofer Interventionsmodell zur Steigerung nachhaltiger Motivation (Quelle: Mertins/Orth (2006), S. 13)) 60 Abbildung 22 Ansätze von Maslow und Herzberg im Vergleich (Eigene Darstellung in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg (2005), S. 561) 63 Abbildung 23 Grundstruktur des Modells von Erwartungs-Valenz-Modells (Quelle: Steinmann/Schreyögg (2005), S. 538 64 Abbildung 24 Anreizarten (Quelle: Zaunmüller (2005), S. 38) 67 Abbildung 25 "Top-Anreize" für die Wissensbereitstellung (Quelle: Bullinger et al. (2001), S. 54) 70 Abbildung 26 Kulturebenen nach Schein (Quelle: in Anlehnung an Schein (1984), S. 4 und Schein (1995), S. 30) 73 Abbildung 27 Merkmale einer Wissenskultur und ihr Zusammenhang mit den

Abbildung 28 Vorgehensweise der empirischen Untersuchung der Merkmale einer Wissenskultur im TC (Eigene Darstellung) 90 Abbildung 29 Teilnehmer des Workshop I (Eigene Darstellung) 91 Abbildung 30 Mitarbeiterbefragung - Gruppeneinteilung 95 Abbildung 31 Quantitative Untersuchung - Gruppeneinteilung Workshop II

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Implizites und Explizites Wissen (Quelle: Ergänzte Darstellung aus Nonaka/Takeuchi (1997) S. 73) 29 Tabelle 2 Unterschiedliche Definitionen von Wissensmanagement (Quelle: erweiterte Darstellung in Anlehnung an Zaunmüller (2005), S. 14) 34 Tabelle 3 Nutzen und Möglichkeiten der Informationstechnologie in der

Tabelle 4 Nutzen und Möglichkeiten der Organisation in der

Tabelle 5 Nutzen und Möglichkeiten der Intervention der Humanressourcen

Tabelle 6 Definitionen von Anreizsystem (Quelle: Zaunmüller (2005), S. 34) 66 Tabelle 7 Merkmale einer Wissenskultur (Quelle: Sollberger (2006), S. 119) 77 Tabelle 8 Mechanismen des Kulturwandels nach Schein (Quelle: Schein (2005), S. 236) 82 Tabelle 9 Phasen einer Kurskorrektur (Quelle: Ergänzte Darstellung aus Steinmann/Schreyögg (2005) S. 736) 83 Tabelle 10 Übersicht Mitarbeiter des TC (Eigene Darstellung) 87 Tabelle 11 Gegenüberstellung von qualitativen und quantitativen

Tabelle 12 Übersicht Vorgehen Workshop I (Eigene Darstellung) 92 Tabelle 13 Indikatoren der Merkmale einer Wissenskultur (Eigene Darstellung) 93 Tabelle 14 Durchschnittswerte der untersuchten Merkmale einer Wissenskultur im TC (Eigene Darstellung) 96 Tabelle 15 FLOP Fragen - Indikatoren mit weniger als 70% positiven Antworten (Eigene Darstellung) 97 Tabelle 16 Ergebnisse der Indikatoren zum Merkmal Vertrauen (Eigene Darstellung) 98 Tabelle 17 Ergebnisse der Indikatoren zum Merkmal Zusammenarbeit (Eigene

Tabelle 18 Ergebnisse der Indikatoren zum Merkmal Offenheit (Eigene Darstellung) 100 Tabelle 19 Ergebnisse der Indikatoren zum Merkmal Autonomie (Eigene Darstellung) 101 Tabelle 20 Ergebnisse der Indikatoren zum Merkmal Lernbereitschaft (Eigene Darstellung) 102 Tabelle 21 Ergebnisse der Indikatoren zum Merkmal Fürsorge (Eigene Darstellung) 103 Tabelle 22 Anreize für den Wissensaustausch - Geschlossene Frage (Eigene Darstellung) 104 Tabelle 23 Anreize für den Wissensaustausch - Offene Frage (Eigene Darstellung) 105 Tabelle 24 Barrieren für den Wissensaustausch - Offene Frage (Eigene Darstellung) 106 Tabelle 25 Vorgehen der quantitativen Untersuchung - Diskussion Ergebnisse (Eigene Darstellung) 108 Tabelle 26 Übersicht: Verbesserungsmöglichkeiten aus Gruppendiskussion (Eigene Darstellung) 109 Tabelle 27 Gruppendiskussion - Ergebnisse Indikator Vertrauen (Eigene Darstellung) 110 Tabelle 28 Gruppendiskussion - Ergebnisse Indikator Zusammenarbeit (Eigene Darstellung) 111 Tabelle 29 Gruppendiskussion - Ergebnisse Indikator Offenheit (Eigene Darstellung) 115 Tabelle 30 Gruppendiskussion - Ergebnisse Indikator Autonomie (Eigene Darstellung) 118 Tabelle 31 Gruppendiskussion - Ergebnisse Indikator Lernbereitschaft (Eigene Darstellung) 120 Tabelle 32 Gruppendiskussion - Ergebnisse Indikator Fürsorge (Eigene Darstellung) 123 Tabelle 33 Abgeleitete Maßnahmen aus der vorliegenden Untersuchung

I EINLEITUNG

1 Problemstellung

Das TechnikCenter (TC) ist ein konzerninterner Anbieter von Ingenieurdienstleistungen mit circa 40 hochqualifizierten Mitarbeitern. Diese Spezialisten bearbeiten Angebote und Aufträge von Anlagen, die nicht den Standardspezifikationen der Konzernprodukte entsprechen. Dafür werden in erster Linie eigene, aber auch Fremdkomponenten eingesetzt, die den Anforderungen entsprechend ausgewählt, kombiniert und angepasst werden. Um diese Arbeit effektiv und effizient durchführen zu können, benötigen die Mitarbeiter umfassende und stets aktuelle Informationen über verfügbare technische Lösungen. Die bekannten und eingesetzten Werkzeuge wie z.B. Datenbanken und gemeinsame Laufwerke bieten hierfür nur mangelhafte Unterstützung. Immer wieder wird festgestellt, dass bereits bekannte Lösungen erneut mühsam erarbeitet und Fehler wiederholt werden. Dies führt zum einen zu Effizienzproblemen, zum anderen aber auch zu Unzufriedenheit von Mitarbeitern und Kunden.

2 Zielsetzung

Der Umgang mit vorhandenem Wissen im TC wird von Mitarbeitern teilweise stark kritisiert. Ziel dieser Arbeit ist es daher, die Ursachen für die mangelhafte Weitergabe und Nutzung des verfügbaren Wissens zu ermitteln und Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Dabei sind einschränkende Rahmenbedingen zu beachten. Eine Einführung neuer Informationstechnologien ohne Unterstützung des Konzernmutter ist beispielsweise nur bedingt möglich. Die Untersuchung soll sich daher auf die Mitarbeiter sowie ihren Umgang mit Wissen konzentrieren.

Seite 11

3 Aufbau der Arbeit

Ausgangspunkt der Arbeit ist die Erarbeitung der theoretischen Grundlagen.

Theoretische Grundlagen

Im Kapitel 4 wird der kontinuierliche Wandel der Umwelt als tägliche Herausforderung für Unternehmen beschrieben. Die strategischen Ansätze, mit denen Organisationen auf diesen Wandel reagieren, werden vorgestellt.

In diesem Zusammenhang verdeutlicht die Erläuterung des Konstrukts „Wissen“ im Kapitel 5, warum Wissen ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für Unternehmen ist. Mit den Möglichkeiten und Versuchen, Wissen zu managen, beschäftigt sich das Kapitel 6. Modelle, Ansätze und Grenzen von Wissensmanagement werden aufgezeigt und kritisch hinterfragt.

Wissenskultur als Erfolgsfaktor einer wissensorientierten Unternehmensführung Im Kaptitel 7 wird ein eigenes Modell einer wissensorientierten Unternehmensführung erarbeitet. Die Bausteine des Modells und ihre Bedeutung für das Wissensmanagement werden erläutert. Dabei wird die Bedeutung einer vorhandenen Wissenskultur als integrierendes Fundament hervorgehoben und ihre Merkmale dargestellt.

Empirische Untersuchung

Auf Basis der erarbeiteten theoretischen Grundlagen wird die Wissenskultur des TC untersucht. Das Kapitel 8 beschreibt die Grundlagen sowie das Vorgehen der Untersuchung. Mit der Wahl quantitativer und qualitativer Methoden wird ein zweiteiliger Forschungsansatz gewählt.

Im Kapitel 9 werden die Durchführung und Ergebnisse der quantitativen Untersuchung beschrieben. Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung werden dargestellt und kritisch hinterfragt.

Das Kapitel 10 beschreibt die anschließend durchgeführte qualitative Untersuchung. Die Ergebnisse der Gruppendiskussionen werden vorgestellt und kritisch betrachtet.

Seite 12

Schlussbetrachtung

Das Kapitel 11 zeigt die erarbeiteten Verbesserungsmöglichkeiten auf und erläutert die abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen.

Im Kapitel 12 werden die theoretischen Grundlagen und die gewonnenen empirischen Resultate abschließend zusammengefasst ein Ausblick auf weiterführende Arbeiten gegeben.

Abbildung 1 Forschungsmodell Masterarbeit "Wissenskultur - Erfolgsfaktor für eine wissens-

Seite 13

II THEORETISCHE GRUNDLAGEN

4 Kontinuierlicher Wandel als tägliche Herausforderung für

Unternehmen

4.1 Wandel der Unternehmensumwelt

Im Vergleich zu einer relativ stabilen Industriegesellschaft der letzten Jahrhunderte sehen sich heute nahezu alle Unternehmen einer diskontinuierlich entwickelnden Umwelt ausge- ² ,die sich unter anderem durch die technologische Entwicklung, zunehmende Globasetzt

lisierung der Märkte mit einhergehender Liberalisierung des internationalen Handels, Dere- ³ Ingleichem Maße, wie die Dygulierungs- und Sättigungstendenzen charakterisieren lässt.

namik und Komplexität der Märkte zunimmt, nimmt die verfügbare Reaktionszeit ab. Bleicher hat diese Problematik mit seiner „Zeitschere“ verdeutlicht:

Abbildung 2 Zeitschere nach Bleicher (Quelle: Bleicher (1999), S.39)

In einem solch dynamischen Umfeld sind Unternehmen gezwungen ihre Strategie- und Managementkonzepte stetig zu ändern, um sich durch den Ausbau vorhandener und die ⁴ Dabei muss die Entwick-Schaffung neuer Wettbewerbsvorteile am Markt zu behaupten.

² Thomas/Bose (2007), S. 33; Bock (2000), S. 10

³ Vollert (1999), Vorwort zur ersten Auflage; sowie Schmalzl / Schröder (1998), S. 45

⁴ Richard Love, ehemaliger Vice President von Hewlett Packard, bezeichnete die Fähigkeit zur Verände- als einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil. Vgl. Kotler (2003), S. 20

Seite 14

lungsgeschwindigkeit der Unternehmen mindestens mit der Änderungsgeschwindigkeit des ⁵ Eine regelrechte Flut von neuen Management- und Produktionsme-Marktes mithalten.

thoden, insbesondere aus dem asiatischen Kulturkreis, spiegelten in der näheren Vergangenheit diese Notwendigkeit, aber auch Fähigkeit von kleinen wie großen Unternehmen zu ⁶ Veränderungen wider.

Um dem erhöhten Wettbewerbsdruck standhalten zu können, sehen Unternehmen eine Möglichkeit in der ständigen Verbesserung und Aufwertung des ursprünglichen Produkts. ⁷ , ergänzen die ursprünglichen Dienstleistungen erhalten einen immer höheren Stellenwert ⁸ Die klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Kapital und Produkte oder ersetzen sie gar. ⁹ Es kommt zunehmend darauf an, in Boden verlieren dabei immer mehr an Bedeutung. ¹⁰ Es welchem Ausmaß die Produkte und Dienstleistungen mit Wissen angereichert werden. ¹¹ Nach dem entstehen sogar ganze Wirtschaftszweige, deren zentrale Ressource Wissen ist. akzeptierten Wandel der Industriegesellschaft zur Dienstleistungsgesellschaft wird inzwischen schon von einem weiteren Aufbruch zur Informations- oder auch Wissensgesell- ¹² schaft gesprochen.

⁵ Schüppel (1999), S. 43-106

⁶ Inwiefern diese Managementkonzepte den Unternehmen wirklich nachhaltige Verbesserungen ihrer

Wettbewerbsposition gebracht haben, wird in zahlreichen Veröffentlichungen kritisch hinterfragt. Vgl.

Aebi (2000) S. 74

⁷ Dies gilt in bemerkenswerter Weise insbesondere auch für die Aufzugsbranche: „Die Branche Aufzüge

und Fahrtreppen weist einen für das Verarbeitende Gewerbe im allgemeinen und für den Maschinenbau

im speziellen sehr hohen Serviceanteil auf. Von vielen Unternehmen der Branche wird bereits seit lan- das gesamte Spektrum vom industriell oder handwerklich gefertigten Produkt bis zum Service an- Für den Maschinenbau und für einige weitere Industriezweige in Deutschland wird eine Ver- von Produktion und Dienstleistungen immer bedeutender. Die Aufzugsbranche kann hier

durchaus als Pionier einer vermehrten Dienstleistungsorientierung im Maschinenbau gelten; sie ist in ei- Vorreiterrolle in Bezug auf den Weg klassischer Industriezweige von der Warenproduktion zum

Dienstleistungsanbieter.“ Dispan (2007), S. 26

⁸ Zweck (2003), betont die besondere Relevanz des Themas „auch für die bisher stark produktorientierten

Ingeniere“, die zum immer größeren Teil „nicht mehr in den klassischen Industriebranchen, sondern im

Dienstleistungsbereich“ arbeiten.

⁹ Aufgrund der großen Kostendifferenz des Faktors Arbeit zwischen den Industrie- und Entwicklungs- verstärkt sich diese Aussage in Bezug auf industrialisierte Länder sogar noch.

¹⁰ Tochtermann et al. (2001), S. 34 f.; Probst et al. (2000), S. 13

¹¹ Neumann (2004), S. 13

¹² Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 57, welche hier insbesondere auf Arbeiten von Peter Drucker verwei-

Seite 15

Abbildung 3 Die Entwicklung der Produktionsfaktoren (Quelle: Bodrow et al. (2002), S.10)

Besonders für (Dienstleistungs-)Unternehmen, die in erster Linie immaterielle und geistige Prozesse anbieten, ist Wissen aus diesem Grund von einzigartiger Bedeutung - schließlich ¹³ Das organisatoriwird von „Know-How-Kapital“ als Ersatz für Geldkapital gesprochen. sche Wissen zu speichern und zu vermehren erlangt daher besondere existenzielle Bedeu- ¹⁴ undstellt sich gleichzeitig als äußerst schwierige und langwierige Angelegenheit hertung ¹⁵ aus.

Die Gründe hierfür sollen im ersten Teil der Arbeit aufgezeigt werden. Dazu ist zunächst ein Exkurs in die Lehre des strategischen Managements nötig.

¹³ Bodrow et al. (2002), S. 11; Österle (2000), S. 23

¹⁴ Osterloh/Wübcker (1999), S. 53

¹⁵ Bodrow et al. (2002), S. 11

Seite 16

4.2 Wandel im strategischen Management

Der Begriff „Strategisches Management“ hat sich Anfang der 70er Jahre des 20. Jahrhunderts in der Betriebswirtschaftslehre etabliert und wurde seitdem von vielen Wissenschaftlern aus unterschiedlichen Perspektiven weiterentwickelt. Trotz der zum Teil divergierenden Ergebnisse hat sich ein gemeinsames Grundverständnis entwickelt, welches sich wie ¹⁶ folgt beschreiben lässt:

Ziel des strategischen Managements ist der langfristige Erfolg eines Unternehmens durch den Aufbau und die Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen. Die dazu getroffenen strategischen Entscheidungen bestimmen die interne und externe Ausrichtung der Unternehmensentwicklung grundsätzlich und beziehen sich nicht auf einzelne, konkrete Handlungen, sondern auf das Schaffen von Handlungsmöglichkeiten bzw. Erfolgspotenzialen. Die Grundfrage des strategischen Managements lässt sich also wie folgt formulieren: Wie kann trotz Wettbewerbs ein nachhaltiger, überdurchschnittlicher Unternehmenserfolg erzielt werden?

Dies ist nach Verständnis des strategischen Managements durch die gezielte Schaffung von Wettbewerbsvorteilen möglich, was wiederum durch die folgenden Ansätze erreichbar ist: x Market-based View (MBV) - die gezielte Positionierung des Unternehmens am

Markt, und

x Resource-based View (RBV) - die gezielte Gestaltung der Ressourcenbasis.

Abbildung 4 Grundverständnis des strategischen Managements (Quelle: Hungenberg (2000), S.

6)

¹⁶ Vgl. Hungenberg (2000), S. 3ff

Seite 17

4.2.1 Vom Market-based View…

Michael E. Porter wird als wichtigster Vertreter des MBV oder der industrieökonomischen ¹⁷ Seiner Ansicht zufolge legt ein Unternehmen bereits durch die Wahl Sichtweise gesehen.

des (richtigen) Absatzmarktes den Grundstein für den späteren Erfolg. Die potentielle Rentabilität einer Branche wird schließlich direkt durch fünf Wettbewerbskräfte, also un- ¹⁸ bestimmt: ¹⁹ ternehmensextern

Abbildung 5 Triebkräfte des Wettbewerbs (Quelle: Porter (1995), S. 26)

Um in der gewählten Branche dauerhaft erfolgreich zu sein, muss sich das Unternehmen von vergleichbaren Wettbewerbern differenzieren, was nach Porter durch den Besitz von Wettbewerbsvorteilen möglich wird. Er unterscheidet zwei grundsätzliche Strategien, um ²⁰ diese zu erreichen: Eine Strategie der Kostenführerschaft und eine der Differenzierung.

¹⁷ Fengler (2000), S. 21

¹⁸ Vollert (1999), S. 66

¹⁹ Porter (1995), S. 25f

²⁰ Hungenberg (2000), S. 133; Die Nischenpolitik, um welche Porter seine Strategien zusätzlich erweitert,

wird hier nicht berücksichtigt. Vgl. Hungenberg (2000), S. 135

Seite 18

Abbildung 6 Strategie der Kostenführerschaft und der Differenzierung (Quelle: Hungenberg

(2000), S. 134)

Strategie der Kostenführerschaft

Die Strategie der Kostenführerschaft strebt eine bessere Kostenposition als die Konkurrenz an. Der Wettbewerbsvorteil entsteht, da das Unternehmen seine Produkte trotz angemessenem Gewinns dauerhaft preisgünstiger als die Mitbewerber anbieten kann. Dieser Preisvorteil führt theoretisch zu einer größeren Nachfrage, insofern sich das Produkt für den Kunden nicht wesentlich von denen des Wettbewerbs unterscheidet.

Strategie der Differenzierung

Die Strategie der Differenzierung strebt dagegen eine Differenzierung des Unternehmensproduktes von denen der Wettbewerber an. Ziel ist es, dem Produkt einen Mehrwert zuzuführen, der vom Kunden auch als solches erkannt und bezahlt wird. Ein Unternehmen bzw. sein Produkt differenziert sich also dann von dem der Konkurrenz, wenn es in den Augen der Kunden einzigartig ist. Diese Alleinstellungsmerkmale können verschiedene ²¹ Faktoren, wie z.B. die Produktausstattung, das Markenimage oder der Service sein.

Die Frage, wie diese Strategien entwickelt werden können, beantwortet Porter mit seiner Wertekette. Seiner Auffassung nach lassen sich Wettbewerbsvorteile nicht verstehen, „solange man ein Unternehmen als Ganzes betrachtet. Sie erwachsen aus den vielen einzelnen Tätigkeiten des Unternehmens in den Bereichen Entwurf, Fertigung, Marketing, Ausliefe- ²¹ Hungenberg (2000), S. 134

Seite 19

²² Seine Wertekette bietet nun ein Instrument, rung und Unterstützung seines Produktes.“

um die Stärken und Schwächen eines Unternehmens zu analysieren und seine internen Ak- ²³ tivitäten auf die relevanten (externen) Einflüsse abstimmen zu können.

Abbildung 7 Wertekette nach Porter (Quelle: Porter (1995), S. 66ff)

Unabhängig für welche Strategie sich das Unternehmen entscheidet - Ziel des MBV ist es, die Unvollkommenheiten eines Absatzmarktes gezielt auszunutzen, zu vergrößern und so eine Monopolstellung aufzubauen. Diesem Ansatz liegt die Annahme zu Grunde, dass alle ²⁴ Unternehmen die gleichen Ressourcen zur Verfügung haben bzw. diese kaufen können.

4.2.2 …zum Resource-based View

Stehen nun aber allen Unternehmen die gleichen Ressourcen zur Verfügung, so ist aus Sicht des ressourcenorientierten Ansatzes kein Monopol dauerhaft sicher. Schließlich könnten alle Wettbewerber einer Branche ihre Aktivitäten auf die gleichen relevanten Treiber konzentrieren und so jeden Vorteil eines Konkurrenten aufholen. Der RBV betrachtet ein Unternehmen daher nicht als Gleiches unter Gleichen, welchesmit denselben Ressourcen wie die Konkurrenz ausgestattet - versuchen muss, einen möglichst günstigen Markt zu finden. Stattdessen sieht er ein Unternehmen als ein Bündel von Ressourcen, dem nur der Aufbau und die Nutzung einzigartiger Ressourcen einen nachhal- ²⁵ Andersals beim marktorientierten Ansatz tigen Schutz gegenüber der Konkurrenz bieten.

wird damit nicht mehr die Unternehmensumwelt, also die Branche und die in ihr vorherr- ²² Porter (1995), S. 59

²³ Hungenberg (2000), S. 110

²⁴ Osterloh/Wübker (1999), S. 54

²⁵ Wernerfeldt (1984); Prahalad/Hamel (1990), S. 79ff

Seite 20

schenden Kräfte, sondern das Unternehmen selber und die es bildenden Ressourcen als wichtigste Betrachtungsebene angesehen.

Die Definition des Begriffes „Ressourcen“ ist jedoch alles andere als einheitlich. Fengler ²⁶ über 12 Konzepte zu Ressourcen vor. ²⁷ Die Gegenstellt in Anlehnung an Bogaert et al.

überstellung führt ihn zur Erkenntnis, „dass die Ressourcen eines Unternehmens aus dem, ²⁸ was das Unternehmen „hat“ und dem, was das Unternehmen „kann“ bestehen.“ ²⁹ Unter diesem Verständnis erscheint der Begriff „Kompetenzen“ schlüssiger:

Kompetenzen

Die Kompetenzbasis eines Unternehmens setzt sich aus dessen Ressourcen (das, was das Unternehmen „hat“) und Fähigkeiten (dem, was das Unternehmen „kann“) zusammen. Gedanke dieses Ansatzes ist, dass allein der Besitz strategisch relevanter Ressourcen keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil darstellt. Vielmehr wird die Fähigkeit benötigt, diese Ressourcen auch zu bündeln und einzusetzen. ³⁰ Nach diesem Verständnis gelten weiterhin die folgenden Definitionen:

Ressourcen

Ressourcen sind alle materiellen und immateriellen Güter, Vermögensgegenstände und Einsatzfaktoren, über die ein Unternehmen verfügt. Es können drei Arten von strategisch ³¹ relevanten Ressourcen unterschieden werden:

x Physikalische Ressourcen, z.B. verwendete Technologie, Standort, Ausstattung, Roh-

x Humane Ressourcen z.B. Ausbildung, Erfahrung, Motivation, Beziehungen der Mitar-

x Organisatorische Ressourcen z.B. Innovationsfähigkeit, Kundennähe, Flexibilität.

Fähigkeiten

Die Fähigkeiten eines Unternehmens beschreiben das spezifische Wissen und Können ei- ³² Fähignes Unternehmens seine Ressourcen zielorientiert und kostengünstig einzusetzen. keiten können in:

²⁶ Bogaert et al. (1994)

²⁷ Fengler (2000), S. 26ff

²⁸ Fengler (2000), S. 29

²⁹ Vollert (1999), S. 70

³⁰ Hungenberg (2000), S. 99

³¹ Vollert (1999), S. 65f

³² Reis/Beck (1995), S. 36; Vollert (1999), S. 70 - Reis/Beck benutzen den Begriff „Kompetenz“ an Stelle

des hier gebrauchten Ausdrucks „Fähigkeiten“. Vollert weist darauf hin, dass diese Begriffe häufig syn- verwendet werden.

Seite 21

x Fachfähigkeit, d.h. die Fähigkeit Ressourcen in bestimmten Funktionsbereichen zu

bündeln,

x Prozessfähigkeit, d.h. die Beherrschung funktionsübergreifender Unternehmenspro-

x Interaktionsfähigkeit, d.h. die Fähigkeit interne und externe Stakeholder einzubezie-

³³ unterschieden werden.

Kernkompetenzen

Als Kernkompetenzen werden Ressourcen und Fähigkeiten bezeichnet, welche unter den besonderen Marktbedingungen des Unternehmens besonders erfolgskritisch sind und zu dauerhaften Konkurrenzvorteilen führen können. Als kritische Erfolgsfaktoren werden ³⁴ folgende Merkmale betrachtet: ³⁵ nach Prahalad/Hamel

x Kernkompetenzen sind für den Kunden wertvoll, d.h. der Kunde ist bereit einen bestimm-

zu zahlen. x Kernkompetenzen sind schwer imitierbar bzw. substituierbar, d.h. nur schwer von Wettbe-

x Kernkompetenzen besitzen in mehr als einem Markt Relevanz, d.h. sie bringen in mehr als

einem Bereich einen Wettbewerbsvorteil.

Der Ansatz der Kernkompetenzen als Basis für Wettbewerbsvorteile kann also gemäß Abbildung 8 dargestellt werden:

³³ Vgl. Reis/Beck (1995), S. 36; Vollert (1999), S. 70; und Hungenberg (2000), S. 99f

³⁴ Prahalad/Hamel (1990), S. 79ff

³⁵ Vgl. Vollert (1999), S. 72; und Hungenberg (2000), S. 102

Seite 22

Abbildung 8 Systematik von Kernkompetenzen (Eigene Darstellung in Anlehnung an Hugen- (2000), S. 100 und Vollert (1999), S. 72)

4.2.3 Kritische Würdigung der Ansätze

Der von Porter begründete Market-based View sieht die Quelle nachhaltigen Unternehmenserfolges in der richtigen Markt- bzw. Branchenpositionierung, also in der Umwelt. Der Resource-based View geht dagegen davon aus, dass die Ursachen für langfristigen Unternehmenserfolg nicht extern, sondern vielmehr intern durch die Ressourcen und Kompetenzen des Unternehmens bestimmt sind. Auch wenn sich der Resource-Based View an- ³⁶ soist er doch vielmehr fangs als Gegenbewegung zum Market-based View entwickelt hat,

als Ergänzung des marktorientierten Ansatzes zu verstehen: So kann der innenorientierte Resource-Based View nicht ohne umfassende Betrachtung der Umwelteinflüsse angewandt ³⁷ Damit lässt sich die Abbildung 4 wie folgt ergänzen: werden.

³⁶ Hungenberg (2000), S. 55

³⁷ Hungenberg (2000), S. 55; Vollert (1999), S. 75

Seite 23

Abbildung 9 Erweitertes Grundverständnis des strategischen Managements (Eigene Darstel- in Anlehnung an Hungenberg (2000), S. 6 und Osterloh/Wübker (1999), S. 55)

Die Abbildung zeigt, wie die beiden Ansätze des strategischen Managements gemeinsam die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und damit die Sicherung eines nachhaltigen Unternehmenserfolgs unterstützen.

Seite 24

4.3 Zwischenergebnis

x Unternehmen sehen sich heute einer äußerst dynamischen Umwelt ausgesetzt. Stei-

über. x Unternehmen versuchen dieser Entwicklung durch gezieltes, strategisches Mana-

x Der

x Der

5 Wissen

Bevor auf Basis des strategischen Managements die besondere Bedeutung von Wissen für Unternehmen aufgezeigt werden kann, muss über den Begriff Wissen Klarheit herrschen. Unterschiedlichste Definitionen und Kategorisierungen zeigen, dass eine eindeutige Abgrenzung nach Wissensarten und -ebenen oftmals nicht möglich ist. Insbesondere über ³⁸ Für die vorliegende unterschiedliche Wissenschaftsbereiche existiert kein gültiger Begriff. Arbeit sind daher Differenzierungsmodelle ausgewählt worden, welche insbesondere in der betriebswirtschaftlichen Literatur Bedeutung erlangt haben.

5.1 Abgrenzung: Daten - Information - Wissen

Wissen wird oft - insbesondere von Vertretern eines technologieorientierten Wissensmanagementansatzes - synonym mit Informationen gesetzt. Dies drückt ein Verständnis aus, welchem in dieser Arbeit nicht entsprochen werden kann. Folgende Abgrenzung der Beg- ³⁹ riffe “Daten“, „Informationen“ und „Wissen“ ist daher grundlegend:

⁴⁰ , also Buchstaben, Zahlen, Sym- Daten sindlediglich eine „geregelte Folge von Zeichen“

bole. Daten für sich sind wertlos. Beispielhaft ist hier eine Tabelle von Zahlen ohne eigene Bedeutung oder einen Hinweis auf ihre Verwendung zu nennen. Daten bilden folglich nur die Grundlage für Informationen.

Informationen entstehen durch das Einbetten von Daten in einen Bedeutungskontext und klären damit über einen bestimmten Sachverhalt auf. Dies kann ein Tabellenkopf sein, welcher den zuvor sinnfrei zusammengesetzten Zahlen einer Tabelle eine Bedeutung zuordnet. Aus einer Ansammlung von Zahlen wird so z.B. der Geschäftsbericht eines Unternehmens.

³⁸ Bullinger et al. (2000), S. 82

³⁹ Vgl. Wiater (2007), S. 15; Deckert (2004), S. 12, Papadopoulos/Merill (2007), S. 90; Oft zitierte Vertreter

dieser Sichtweise sind weiterhin insbesondere Davenport, Sveiby und Prusak (Vgl. Hashemian/Afrazeh

(2007))

⁴⁰ Wiater (2007), S. 15

Seite 26

Wissen entsteht nach diesem Verständnis nun aus Informationen, welche wiederum in den Erfahrungskontext des Betrachters, seine Denk-, Gefühls-, Handlungs- und Wollensstruktur aufgenommen werden. In diesem Kontext bewertet, vergleicht und vernetzt er sie mit bereits verfügbarem Wissen. In unserem Beispiel kann der Betrachter des Geschäftsberichts einer Firma die darin enthaltenen Informationen verstehen, sie mit den bekannten Zahlen des Vorjahres oder denen der Wettbewerber vergleichen. Ohne diese eigenen Erfahrungen, in denen er die erhaltenen Informationen einbetten und bewerten kann, wären auch die verfügbaren Informationen für ihn ohne tiefere Bedeutung und würden keine wei- ⁴¹ Vorallem zeigt diese Definition aber auch, teren Denk- oder Handelsimpulse auslösen.

dass Informationen, die von unterschiedlichen Individuen mit unterschiedlichem Erfahrungsschatz aufgenommen werden, zu unterschiedlichem Wissen, Auffassungen und damit Handlungen führen können. Im gewählten Beispiel wird ein Ingenieur aus dem vorliegen- ⁴² den Geschäftsbericht daher vermutlich andere Schlüsse ziehen als z.B. ein Investor.

Abbildung 10 Die Wissenstreppe (Eigene Darstellung in Anlehnung an Deckert (2004), S. 12

⁴¹ Papadopoulos/Merill (2007), S. 90

⁴² Hashemian/Afrazeh (2007), S. 2

Seite 27

5.2 Wissensarten

5.2.1 Implizites vs. Explizites Wissen

⁴³ Feststellung von Polanyi aus dem Jahr 1966 mündet in die von ihm ge-Diese oft zitierte

prägte und von Nonaka / Takeuchi ausgebaute Unterscheidung von explizitem und implizitem Wissen.

Explizites Wissen ist nach diesem Verständnis in Worten und Zahlen codierbar und lässt ⁴⁴ Dasich als solches z.B. von einem Computer bearbeiten, weitergeben und abspeichern. mit kann explizites Wissen in der zuvor erarbeiteten Auffassung auch synonym mit Infor- ⁴⁵ mation verwenden.

Implizites Wissen dagegen „ist persönlich, kontextspezifisch und daher nur schwer ⁴⁶ Das heißt: es ist an Personen gebunden, demnach höchst subjektiv ⁴⁷ kommunizierbar.“ ⁴⁸ Nonaka/Takeuchi unterscheiden und lässt sich nicht unabhängig von diesen verwahren. ⁴⁹ wiederum zwei Dimensionen impliziten Wissens:

x Die technische Dimension impliziten Wissens spiegelt nach ihrem Verständnis spezifische

x Die kognitive Dimension impliziten Wissens beschreibt hingegen die mentalen Modelle

⁴³ Vgl. Zahn et al. (2000), S. 249; Zaunmüller (2005), S.13; Bendt (2000), S. 16

⁴⁴ Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 18f; Bullinger et al. (2000), S. 85; Schreyögg/Geiger (2003), S.14

⁴⁵ Lahme (2004), S. 21; Nonaka/Takeuchi, selbst Verfechter dieser Klassifizierung, verwenden Informati- und explizites Wissen mehrfach gleichwertig. Vgl. z.B. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 81

⁴⁶ Ibid. S. 72 bauen in ihrer Definition vom impliziten Wissen auf die Arbeit von Polanyi auf.

⁴⁷ Deckert et al. (2004), S. 15

⁴⁸ Schreyögg/Geiger (2003), S. 14

⁴⁹ Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 19; Steinmann/Schreyögg (2006), S. 514

Seite 28

Tabelle 1 Implizites und Explizites Wissen (Quelle: Ergänzte Darstellung aus Nona- (1997) S. 73)

Zusammenfassend kommen die Verfechter dieses Wissensverständnisses zu dem Schluss, dass ein großer, vor allem aber der wichtigere Teil des individuellen Wissens in impliziter Form vorliegt. Die Berücksichtigung dieser Tatsache wird damit zum Erfolgsfaktor aller ⁵⁰ Managementversuche im Umgang mit Wissen.

5.2.2 Internes vs. Externes Wissen

Für die effektive und effiziente Nutzung von Wissen ist insbesondere auch die Herkunft von Wissen wichtig. Aus Unternehmenssicht ist daher vor allem die Unterscheidung in un- ⁵¹ ternehmensinternes und unternehmensexternes Wissen von Bedeutung. x Internes Wissen ist im Unternehmen vorhanden und damit auch nutzbar. x Externes Wissen steht dem Unternehmen nicht direkt zur Verfügung steht und ist

⁵⁰ Steinmann/Schreyögg (2006), S. 514; Nonaka/Takeuchi betonen immer wieder die besondere Bedeu- des impliziten Wissens für Unternehmen. Vgl. z.B. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 86

⁵¹ Zaunmüller (2005), S. 13; Hopfenbeck et al. (2001), S. 255

Seite 29

5.3 Wissensebenen

Eine weitere Differenzierungsmöglichkeit von Wissen bietet die Betrachtung der verschie- ⁵² denen Wissensebenen innerhalb eines Unternehmens. x Individuelles Wissen ist das persönliche Wissen des Einzelnen ⁵³ und demnach auch

nur individuell zur Problemlösung zugänglich.

x Kollektives Wissen steht mehreren Personen zur gleichen Zeit zur Verfügung, bleibt

beiter.

x Organisationales Wissen ist darüber hinaus Erfahrungs- und Reflexionswissen, wel-

det. Wie diese Ebenen untereinander verknüpft sind, zeigt folgende Darstellung.

Abbildung 11 Wissensebenen und ihre Beziehungen in Unternehmen (Quelle: Andriessen et al.

(2004), S. 175)

⁵² Bullinger et al. (2000), S. 84; Für Nonaka/Takeuchi bildet die Ebene des Wissens die ontologische Di- (Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 74)

⁵³ Wiater (2007), S. 21

⁵⁴ Deckert et al. (2004), S. 15

Seite 30

5.4 Wissen als entscheidender Wettbewerbsfaktor der Gegenwart

Im Kapitel „4 - Kontinuierlicher Wandel als tägliche Herausforderung für Unternehmen“ wurde aufgezeigt, wie sich die Umwelt der Unternehmen in den letzten Jahren grundlegend verändert hat und mit welchen Strategien die Unternehmen auf diesen Wandel zu reagieren versuchen.

Mit der Definition des Wissensbegriffs wird nun deutlich, warum führende Wirtschaftsexperten Wissen als derzeit und zukünftig kritischsten Faktor für wirtschaftlichen Erfolg be- ⁵⁵ Insbesondereder RBV, mit seinem Verständnis der Kernkompetenzen als zeichnen.

Quelle von Wettbewerbsvorteilen, liefert umfassende Ansatzpunkte, um dieser Einschätzung zuzustimmen.

Abbildung 12 Gründe für die wachsende Bedeutung der Ressource Wissen (Quelle: Sollberger

(2006), S. 48)

Wenn eine „Kernkompetenz […] einen Wettbewerbsvorsprung durch die gezielte Ausrichtung der Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens auf den Kundennutzen [schafft]“, und „Kernwissen [wiederum] die Vorraussetzung für eine nachhaltige Kern- ⁵⁶ bildet,dann wird dieses Wissen selbst zum eigentlichen Wettbewerbsvorteil. kompetenz„

Welches Wissen kann nun aber als Kernwissen angesehen werden? In Anlehnung an die Definition von Kernkompetenzen kann darunter nur das Wissen, welches „für das Unter- ⁵⁵ Hashemian/Afrazeh (2007), S. 1; Nonaka/Takeuchi (1997), S. 16 verweisen in diesem Zusammenhang

auf Peter Drucker, Alvin Tofler, James Brian Quinn und Robert Teich.

⁵⁶ Deckert et al. (2004), S. 13

Seite 31

⁵⁷ - also das nehmen wertvoll und für andere Unternehmen schwierig zu substituieren ist“ ⁵⁸ So mühsam wie dieses Wissen implizite, personengebundene Wissen verstanden werden.

aber für die Konkurrenz substituierbar ist, so diffizil ist auch der Aufbau einer breiten und dynamischen Wissensbasis im eigenen Unternehmen. Da implizites Wissen immer an Menschen gebunden vorliegt, lässt es sich nicht in gleicher Art und Weise kaufen und verkaufen wie andere Ressourcen. Vielmehr „treten die Menschen, die dieses Wissen produzieren ⁵⁹ Damit deren Wissen als entscheidender Wettbe-und weitergeben, in den Mittelpunkt“.

werbsfaktor und zu einem Wettbewerbsvorteil ausgebildet werden kann, muss es mit dem Wandel der Unternehmensumwelt Schritt halten. Dafür muss es ebenso kontinuierlich neu ⁶⁰ Dies ist Aufgabe des Wissensmanagements. ⁶¹ und weiterentwickelt werden.

5.5 Zwischenergebnis

x Wissen wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Es lässt sich in explizites und

x In dieser Arbeit wird das Wissen, welches als Information in den Erfahrungskon-

x Wissen kann aus der Sicht von Unternehmen in internes und externes Wissen un-

x Wissen ist im Unternehmen auf verschiedenen Ebenen vorhanden. Man unter-

x Wissen

⁵⁷ Ibid.

⁵⁸ Osterloh/Wübker (1999), S. 68

⁵⁹ Ibid.

⁶⁰ Nägele/Schreiner (2002), S. 35; Hashemian/Afrazeh (2007), S. 1

⁶¹ Vgl. Bendt (2000), S. 37

Seite 32

6 Wissensmanagement

Auch wenn über die Bedeutung von Wissen für Unternehmen zunehmend Einigkeit herrscht, ist eine homogene Definition des Begriffes Wissensmanagement, dessen Aufgaben und Ziele jedoch nicht zu finden. Die nachstehende Tabelle gibt einen Überblick über relevante Begriffsbestimmungen und bildet die verschiedenen Ansätze des Wissensmanagements ab.

⁶² Post/Weggemann (1999), S. 135, zitiert in: Zaunmüller (2005), S. 14

⁶³ Lüthy et al. (2002), S. 19, zitiert in: Wiater (2007), S. 63f

⁶⁴ Zitiert in Bodrow (2002), S. 12

Seite 33

Tabelle 2 Unterschiedliche Definitionen von Wissensmanagement (Quelle: erweiterte Dar- in Anlehnung an Zaunmüller (2005), S. 14)

Aus diesen vielschichtigen Definitionen lassen sich die Hauptaufgaben des Wissensmanagements herleiten. Diese sind: x die Wissensschaffung, x die Wissensverbreitung, x die Wissensverarbeitung, x die Wissensbewahrung und vor allem x die Wissensnutzung.

Deren theoretischer Zusammenhang und Umsetzbarkeit werden insbesondere durch die Modelle des Wissensmanagements untersucht. In der betriebswirtschaftlichen Praxis haben sich unterdessen drei Ansätze von Wissensmanagement herauskristallisiert: x der technikorientierte Wissensmanagementansatz, x der humanorientierte Wissensmanagementansatz und x der ganzheitliche Wissensmanagementansatz.

⁶⁵ Schüppel (1996), S. 191f, zitiert in Zaunmüller (2005), S. 14

⁶⁶ Probst et al. (1999), S. 47, Vgl. Zaunmüller (2005), S. 14 und Wiater (2007), S. 106

Seite 34