INHALT  II

  -Inhaltsverzeichnis-  

  Abkürzungsverzeichnis  V

  Abbildungsverzeichnis  VI

Tabellenverzeichnis   VIII

  Vorwort  IX

  TEIL I: THEORETISCHER HINTERGRUND  

1.  Einleitung  1

2.  Relevanz des Projektes  3

3.  Zu den Bergriffen „Sportmanager“ und „Euro-Manager“  6

4.  Forschungsstand  6

5.  Methodischer Zugang  17

6.  Das schwedische Sportmodell  20

7.  Tätigkeitsforschung  24

8.  Interkulturelle Notwendigkeit für Manager in Schweden  25

9.  Vereinssituation in Deutschland  27

10.  Angebote einer universitären Sportmanagementausbildung in  

  Deutschland und in Schweden  29

  INHALT  III

  TEIL II: EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG  

1.  Erstellung des Befragungsinstrumentes  33

2.  Profildaten der befragten Personen und Organisationen  33

2.1  Positionsbezeichnungen  34

2.2  Beschäftigungsverhältnisse  34

2.3  Geschlecht und Alter  35

2.4  Anzahl der Vereinsmitglieder  36

2.5  Rolle des Hochleistungssports im Vergleich zum Breiten- und  

  Freizeitsport  37

2.6  Anzahl der ehrenamtlichen bzw. hauptamtlichen Mitarbeiter  38

2.7  Bezahlte Führungskräfte  40

2.8  Beruf vor der bezahlten Vereinstätigkeit bzw. neben der  

  ehrenamtlichen Tätigkeit  41

2.9  Bildungsabschluss  42

3.  Tätigkeiten  44

3.1  Vergleich zum selbstverwaltendem Sport in Deutschland  48

3.2  Formalisierungsgrad  52

3.3  Vergleich zum selbstverwaltendem Sport in Deutschland  54

4.  Qualifikationen  55

4.1  Vergleich zum selbstverwaltendem Sport in Deutschland  60

4.2  Weiterbildungsbedarf  63

4.3  Geforderte Qualifikationen für die Sportmanager der Zukunft  64

5.  Rekrutierung  66

5  1 Vergleich zum selbstverwaltendem Sport in Deutschland  68

  INHALT  IV

5.2  Sportbezug  69

5.3  Vergleich zum selbstverwaltendem Sport in Deutschland  70

6.  Zum Professionalisierungsgrad des selbstverwaltendem Sport  71

6.1  Argumente, die für das Einstellen neuer Hauptamtlicher  

  sprechen  72

6.2  Vergleich zum selbstverwaltendem Sport in Deutschland  73

6.3  Argumente, die gegen das Einstellen neuer Hauptamtlicher  

  sprechen  76

6.4  Vergleich zum selbstverwaltendem Sport in Deutschland  77

7.  Ziele, Organisationsformen und Rahmenbedingungen  79

7.1  Vergleich zum selbstverwaltendem Sport in Deutschland  80

8.  Hauptamtliche und Führungsaufgaben  82

9.  Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse und Ausblick  84

  Literaturverzeichnis  91

  Internetquellenverzeichnis  97

  Anhang  

Anhang I:  Fragebogen  98

Anhang II:  Person, Projekt, Anschreiben  103

Anhang III:  Screenshots der Homepage  105

Anhang IV:  Auszug aus der Codierung in SPSS  107

Anhang V:  Lebenslauf  108

INHALT V

-Abkürzungsverzeichnis- EOSE European Observatoire of Sport Employment

IKSU Idrotts Klubben Studenterna Umeå

PhD Doctor of Philosophy

SEK Schwedische Krone

  INHALT  

  -Abbildungsverzeichnis-  

  Abb. 1: Geografische Verteilung der schwedischen Vereine,  

  deren Manager befragt wurden (N 63)  

  Abb. 2: Struktur des schwedischen Sportbundes  

  Abb. 3: Finanzierung des schwedischen Sportsystems  

  Abb. 4: Profil der Curricula Deutschlands (Mittelwerte)  

  verglichen mit dem Curriculum der Stockholmer  

  Sporthochschule  

  Abb. 5: Geschlechtsverteilung in Prozent  

  Abb. 6: Häufigkeiten der Alterskategorien  

  Abb. 7: Häufigkeiten der Vereine nach Größe geordnet  

  Abb. 8: Anzahl ehrenamtlicher Mitarbeiter in Prozent  

  Abb. 9: Anzahl hauptamtlicher Mitarbeiter in Prozent  

  Abb. 10: Beruf vor bezahlter Tätigkeit bzw. neben Ehrenamt  

  Abb. 11: Bildungsabschluss  

  Abb. 12: Vergleich der Tätigkeiten (Teil 1)  

  Abb. 13: Vergleich der Tätigkeiten (Teil 2)  

  Abb. 14: Formalisierungsgrad der Aufgaben  

  Abb. 15: Häufigkeiten der genannten Schlüsselqualifikationen  

  Abb. 16: Vergleich der Qualifikationen (Teil 1)  

  Abb. 17: Vergleich der Qualifikationen (Teil 2)  

  Abb. 18: Weiterbildungsbedarf (Häufigkeiten)  

  Abb. 19: Vergleich der Rekrutierungsgründe  

  Abb. 20: Vergleich des Sportbezugs  

  Abb. 21: Vergleich der Argumente, die für die Einstellung  

  (neuer) bezahlter Kräfte sprechen  

  Abb. 22: Vergleich der Argumente, die gegen das Einstellen  

  (neuer) bezahlter Kräfte sprechen  

  INHALT  

  Abb. 23: Vergleich der Ziele, Organisationsform und  

  Rahmenbedingungen  

  INHALT  VIII

  -Tabellenverzeichnis-  

  Tab.1: Positionsbezeichnungen  34

  Tab.2: Beschäftigungsverhältnis  35

  Tab. 3: Rolle vom Hochleistungssport im Vergleich zum  

  Breiten- und Freizeitsport  38

  Tab. 4: Anzahl der bezahlten Führungskräfte  41

  Tab. 5: Tätigkeiten  48

  Tab. 6: Formalisierungsgrad der Aufgaben  54

  Tab. 7: Qualifikationen  60

  Tab. 8: Ausbildungsniveau der nächsten Generation  65

  Tab. 9: Allgemeine oder spezielle Ausbildung für den  

  Sportbereich  66

  Tab. 10: Rekrutierungsgründe  67

  Tab. 11: Sportbezug  70

  Tab. 12: Argumente für das Einstellen neuer bezahlter Kräfte  73

  Tab.13: Argumente gegen das Einstellen neuer bezahlter Kräfte  77

  Tab. 14: Ziele, Organisationsform und Rahmenbedingungen  80

  Tab. 15: Häufigkeitsverteilung für Regelung der Aufgaben des  

  Geschäftsführers im Verhältnis zum ehrenamtlichen  

  Vorgesetzten  83

VORWORT IX

Vorwort

Schwedische Sportvereinsmanager arbeiten in einem jungen und sich schnell entwickelnden Berufsfeld. Deren Tätigkeiten, Qualifikationen und Rekrutierungswege darzustellen, stellt einen Schwerpunkt der vorliegenden Untersuchung dar. Gleichzeitig wird ein Vergleich mit Sportmanagern des selbstverwaltendem Sports in Deutschland vorgenommen. Die Frage die gestellt wird lautet: „Kann zukünftig ein ‚Euro-Manager’ schlechthin ausgebildet werden, der aufgrund seiner erworbenen Qualifikationen, sowohl in Deutschland als auch in Schweden in dem Berufsfeld des Sportmanagements arbeiten kann? Das Projekt reiht sich in die

Berufsfeldforschung ein, die am Institut für Sportökonomie und Sportmanagement an der Deutschen Sporthochschule Köln betrieben wird.

An dieser Stelle möchte ich meinem akademischen Lehrer, Herrn Dr. Gregor Hovemann, für die ständige Unterstützung auf dem Weg der Fertigstellung dieser Arbeit danken. Ich danke vor allem auch meinen Eltern, die mir während des gesamten Studiums die nötigen Rahmenbedingungen geschaffen haben und somit einen großen Anteil an der vorliegenden Arbeit haben.

Michael Hambloch Neuss, im November 2005

EINLEITUNG 1

Teil I: Theoretischer Hintergrund

1 Einleitung

Die Anforderungen an Sportmanager in Sportvereinen der heutigen Sportlandschaft werden immer komplexer und die wirtschaftliche Bedeutung immer größer (vgl. WEBER 1995; NICHELMANN 1999, 287; MEYER/AHLERT 2000). WEBER ermittelte im Jahr 1995, dass der Anteil des Sports am Bruttosozialprodukt bei 1,4 Prozent (15 Mrd. €) liegen und die sportbezogenen Ausgaben privater Haushalte 16 Mrd. € betragen würden. Damit liegt die wirtschaftliche Bedeutung des Sports nach WEBER in Bereichen der Landwirtschaft bzw. der Körperpflege-oder

Tabakwarenindustrie. MEYER/AHLERT prognostizieren für das Jahr 2010 einen Anstieg der gesamtwirtschaftlichen Produktion von Gütern und Dienstleistungen von 1,4 auf 2,5 Prozent. Dieser Trend wird mit der Fußballweltmeisterschaft im Jahre 2006 und mit weiteren Investitionen in Ostdeutschland in Verbindung gebracht. Jedoch wird er sich vermutlich nicht mit dieser Dynamik über das Jahr 2010 hinaus weiterentwickeln. Des weiteren hängt diese Entwicklung mit der Kommerzialisierung und Professionalisierung des Sports zusammen. Kommerzialisierung meint, dass etwas zu einer Ware, die auf Märkten mit dem Ziel Profit zu erwirtschaften, angeboten wird (vgl. HEINEMANN, 1995). Kommerzialisierung ist somit Voraussetzung der Professionalisierung, d.h. der Arbeitsteilung. Fast täglich sind diesem Thema Artikel der Tagespresse zu entnehmen. Eine zunehmende Professionalisierung breitensportlicher Vereine wird unter den Wissenschaftlern jedoch kontrovers diskutiert. Während einige

Wissenschaftler eine weitere Professionalisierung positiv bewerten, betrachten sie Andere als eine Gefahr für die Vereine die Gemeinnützigkeit, und somit Steuerprivilegien, zu verlieren (vgl. HEINEMANN 1990; SCHAIBLE 1990). Dementsprechend müsse man einen solchen Verlust vermeiden und sich wieder auf traditionelle Mitarbeitsformen konzentrieren und den kommerziellen Sportanbietern die Verberuflichung überlassen (vgl. WAGNER 1988, 171 f.). Was sind jedoch Indikatoren für solch einen Prozess der Professionalisierung im Sportmanagement, in dem eine eigene Profession bislang lediglich in Ansätzen existiert? Laut der Berufssoziologie sind das

EINLEITUNG 2

hohes Prestige und Einkommen, formalisierte und in der Regel wissenschaftliche Ausbildung, Qualifikations- und Zulassungskontrollen, festgelegte Karrieremuster, Organisation in einem Berufsverband sowie ein besonderes Berufsethos (vgl. HEINEMANN/SCHUBERT 1992, 20). Die besondere Herausforderung der Sportvereinsmanager in Deutschland ist darin zu sehen, dass sie zukünftig die Interessen und Bedürfnisse ihrer Mitglieder, unter zunehmenden Restriktionen, befriedigen müssen. Einschnitte werden vor allem in den Ressourcen der Sportvereine immer deutlicher. Diese hängen u.a. mit der Finanzkrise des Staates und der Abnahme des ehrenamtlichen Engagements zusammen.

Eine ständige inhaltliche Aktualisierung des Ausbildungsangebotes ist eine entscheidende Voraussetzung, damit zukünftige Sportmanager den

gestiegenen Anforderungen gerecht werden können. Um eine möglichst effiziente und effektive universitäre Ausbildung anbieten zu können ist eszumindest der Meinung des Verfassers nach - unabdingbar, die Anforderungen an ein bestimmtes Berufsfeld genauestens zu kennen. Für den deutschen Sektor ist dieser Forschungsbereich u.a. durch eine Studie des Institutes für Sportökonomie und -management der Deutschen

Sporthochschule Köln abgedeckt.

Durch das Zusammenwachsen Europas ergeben sich jedoch neue Herausforderungen hinsichtlich eventuell anzustrebender gemeinsamer universitärer Sportmanagementausbildungen. Die möglicherweise

verschiedenen Anforderungen und Spezifika der einzelnen Länder müssen bei der Angebotserstellung Berücksichtigung finden. Einen kleinen Bereich dieser Forschungslücke versucht die hier vorgestellte Untersuchung zu schließen, indem sie die Anforderungen an Sportmanager, aktuelle

Rahmenbedienungen der Vereine und das Angebot universitärer Sportmanagementausbildung Schwedens beschreibt und analysiert. Dabei wird vergleichend auf die Situation in Deutschland eingegangen und untersucht, ob es möglich erscheint, zukünftig eine gemeinsame universitäre Sportmanagementausbildung anzubieten. Damit würde man einen ersten kleinen Baustein auf dem Weg zu einer europäischen, universitären

EINLEITUNG/RELEVANZ 3

Sportmanagementausbildung finden. Schwerpunktmäßig wird folgenden Fragestellungen nachgegangen:

ƒ Wie wichtig sind verschiedene Tätigkeiten, Qualifikationen und Rekrutierungswege für schwedische Sportmanager?

ƒ Unterscheiden sich schwedische Sportmanager von Sportmanagern in

ƒ Gibt es Unterschiede bei den Rahmenbedingungen der jeweiligen Vereinslandschaften? Wenn ja, in welchen Bereichen treten sie auf?

ƒ Welche Konsequenzen ergeben sich für eine gemeinsame universitäre Sportmanagementausbildung?

ƒ Ist es möglich einen „Euro-Manager“ auszubilden, der sowohl in schwedischen, als auch in deutschen Vereinen arbeiten könnte?

Das zentrale Ziel dieser Arbeit besteht mit anderen Worten ausgedrückt darin herauszufinden, ob es den „Europäischen Sportmager“ schlechthin gibt? Um diese Frage beantworten zu können, wird in der vorliegenden Untersuchung empirisch ermittelt, wo die länderspezifischen Besonderheiten des Berufsfeldes liegen? In der vorliegenden Diplomarbeit kann dies ausschließlich für die beiden Länder Deutschland und Schweden analysiert und bewertet werden. Zukünftige Forschungsprojekte könnten versuchen diesen Vergleich zwischen anderen europäischen Ländern durchzuführen, um somit zu untersuchen, ob es sich um globalisierbare Tätigkeits- und Qualifikationsanforderungen an das Berufsfeld innerhalb Europas handelt?

2 Relevanz des Projektes

Die immer größer werdende wirtschaftliche Bedeutung des Sports (vgl. WEBER 1995; NICHELMANN 1999, 287; MEYER/AHLERT 2000), die zunehmende Komplexität (vgl. HOVEMANN 2003, 1) und der in den letzten zehn Jahren wachsende europäische Arbeitsmarkt im Sportbereich (vgl.

http://www.eose.org 24.3.2005; vgl. auch WEBER 1995) verdeutlichen die

RELEVANZ 4

Wichtigkeit der sportbezogenen, vor allem universitären Ausbildung. So geht aus der EOSE-Studie folgendes hervor:

Es nehmen die Bemühungen zu, Ausbildung immer transparenter und vergleichbarer zu machen, um damit die europaweite Anerkennung der Ausbildungsabschlüsse zu verbessern. In diesem Zusammenhang sei auf die kommende Einführung der Batchlor- und Masterstudiengänge an der Sporthochschule Köln verwiesen. In diesem Arbeitsbereich sollten sich die Bemühungen allerdings nicht nur auf eine Vereinheitlichung der Abschlüsse beschränken. Der nächste Schritt sollte demzufolge sein, auch die universitären Inhalte europaweit anzugleichen, um universitäre

Sportmanagementausbildung kompatibel anbieten zu können.

In Kooperation mit der Deutschen Sporthochschule Köln ist das Aehesis-Projekt entstanden, welches sich u.a. mit der Harmonisierung der in Europa angebotenen Sportmanagementausbildungen beschäftigt. Das Projekt ist als Reaktion auf den sich verändernden Arbeitsmarkt und die erhöhte Mobilität im Bereich des Sports in Europa, zu verstehen (vgl. http://www.aehesis.de 22.3.2005).

Grundlage des Projektes stellt die Bologna-Erklärung dar, welche auch gleichzeitig die Aktualität der hier vorgestellten Studie verdeutlicht, und in dieser es u.a. heißt:

RELEVANZ 5

Ein Hauptziel, welches in der Bolognaerklärung schriftlich fixiert wurde, besteht darin, Kongruenz zwischen Ausbildung und Arbeitsmarkt herzustellen (vgl. http://www.aehesis.de 23.3.2005).

Dies erhöht in entscheidendem Maße die Wahrscheinlichkeit, dass Absolventen der universitären Sportmanagementausbildung Erfolg am Arbeitsmarkt haben. Dies kann jedoch nur erreicht werden, wenn sich die auszubildenden Institutionen im Lehrangebot an den Anforderungen der ¹ orientieren. Darüber hinaus ist die Kompatibilität zwischen Arbeitgeber

Ausbildungsangebot und Arbeitsmarkt für den Staat interessant, da er universitäre Ausbildung mitfinanziert und diese sehr kostenintensiv ist. Eine Ausbildung die sich nicht an den Anforderungen der Arbeitgeber orientiert, ist weder effektiv noch effizient, da der zukünftige Nutzen verglichen mit den aufgewendeten Kosten, zu gering ist.

Während HOVEMANN, im Rahmen seiner Dissertation „Der Markt für Sportmanagementausbildungen“ (vgl. 2003, 159) feststellt, dass der angestrebte Harmonisierungsprozess im europäischen Ausbildungsmarkt Sportmanagement in vielen Bereichen schon sehr weit fortgeschritten sei, wie u.a. aus den Bestrebungen zur Angleichung von Ausbildungen und Berufen und der Vereinheitlichung der akademischen Abschlüsse hervorgehen würde (vgl. HOVEMANN 2003, 158),

Die Rahmenbedingungen der aktuellen Vereinslandschaft wird an späterer Stelle dieser Studie noch ausführlich beschrieben und in wesentlichen Punkten mit der schwedischen verglichen. An dieser Stelle sei lediglich kurz darauf hingewiesen, dass für viele Vereine die Konkurrenz kommerzieller Sportanbieter immer größer wird, und aus diesem Grund der Druck professioneller zu arbeiten steigt, um auch zukünftig konkurrenzfähig zu bleiben.

¹ In der vorliegenden Studie sind ausschließlich die Sportvereine als Arbeitgeber zu verstehen.

BEGRIFFE/FORSCHUNGSSTAND 6

3 Zu den Begriffen „Sportmanager“ und „Euro-Manager“

Wie bei HORCH/NIESSSEN/SCHÜTTE (2003) sind unter dem Begriff des Managers in der vorliegenden Studie alle zu fassen, die kaufmännisch in einem Verein tätig sind. Dafür seien neben dem Spitzenmanagement auch beispielhaft für den Sportverein der Präsident, der Geschäftsführer, der Generalsekretär, der Kassenwart und der erste Vorsitzende aufgeführt.

Der „Euro-Manager“ im speziellen wird in dieser Studie als eine Person definiert, die aufgrund ihrer speziellen Qualifikationen, sowohl im sportlichen als auch im wirtschaftlichen Bereich, im Management europäischer

² tätig sein könnte. Sportvereine

Dies setzt eine gewisse Vergleichbarkeit an die von den Managern zu bearbeitenden Aufgabenfelder und die an die Manager gestellten Qualifikationsanforderungen der Vereine der jeweiligen europäischen Länder, voraus.

4 Forschungsstand

Eine Untersuchung schwedischer Sportmanager ist bis zum Zeitpunkt der vorliegenden Studie noch nicht durchgeführt wurden. Auffallend ist, dass das gesamte Forschungsfeld des Sportmanagements in Schweden noch nahezu unbearbeitet zu sein scheint. Ein Grund dafür könnte sein, dass es sich um ein noch sehr junges Forschungsfeld in Schweden handelt und die Stockholmer Sporthochschule auch erst seit dem Jahr 2001/02 (vgl. Olson 2002, Vorwort) ein Ausbildungsangebot im Bereich Sportmanagement bereitstellt.

Einzig eine bislang unveröffentlichte und noch nicht fertiggestellte Studie von

³ beschäftigt sich mit der Organisationsstruktur von Josef FAHLÉN

schwedischen Icehockeyvereinen aus der schwedischen Profiliga. Die

² In der vorliegende Studie kann dies natürlich nur für die beiden Länder Deutschland und Schweden untersucht werden.

³ Josef Fahlén (PhD Student) von der Icehockeyhochschule in Örnsköldsvik (http://www.ind.mh.se/ishockey)

FORSCHUNGSSTAND 7

Dimensionen ‘Spezialisierung’, ‘Standardisierung’ und ‘Zentralisierung’ spielen bei den Betrachtungen eine herausragende Rolle und werden als Vergleichskriterien der jeweiligen Vereine eingesetzt. Grundlagen des Projektes sind Interviews mit den Managern der entsprechenden Clubs und die Dokumentenanalyse. Da die Ergebnisse noch nicht veröffentlicht sind, können sie hier nicht zitiert werden.

Hauptvergleichsstudie der vorliegenden Arbeit ist die Untersuchung “Sportmanager in Verbänden und Vereinen” (vgl. HORCH/NIESSEN/SCHÜTTE 2003). Sie wurde von Wissenschaftlern des Institutes Sportökonomie und -management der Deutschen Sporthochschule Köln in den Jahren 1995-1996 durchgeführt (ebd., 15; vgl. auch HOVEMANN/KAISER/SCHÜTTE 2003, 27). In diesem Projekt wurden neben dem organisationellen Kontext auch Zusammenhänge der Tätigkeit, Qualifikation und Rekrutierung ermittelt und analysiert (ebd.). Im Focus der Betrachtung stand vor allem die Frage nach Professionalisierungsdruck- und hindernissen in den untersuchten Sportorganisationen (ebd.). Die Ergebnisse wurden anhand einer Vielzahl sich ergänzender Forschungsinstrumente ermittelt (ebd.):

1. Expertengespräche mit Wissenschaftlern und Verbandsvertretern (N=10)

2. Dokumentenanalysen

3. Intensivinterviews mit ehrenamtlichen (N=11) und bezahlten Sportmanagern (N=26)

4. Schriftliche standardisierte Befragung von ehrenamtlichen und

FORSCHUNGSSTAND 8

Im folgenden Absatz werden einige wesentliche Ergebnisse und Thesen der Studie zusammengefasst (vgl. HORCH/NIESSEN/SCHÜTTE 2003, 33-34):

¾ Die Sportbranche unterliegt Besonderheiten, die eine Anwesenheit von

kaum noch selber trainieren oder unterrichten.

¾ Die Befragten betonten die Wichtigkeit interpersoneller Kommunikation

¾ Unter den betriebswirtschaftlichen Themen, einschließlich der

¾ Für eine Spezialisierung ist die Mitarbeiteranzahl im Sportmanagement

¾ Praxisbezug ist in der Ausbildung sehr wichtig, da im Sport eine sehr

¾ Außer den Arbeitsanalysen sind auch theoretische Bezugsrahmen und Zukunftsprognosen bei der Konzeption der Ausbildung zu

FORSCHUNGSSTAND 9

¾ Neben der Qualifikation wird die Wichtigkeit einer entsprechenden

¾ In der Ausbildung sollte der strukturelle Unterschied zwischen Haupt-

¾ In großen Teilen des selbstverwaltenden Sports kann von einer

NIESSEN (1998) kommt in der Untersuchung „Management in Sportvereinen und -verbänden“ zu dem Ergebnis, dass es unmöglich sei, die Tätigkeiten von Managern im selbstverwaltetem Sport mit Hilfe einzelner betriebswirtschaftlicher Funktionen oder Managementfunktionen zu beschreiben (vgl. ebd., 209). Außerdem betont er die geringe Standardisierbarkeit der Tätigkeiten dieses Berufsfeldes (ebd.).

In dem in den Jahren 1996 bis 1999 durchgeführten Forschungsprojekt „Kommunale Sportverwaltung“ (vgl. HORCH/SCHÜTTE 2003) wurde neben der Analyse der Verwaltungsreform eine Untersuchung des Berufsfeldes der

FORSCHUNGSSTAND 10

Manager der Sportverwaltung durchgeführt. Ein Schwerpunkt der Untersuchung bestand darin die Tätigkeiten, Qualifikationen und Rekrutierungswege der Sportmanager zu beschreiben und zu analysieren. Dabei wurden eine Vielzahl von Forschungsinstrumenten eingesetzt (vgl. ebd., 17):

1. Expertengespräche mit Wissenschaftlern, Ausbildern und Verbandsvertretern

2. Dokumentenanalyse von Dokumenten aus der Sportverwaltung

3. Intensivinterviews mit Sportmanagern und ihren Vorgesetzten und

4. Schriftliche Befragung von Sportmanagern (N=282, Rücklauf 66,7 Prozent / 1999)

Im folgenden Absatz werden einige wichtige Ergebnisse der Berufsfeldanalyse zusammengefasst (vgl. ebd., 24 bis 26):

¾ Die Berufserfahrung und die erworbene Qualifikation sind für die

¾ Im Durchschnitt erfüllen Sportverwaltungsmanager sowohl klassische

¾ Im Durchschnitt muss der Sportverwaltungsmanager zwar u.a. über

FORSCHUNGSSTAND 11

Die in der Sportverwaltung untersuchten Positionen und dessen Stelleninhaber beschreiben HORCH und SCHÜTTE folgendermaßen:

In der Studie „Der Sporteventmanager“ (vgl. HOVEMANN/KAISER/SCHÜTTE 2003) untersuchten Wissenschaftler der Deutschen Sporthochschule Köln im Jahr 2002 das Berufsfeld Sporteventmanagement mit Hilfe quantitativer Forschungsmethoden. Es wurden 473 Eventagenturen angeschrieben und die Sporteventmanager gebeten ein Befragungsinstrument auf einer Homepage auszufüllen (ebd., 23). Am Ende verblieben N=76, die als

FORSCHUNGSSTAND 12

Sporteventmanager zu bezeichnen waren und den internetgestützten Fragebogen ausfüllten (ebd., 24). In der Untersuchung wurden Tätigkeiten, Qualifikationen und Rekrutierungswege von Sporteventmanagern

beschrieben, analysiert und mit Sportmanagern die in der kommunalen Sportverwaltung oder in Vereinen/Verbänden arbeiten, verglichen (ebd., 10). Die Untersuchung machte es erstmals möglich, die drei großen Wirtschaftssektoren des Sports, nämlich den Staat, das Vereins- und Verbandswesen und die erwerbswirtschaftlichen Betriebe, miteinander zu vergleichen (ebd.).

Folgende Ergebnisse sollen besonders betont werden:

Als Fazit der Studie wurden Sporteventmanager als „borderliner“ (ebd., 59) des Sportmanagements bezeichnet, die sich von den beiden anderen oben genannten Gruppen unterscheiden (vgl. ebd.). Vor allem benötigen sie weniger sportwissenschaftliches Spezialwissen im Berufsalltag als die Vergleichsgruppen (ebd., 59 f.). Der Eintritt in das Berufsfeld wird nicht so stark durch Barrieren erschwert, wie es sich bei den Vergleichsgruppen darstellt (ebd., 60). Für eine effektive Ausbildung scheint es augenblicklich auszureichen, in der bestehenden Sportmanagementausbildung dem Eventbereich besondere Beachtung zu schenken, um die zukünftigen Sporteventmanager optimal auf die Berufspraxis vorzubereiten (ebd., 60). Darüber hinaus führte LOHMAR (vgl. 2002) ein Forschungsprojekt zur Berufsfeldanalyse von Managern von Sportagenturen, im Rahmen seiner Diplomarbeit, am Institut für Ökonomie und Management an der Deutschen Sporthochschule Köln durch. Die schriftliche Befragung bezog sich auf N = 138 Agenturen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Ein Agenturbranchenverzeichnis diente als Informationsquelle zur

Adressenrekrutierung. Letztendlich konnten 53 Fragebögen in die Auswertung einbezogen werden. Der Rücklauf lag bei 39,9 Prozent. Der Datensatz stellte sich, in Bezug auf die Agenturtypen, als sehr heterogen heraus. Insgesamt kann bei dieser Untersuchung keine Repräsentativität der Ergebnisse beansprucht werden.

FORSCHUNGSSTAND 13

In dem Jahr 1988 haben BUCHMEIER und ZIESCHANG (1992; vgl. auch BUCHMEIER/ZIESCHANG 1995; HORCH/NIESSEN/SCHÜTTE 2003, 43) eine Untersuchung mit Hilfe einer schriftlichen Befragung und mit Intensivinterviews bei 151 Absolventen des Studiengangs Sportrecht und Sportverwaltung in Bayreuth durchgeführt. Die Analyse von

Stellenausschreibungen und die Befragungen von Arbeitgebern sowie Hochschullehrern ergänzten die Absolventenbefragung. Die Absolventen, die einen ausbildungsadäquaten Arbeitsplatz gefunden haben, arbeiteten in Vereinen- und Verbänden, bei Sportartikelherstellern und -händlern und bei kommerziellen Sportanbietern (ebd., 116). Für die Berufstätigkeit wurden Fähigkeiten in den Bereichen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, im Finanz- und Steuerwesen, in der Personalwirtschaft, im Marketing und im Feld des Bürger- und Handelsrecht als erforderliche Qualifikationen genannt (ebd., 119). Ausbildungslücken zeigten sich vor allem in den Feldern der Sportökonomie, des Veranstaltungsmanagements, der Rhetorik, der Statistik, der EDV und der Fremdsprachen (ebd., 122).

HARTMANN-TEWS/MRAZEK (1994) ermittelten in einer Absolventenbefragung an der Deutschen Sporthochschule Köln, dass 13,3 Prozent der diplomierten Sportlehrer im Bereich Verwaltung/Ökonomie tätig sind. Dabei werden Sportvereine und -verbände, Betriebe, kommunale Einrichtungen und kommerzielle Sportanbieter als Hauptarbeitgeber ausgemacht. In einer später durchgeführten Studie ermitteln sie, dass sich diese Prozentangabe um 8,5 Prozentpunkte auf 21,8 Prozent gesteigert hat (vgl. HARTMANN-TEWS/MRAZEK 2002, 119).

Bei einer Erhebung unter 1.350 Sportlehrern ermittelten

HEINEMANN/DIETRICH/SCHUBERT (1990), dass 177 Absolventen im außerschulischen Sport berufstätig sind. Dabei stellte sich heraus, dass über ein Fünftel im kaufmännischen Bereich oder in der Verwaltung arbeiten.

NICHELMANN (1999) hat Sportmanager in ihrer beruflichen Tätigkeit mit Hilfe empirischer Untersuchungen beschrieben und analysiert. Dabei hat er die Möglichkeit zwischen verschiedenen Organisationstypen (Sportvereine und -verbände im Haupt- und Ehrenamt, Olympiastützpunkte,

FORSCHUNGSSTAND 14

Bundesleistungszentren, öffentliche Sportverwaltung, kommerzielle

Sportanbieter und Sportmarketingagenturen) zu unterscheiden (vgl. ebd., 290 f.). Er fasst seine Ergebnisse steckbriefartig zusammen:

Bei der Rekrutierung stellte er die hohe Bedeutsamkeit von sportlicher Erfahrung und Kontakten, die daraus resultieren, heraus (vgl. ebd., 295). Als wichtigste Eigenschaften für Sportmanager ermittelte er Entscheidungs-, Führungs-und Kommunikationsfähigkeit, Eigeninitiative,

Durchsetzungsvermögen und Flexibilität (vgl. ebd., 297).

Das ökonomische Potenzial des Sports haben MEYER und AHLERT (2000) in der Studie „Die ökonomischen Perspektiven des Sports“ für die Bundesrepublik Deutschland analysiert und beschrieben. Sie fanden u.a. für das Referenzjahr 2003 heraus, dass die Sportvereine und Sportverbände ca. 320 Tausend Personen beschäftigten (vgl. ebd., 142). Allerdings waren nur 80 Tausend sozialversicherungspflichtig beschäftigt, während 240 Tausend Arbeitnehmer in nicht sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnissen, beispielsweise als Übungsleiter oder nebenamtliche Trainer, tätig waren (vgl., ebd.). Die ehrenamtlichen Mitarbeiter, ca. 450 Tausend Personen, fanden in den oben aufgeführten Zahlen keine Berücksichtigung (vgl., ebd.). Bei der ökonomischen Entwicklung konnten die Sportvereine und -verbände zwischen den Jahren 1994 bis 1998 den weiteren Ausführungen