Inhaltsverzeichnis

I  Inhaltsverzeichnis  

I  Inhaltsverzeichnis.  II

II  Abkürzungsverzeichnis  V

III  Abbildungsverzeichnis.  VI

1  Einleitung.  1

2  Theoretischer Rahmen  9

2.1  Institutionelle Umwelt und Organisationen  10

2.1.1  Institutionen und ihre Elemente - Scotts Institutionenmodell  11

2.1.2  Der Einfluss von Institutionen auf Organisationen -  

Institutioneller  Isomorphismus  13

2.1.2.1  Isomorphismus durch Zwang.  15

2.1.2.2  Isomorphie durch mimetische Prozesse.  16

2.1.2.3  Isomorphismus durch normativen Druck.  17

2.1.3  Nationale Business Systeme - Charakteristika.  18

2.1.3.1  Das Unternehmen im Business System  20

2.1.3.2  Marktbeziehungen zwischen Unternehmen  21

2.1.3.3  Innerorganisationale Koordination und Kontrolle  21

2.1.4  Institutioneller Kontext des Business System - Hintergrund und unmittelbare  

Institutionen   22

2.1.4.1  Gesellschaftliche Hintergrundinstitutionen  22

2.1.4.2  Unmittelbare Institutionen  22

2.1.5  Unterschiede von Business Systemen.  24

2.2  Der Einfluss der Industriellen Beziehung auf das Personalwesen  25

2.3  MNU und institutionelle Umwelt  28

2.3.1  MNU und Isomorphie  28

2.3.2  MNU und Business Systeme  30

2.3.2.1  Ursprungslandeffekt.  31

2.3.2.2  Gastlandeffekt.  32

2.3.2.3  Lerneffekt.  33

2.4  Industrielle Beziehungen, Personalpraktiken und Ursprungs- Gastland- Lerneffekt.  34

2.5  Konklusion.  36

3  Arbeitshypothesen zum institutionellen Einfluss auf den Transfer von  

Personalpraktiken   38

3.1  Einbettung oder Isolation von Schweizer bzw. deutschen MNU in das jeweilige  

Business  System?  38

3.1.1  Unternehmens- und Personalverflechtung deutscher und Schweizer  

Unternehmen.   39

3.2  Multinationalität des Schweizer und deutschen Business Systems  43

3.2.1  Durchdringung von MNU in das Schweizer bzw. deutsche Business System  43

3.2.2  Wie international sind Schweizer und deutsche Unternehmen?  45

3.3  Staatliche und gesetzliche Intervention in die Industrielle Beziehungen.  48

3.3.1  Der Einfluss des Schweizer und deutschen Staates auf die jeweiligen  

Industriellen  Beziehungen  48

3.3.2  Individuelles Arbeitsrecht  51

3.3.3  Tarifvertragsbeziehungen  52

II

Inhaltsverzeichnis

3.3.4  Deutscher Betriebsrat und Schweizer Betriebskommission  55

3.3.5  Zusammenfassung.  57

3.4  Arbeitshypothesen über den Ursprungsland-, Gastland- und Lerneffekt.  58

3.4.1  Der Transfer von Ursprungslandpersonalpraktiken in deutschen und Schweizer  

MNU   59

3.4.2  Der Lerneffekt in deutschen und Schweizer MN.U  60

4  Transfermechanismen  61

4.1  Unternehmens- und Personalrichtlinien.  61

4.2  Führungskräftetransfer  62

4.3  Unternehmenskultur.  63

4.4  Bestpractice.  63

5  Untersuchungsdesign und -ergebnisse  65

5.1  Entwicklung der Fragestellung - Kriterien für die Datenerhebung.  65

5.2  Erhebungsmethode.  66

5.3  Form der Datenerhebung  67

5.4  Interviewleitfaden  68

5.5  Auswahl des MNUs und Kontaktaufnahme.  69

5.6  Auswahl der Interviewpartner.  69

5.7  Auswahl der Personalbereiche und Ausbildungssysteme  70

5.8  Ergebnisse der Untersuchung.  72

5.8.1  Transfermechanismen in dem Schweizer MNU  72

5.8.2  Der Transfer Schweizer Ursprungslandpersonalpraktiken in die deutsche  

Tochtergesellschaft   74

5.8.2.1  Personalentwicklung und Personalentwicklungspolitik.  75

5.8.2.2  Der Entgeltsysteme und -politik  76

5.8.2.3  Betriebliche Mitbestimmung  78

5.8.3  Lerneffekt.  79

5.9  Zusammenfassung.  80

6  Fazit  83

Appendix   85

A  Zusammenfassung der Interviews  85

A.1  Interview I: Schweizer Zentrale, Position: Vice Präsident Personal  85

A.2  Interview II: Schweizer Zentrale, Position: Personaladministration weltweit.  86

A.3  Interview III: Schweizer Zentrale, Position: Personal Mitarbeitertransfer.  87

A.4  Interview IV: Schweizer Zentrale: Position: Vice Präsident Personal Vertretung  89

A.5  Interview V: deutsche Tochtergesellschaft, Position: Vice Präsident Personal  

Deutschland   91

A.6  Interview VI: deutsche Tochtergesellschaft, Position: Personalleitung Hamburg  93

B  Interviewleitfäden.  94

B.1  Interviewleitfaden Schweizer Zentrale  94

III

B.2  Interviewleitfaden deutsche Tochtergesellschaft  101

B.3  Interviewleitfaden Schweizer Tochtergesellschaft  106

C  Transkribtion der Interviews  111

C.1  Interview I: Schweizer Zentrale, Position: Vice Präsident Personal  111

C.2  Interview II: Schweizer Zentrale, Personaladministration weltweit  116

C.3  Interview III: Schweizer Zentrale, Position: Personal Mitarbeitertransfer  120

C.4  Interview IV: Schweizer Zentrale, Position: Vice Präsident Personal Vertretung  131

C.5  Interview V: Tochtergesellschaft Deutschland, Position: Vice Präsident Personal  

Deutschland   144

C.6  Interview VI: Tochtergesellschaft Deutschland, Position: Personalleitung  

Hamburg.   152

IV  Literaturverzeichnis.  V

IV

Abkürzungsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

MNU Multinationales Unternehmen TNI Transnationality Index

V

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zufluss ausländischer Direktinvestitionen für Deutschland und die Schweiz.

Milliarden US$ 2001-2004................................................................................................. 44

Abbildung 2: TNI Ranking der 100 größten MNU geordnet nach der Höhe des

Auslandsvermögens, Auflistung deutscher MNUs im Jahr 2002....................................... 46

Abbildung 3: TNI Ranking der 100 größten MNU geordnet nach der Höhe des

Auslandsvermögens, Auflistung Schweizer MNUs im Jahr 2002. .................................... 46

Abbildung 4: Abgang ausländischer Direktinvestitionen in Deutschland und der Schweiz

in Milliarden US$ 2001-2004............................................................................................. 47

Abbildung 5: Zufluss ausländischer Direktinvestitionen in Deutschland und der Schweiz

in Milliarden US$ ............................................................................................................... 47

VI

Einleitung

1 Einleitung

Wie wird das Personalwesen durch einen nationalen Rahmen beeinflusst? In welchem Ausmaß können Personalpraktiken innerhalb multinationaler Unternehmen ¹ (im Weiteren als MNUs bezeichnet) in Abhängigkeit nationaler Rahmen in ausländische Tochtergesellschaften übertragen werden? Inwieweit beeinflussen die Industriellen Beziehungen ² die Personalentwicklung, die betriebliche Mitbestimmung und die Entgeltsysteme innerhalb einer MNU sowie den Transfer dieser Personalpraktiken in ausländische Tochtergesellschaften? Oder beeinflusst eine MNU den

grenzüberschreitenden Transfer durch die Unternehmensstruktur und -richtlinien, den Transfer von Fach- und Führungskräften oder Bestpractice ³ selber? Dieses sind nur einige Fragen, die sich stellen, wenn man sich mit dem Transfer von Personalpraktiken innerhalb von MNU beschäftigt.

In der Forschung besteht bis zum heutigen Zeitpunkt Uneinigkeit darüber, ob MNU staatenlos agieren können oder von nationalstaatlichen Rahmenbedingungen determiniert werden. Dieser Diskurs wird im Folgenden skizziert. Dieser bildet die Grundlage für die Forschungsfrage, sowie den Untersuchungsgegenstand, die daran anschließend dargestellt werden.

Seit Beginn der 1950er Jahre hat sich der Welthandel innerhalb von 50 Jahren versiebzehnfacht, die ausländischen Direktinvestitionen sind um das zehnfache auf 223 Mrd. USD gestiegen (1950 bis 1998). Ähnliche Entwicklungen können in der

¹ Eine einheitliche Definition multinationaler Unternehmen gibt es in der Literatur bisher nicht. Demnach

wird die Definition der OECD (2000: 20) als kleinster gemeinsamer Nenner verwendet. Unter einer MNU

wird ein Untenehmen verstanden, dass ausländische Direktinvestitionen tätigt, die Kontrolle über die

Kerngeschäftstätigkeiten hat und in mehr als einem Land operiert (OECD 2000: 20). Eine Unternehmung

ist multinational, wenn das Kerngeschäft in mehreren Ländern, mindestens in einem, und ein großer Teil

der Geschäftstätigkeit im Ausland erfolgt, die Unternehmensstrategie global ausgerichtet ist und die

Muttergesellschaft die oberste Entscheidungsgewalt hat. Die Tochtergesellschaften orientieren sich an

den Handlungsvorgaben der Muttergesellschaft. Das Management denkt und handelt in weltweiten

Kategorien (Welge/ Holtbrügge 2003: 40).

² Unter Industriellen Beziehungen wird die Gesamtheit der Beziehungen zwischen Angestellten und

Arbeitgebern in einem konkreten Betrieb, einem Industriezweig oder einem Land verstanden (Koschnik

1984: 294).

³ Camp (1995: 9) prägte den Begriff Bestpractice in den neunziger Jahren maßgeblich mit und versteht

darunter Verfahren und Methoden einer Industrie oder Branche, die ein Unternehmen zu

Spitzenleistungen und Wettbewerbsvorteilen führen kann. Der Transfer von Bestpractice zwischen

Unternehmensstandorten, -einheiten, -abteilungen und -teams im Unternehmen sowie deren Anpassung

wird durch Unternehmensprogramme umgesetzt und wird mit den Begriffen Bestpracticetransfer

bezeichnet. Für die Identifikation von Bestpractice werden organisationsinterne Vergleiche durchgeführt

(Heisig 2006: 16). Aus diesen allgemeinen Bestpractice werden dann universelle

Internationalisierungsstrategien, Organisationsmodelle und Unternehmenspraktiken abgeleitet (Becker et

al. 2003: 113).

1

Einleitung

Kommunikationstechnologie, dem Personenverkehr und dem weltweiten Transport festgestellt werden. In dieser Zeit ist die Anzahl von MNU von 8.000 auf etwa 63.000 und deren ausländischen Tochtergesellschaften von 30.000 auf 690.000 angestiegen (Herkenrath 2003: 30). MNU sind die treibende Kraft der Globalisierung ⁴ (United Nations 1998: 12).

Im Zuge der Globalisierung werden MNU von einigen Theoretikern als „staatenlose“ unabhängige Unternehmen bezeichnet, die keine Verbindung zu ihrem Heimatland haben und sich von nationalen Regelungen, Beschränkungen und Abhängigkeiten loslösen können (Ohmae 1995: 3). MNU können sich durch die wirtschaftliche Liberalisierung dem Einfluss nationaler Regierungen, nationaler Gewerkschaften und gesetzlicher Regulierungen durch so genannte exit options ⁵ entziehen (Schirm 2004: 69). Die Standortauswahl erfolgt unter den Gesichtspunkten der geringsten Kosten und dem der Gewinnmaximierung (Afheldt 1994: 56).

Dörre (1996: 16; 1997: 44) hingegen bezeichnet „staatenlose“ Unternehmen als Mythos. ⁶ MNU sind vielmehr nationale Unternehmen mit internationalen Operationen (Hu 1992: 124). Die wichtigsten Managementfunktionen werden in den meisten MNU durch das Heimatland kontrolliert (Hu 1992: 111). Die Vorstandsmitglieder sind überwiegend nationaler Herkunft (Hu 1992: 114). Die Kontrolle über Forschung,

⁴ Der Begriff Globalisierung wird in der Literatur mit Hilfe einer Vielzahl unterschiedlicher Dimensionen

definiert (politische, ökonomische, kulturelle, soziale). Allgemein kann Globalisierung als weltweite

Verflechtung sozialer, kultureller Interaktionen und Kommunikation über nationale Grenzen hinweg

verstanden werden (Giddens 1997: 85). Die Globalisierung ist die Intensivierung weltweiter sozialer

Beziehungen durch voneinander weit entfernte Orte, die sich durch Ihre Vorgänge und Ereignisse

wechselseitig beeinflussen (Giddens 1997: 85). Die nationalstaatlichen Grenzen verlieren dadurch an

Bedeutung, die grenzüberschreitenden ökonomischen, politischen und sozialen Aktivitäten für nationale

Gesellschaften nehmen zu und räumliche Distanzen werden weniger wichtig, so dass Ereignisse weltweit

gemeinsam fast simultan wahrgenommen werden können. Der Globalisierungsprozess wird durch die

Eigendynamik der Märkte, die globalen Finanzmärkte, den Aufbau globaler Produktionsnetzwerke, neuer

Technologien und der weltweiten Kommunikationsvernetzung vorangetrieben (Messner 1998: 14f.).

⁵ Exit-options sind die Androhung oder die Möglichkeit von MNUs aus Vertragsbeziehungen

auszubrechen oder diese für sich im positiven Sinne zu beeinflussen (Leat 2004: 90). Der Begriff wird

häufig in Verbindung mit Lohnverhandlungen benutzt. Im Konflikt zwischen Arbeitnehmern und

Arbeitgebern nutzen Arbeitgeber exit-options beispielsweise, indem sie androhen, bei Lohnforderungen

ihre Betriebsstätten in das kostengünstigere Ausland zu verlagern, um die Lohnhöhe zu senken.

⁶ Dörre (1996: 16) führt diesen Gedanken auf das Konzept von Ruigrok/van Tulder (1995) zurück.

MNUs sind in einem Industriekomplex aus Banken, Zulieferern, Beschäftigten, politischen

Organisationen und Interessenorganisationen eingebettet (Dörre 1996: 16). MNUs fungieren innerhalb

des Industriekomplexes als Schlüsselunternehmen und versuchen die Regeln innerhalb des Komplexes

zugunsten der eignen Gewinnmaximierung auszunutzen (Ruigrok/van Tulder 1995: 7). Um das

Koordinationsproblem zwischen den Verhandlungspartnern lösen zu können, entwickeln MNUs

Kontrollmechanismen (Ruigrok/ van Tulder 1995: 7). Bewähren sich die Kontrollmechanismen über

einen längeren Zeitraum werden diese institutionalisiert und beeinflussen die Handlungen von MNUs.

Die Einbindung in den Industriekomplex und die institutionalisierten Kontrollmechanismen zeigen, dass

MNUs in das Heimatland stark eingebettet sind und die Unternehmensstrategie beeinflussen (Dörre 1997:

20f).

2

Einleitung

Entwicklung, Finanzen und Ausbildung verbleiben in den meisten MNU im Heimatland (Hu 1992: 111). Auch die Unternehmensstrategien sind im Ursprungsland stark verwurzelt (Dörre 1997: 20f.).

In der komparativen empirischen Managementforschung (Müller/Purcell 1992: 15-34) und sozialwissenschaftlichen Forschung (Lane 1994: 151f.) wird argumentiert, dass es unterschiedliche Arten gibt, wie kapitalistische Gesellschaften ökonomische Probleme lösen. In Studien (bspw. Müller/Purcell 1992: 15-34) zur Automobilbranche in Großbritannien, Frankreich und Deutschland haben Forscher einen nationalspezifischen Einfluss gesellschaftlicher Institutionen auf Organisationsstrukturen, -strategien undpraktiken entdeckt, die ein spezifisch nationales Muster widerspiegeln. Dieser Einfluss wird als societal effect ⁷ bezeichnet. Lane (1994: 151f.) stellt beispielsweise fest, dass Deutschlands, Englands und Frankreichs Volkswirtschaften und Unternehmen ähnlichen Problemstellungen gegenüberstehen. Die unternehmerischen,

arbeitnehmerischen und staatlichen Lösungsansätze unterscheiden sich jedoch von Land zu Land.

Müller (1994: 418f.) und Dörre (1997: 266f.) dagegen postulieren, dass nationale Volkswirtschaften sich einander immer ähnlicher werden, bemerken aber, dass dieser Konvergenzprozess nicht notwendiger Weise zu einer grenzenlosen Welt ohne Nationalstaat führen muss. Sie untersuchen den Transfer von Bestpractice und das Kopieren von Bestpractice dominanter Staaten innerhalb von MNU. Der Transfer von bspw. Fach-, und Führungskräften sowie der damit einhergehende Wissenstransfer oder Transfer von Unternehmenspraktiken durch Bestpractice wird als organisational effect bezeichnet (Müller 1994: 417-421). Der Wissenstransfer, durch MNU ist ein effektiver Mechanismus, der dem societal effect entgegenwirken kann (Müller 1994: 417). MNU können trotz kultureller und institutioneller Beschränkungen Unternehmenspraktiken über nationale Grenzen hinweg transferieren (Müller 1994: 418). In Studien (Müller/Purcell 1992: 15-34) über die Automobil- und Chemiebranche wurde festgestellt, dass MNU länderübergreifend die organisationale

⁷ Im analytischen Fokus des societal-effect Ansatzes stehen die Wechselwirkungen zwischen

gesellschaftlichen Bereichen wie beispielsweise Training, Ausbildung, industrielle Beziehungen und

Produktion (Müller 1994: 411). Wird ein Sektor der Gesellschaft beeinflusst werden immer auch andere

Bereiche determiniert (Sorge 1995: 243). Der reziproke interdependente Einfluss gesellschaftlicher

Institutionen hat einen Einfluss auf Organisationenstrukturen und -prozesse und konstruiert

nationalspezifische Unterschiede (Sorge 1995: 244). Der Akteur ist innerhalb gesellschaftlicher, relativ

stabiler Strukturen eingebettet und wird dadurch in seinen Handlungen und Handlungsmöglichkeiten

beeinflusst (Sorge 1995: 243).

3

Einleitung

Arbeitsperformance vergleichen und die identifizierten Bestpractice weltweit ohne Rücksicht auf nationale Unterschiede und Traditionen umsetzen können. MNU können Effizienz- und Produktivitätsvergleiche an verschiedenen Standorten des Unternehmens vornehmen. Auch das traditionell national verwurzelte und durch institutionelle Einflussfaktoren stark determinierte Personalwesen ist weltweit übertragbar und vergleichbar (Ferner/ Quintanilla 1998: 724f.). MNU können „beste“ Personalpraktiken unabhängig vom Unternehmensstandort und den institutionellen Rahmenbedingungen weltweit umsetzen. Die Subeinheiten werden über Investitionsbudgets zur Übernahme von Bestpractice angeregt und bei einer Ablehnung sanktioniert (Mueller/Purcell 1992: 29).

Ferner (1997: 23) und Giardini et al. (2005: 66) nehmen an, dass MNU durch die Einbettung ⁸ in ein nationales Business System ⁹ geformt werden und dieses Einfluss auf die Ausgestaltung der Unternehmenspraktiken, das Management und deren grenzüberschreitenden Transfer hat. Der Einfluss durch Institutionen bzw. eines nationalen Business Systems auf Organisationen, deren Praktiken und Strukturen wird in der Literatur als Ursprungslandeffekt bezeichnet (Almond et al. 2005: 278). Basierend auf diesen Annahmen stellen Ferner (1997: 28) und Giardini et al. (2005: 66) fest, dass sich international unterschiedliche Managementstile und Personalpraktiken aufgrund verschiedener Business Systeme herausbilden können. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage: Inwieweit können MNU die im Ursprungsland geformten Praktiken weltweit in ihre Subeinheiten übertragen? Wenn eine MNU bestrebt ist, Unternehmenspraktiken zu übertragen, dann wird der Transfer außerdem vom Business System des Gastlandes beeinflusst. Der Einfluss durch das Gastland auf den Transfer von Personalpraktiken wird in der Literatur als Gastlandeffekt bezeichnet. Die für ein Gastland unüblichen Praktiken können in Abhängigkeit von nationalen Beschränkungen und Regulierungen mehr oder weniger gut eingegliedert werden (Almond et al. 2005: 282).

⁸ In Kapitel 2.3.2 erfolgt eine Beschreibung was unter der Einbettung einer MNU in ein Business System

verstanden wird.

⁹ Ein nationales Business System kann als die Summe aller allgemeiner Praktiken und

Wertorientierungen sowie die Wechselwirkungen zwischen Institutionen und Organisationen und deren

Beziehungen zur Umwelt bezeichnet werden (Lane 1992: 64; Whitley 1994: 154; Foss: 1997: 7).

Ökonomische Akteure werden vom nationalen, institutionellen Rahmen in ihrem handeln stark

determiniert (Ferner 1997: 24). In Kapitel 2.1.4 wird eine genauere Beschreibung des Business System

Konzepts vorgenommen.

4

Einleitung

Die Übertragung von Personalpraktiken wird besonders durch die Industriellen Beziehungen beeinflusst. In der komparativen Forschung werden Industrielle Beziehungen zwischen permissiven und beschränkenden Systemen ¹⁰ (im Original permessiv und constraining Industrial Relations) unterschieden (Ferner 1997: 20f). Industrielle Beziehungen werden in diesem Zusammenhang als rules govering employement (Clegg 1979: 1) bezeichnet. In dieser Arbeit wird die Unterscheidung zwischen beschränkenden und permissiven Industriellen Beziehungen genutzt, um darzustellen inwieweit Firmen in ihrem Freiheitsgrad durch einheitliche und bindende Regelungen im Personalmanagement eingeschränkt werden (Giardini et al. 2005: 67-70; Tempel 2001: 21).

Es gibt eine Vielzahl empirischer Studien zu amerikanischen, japanischen, und deutschen MNU und dem Ursprungs-, und Gastlandeffekt. Am häufigsten werden angloamerikanische, asiatische und deutsche MNU untersucht. Die Dominanz dieser Länder in der empirischen Forschung ist auf die großen institutionellen Unterschiede zurückzuführen. Je größer die kulturellen und institutionellen Unterschiede sind, desto sichtbarer wird der Ursprungslandeffekt (Ferner 1997: 32). Kleinere Staaten wie Norwegen, Schweden und Spanien und auch osteuropäischen Länder sind weniger häufig Gegenstand empirischer Studien zu dieser Thematik. Vermeintlich deutschlandähnliche Länder, wie Österreich oder die Schweiz sind bisher nicht untersucht worden.

Panuescu/Schneider (2004: 31-59) haben in einer international vergleichenden Studie u.a. die Mitbestimmung und Ausbildung, sowie die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeziehungen usw. 26 OECD-Länder untersucht. Die Schweiz bezeichnen sie als einen Sonderfall, da das Schweizer Business System einerseits den Industriellen Beziehungen angloamerikanischer Länder und andererseits das Ausbildungssystem, die Ausbildungs-, und Hochschulabschlussquote dem deutschen Business System ähneln (Panuescu/ Schneider 2004: 48). Deutschland zeichnet sich durch hohe Arbeitnehmerschutzbestimmungen, eine lange Beschäftigungsdauer, tarifliche Deckungsrate und stark bindende gesetzliche Regelungen aus (Panuescu/Schneider 2004: 46). Es wurde bereits erwähnt, dass unterschiedliche institutionelle Rahmenbedingungen für die Untersuchung des Ursprungsland- und Gastlandeffektes förderlich sind. Die Industriellen Beziehungen zwischen der Schweiz und Deutschland

¹⁰ Eine Erläuterung der permissiven und beschränkenden Industriellen Beziehungen folgt in Kapitel 2.2.

5

Einleitung

unterscheiden sich der Studie von Panuesco/Schneider (2004: 31-59) zufolge deutlich voneinander. Die Industriellen Beziehungen sowie nationale gesetzliche Regelungen determinieren das Personalwesen sowie den Transfer von Personalpraktiken. In der Forschung zum Heimatland- und Gastlandeffekt auf den Transfer von Personalpraktiken wurde die Schweiz bisher nicht berücksichtigt. Hier besteht eine Forschungslücke. In dieser Arbeit wird anhand eines Einzelfallbeispiels der Ursprungsland- und Gastlandeffektes auf den Transfer von Personalpraktiken in einer Schweizer MNU und deren deutschen Tochtergesellschaft untersucht. Ursprünglich sollte zusätzlich eine deutsche MNU sowie deren Schweizer Tochtergesellschaft zu diesem Untersuchungsgegenstand herangezogen werden. In diesem Fall wäre eine komparative Fallstudie und somit ein Vergleich zwischen einer deutschen und Schweizer MNU möglich gewesen. Die Resonanz deutscher Unternehmen auf die Forschungsfrage stieß leider auf kein Interesse (siehe auch Kapitel 5.3) ¹¹ . Der Lerneffekt ¹² wird ebenfalls untersucht. Mit Hilfe des Lerneffektes wird das Lernpotential und das Lernen der Zentrale von der deutschen Tochtergesellschaft untersucht. Lernen ¹³ und Lernpotentiale einer Zentrale ergeben sich aus der spezifischen Institutionenkonfiguration im Gastland und erfolgreicher lokaler Personalpraktiken sowie den organisationalen Transfermechanismen.

Der Anspruch dieser Arbeit ist nicht den institutionellen Einfluss auf Organisationen und ihre Praktiken oder den organisational effect in Frage zu stellen oder zu überprüfen. Anhand eines Einzelfallbeispiels soll einerseits der Einfluss des Gastland- und Ursprungslandeffekt auf den Transfer von Personalpraktiken sowie der Lerneffekt in einer Schweizer MNU untersucht werden. Zum anderen soll exemplarisch illustriert werden, das MNUs sowohl durch institutionelle als auch durch organisationisationale Einflüsse beeinflusst werden.

¹¹ Die Bildung der Arbeitshypothesen werden in Kapitel 3 sowohl für deutsche als auch für Schweizer

MNUs dargelegt, da es sich immer um relative Aussagen zur Stärke des Ursprungland- und Gastand und

der Einbettung und Isolation von MNUs in ihre Business System handelt.

¹² In der Forschung zum Transfer von Unternehmenspraktiken und -strukturen, gibt es zwei Formen des

Lernens: reverse diffusion und multi-directional flow diffusion. Edwards (2005: 1261) versteht unter

reverse diffusion in MNUs den Transfer erfolgreicher Unternehmenspraktiken und -strukturen einer

ausländischen Tochtergesellschaft in das Ursprungsland einer MNU. Die multi-directional flow diffusion

bezeichnet ebenfalls den Transfer erfolgreicher Praktiken, wobei der Ursprungsort der erfolgreichen

Praktiken sowie der Zielort nicht von Bedeutung sind (Edwards 2005: 1261). In dieser Arbeit wird unter

dem Lerneffekt lediglich das Lernen und die Lernpotentiale von der Tochtergesellschaft verstanden.

¹³ Der in dieser Arbeit verwendete Begriff des Lernens bedeutet lediglich das Lernen durch den Transfer

von Unternehmenspraktiken einer Unternehmenseinheit durch eine andere Unternehmenseinheit. Der

Begriff wird nicht in Anlehnung an organisationales Lernen, wie z.B. von Argyris/Schön (2002: 35)

verwendet.

6

Einleitung

Im zweiten Kapitel wird die theoretische Grundlage dieser Arbeit dargestellt. Der theoretische Rahmen soll Aufschluss über die Einbettung einer MNU in ein Business System sowie den Einfluss gesellschaftlicher Institutionen auf das Personalwesen bzw. Personalpraktiken geben. Dazu wird der institutionalistische Ansatz von DiMaggio/Powell (1991) sowie Scott (1995) skizziert, um die Interaktion zwischen Organisationen und ihren Umwelten sowie den institutionellen Isomorphismus darzustellen. Im Anschluss daran wird das Konzept der Business Systeme dargestellt. Der Business Ansatz von Whitley (1992/ 1994) ermöglicht, den institutionellen Einfluss auf Organisationen auf gesellschaftlicher Ebene darzustellen. Des Weiteren wird der Einfluss der Industriellen Beziehungen auf den Transfer von Personalpraktiken vorgestellt. Darauf aufbauend wird der isomorphe Druck auf und in MNU und die gesellschaftliche Einbettung bzw. Isolation von MNU in ihr Business System dargestellt. Auf der Grundlage der gesellschaftlichen Einbettung bzw. Isolation und des lokalen Anpassungsdrucks wird dargestellt, wie national unterschiedliche Business Systeme den Ursprungsland-, Gastland- und Lerneffekt auf den Transfer von Personalpraktiken fördern oder behindern. In ähnlicher Art und Weise wird der behindernde oder fördernde Einfluss national unterschiedlicher Industrieller Beziehungen für den Ursprungsland-, Gastland und Lerneffekt auf den Transfer von Personalpraktiken erläutert. Mit Hilfe des Business Ansatzes (Whitley 1992) und den national unterschiedlichen Formen der Industriellen Beziehungen werden Indikatoren vorgestellt, um Arbeitshypothesen über den potentiellen Einfluss des Ursprungland- und Gastlandeffekt auf den Transfer von Personalpraktiken und den Lerneffekt generieren zu können.

Diese Arbeitshypothesen dienen als Grundlage, um in Kapitel 3, unter Einbeziehung ausgewählter Indikatoren, die potentielle, relative Stärke ¹⁴ des Ursprungsland-, Gastland und Lerneffekt auf den Transfer von Personalpraktiken in deutschen bzw. Schweizer MNU, zu beurteilen.

In Kapitel 4 werden Kontroll- und Koordinationsmechanismen von MNU sowie deren Einfluss auf den Ursprungs-, Gastland- und Lerneffekt auf den Transfer von Personalpraktiken erläutert.

¹⁴ In dieser Arbeit bedeutet die relative Stärke des Ursprungslands-, Gastland-, und Lerneffektes auf

Personalpraktiken, die Stärke des Schweizer bzw. deutschen Ursprungslands-, Gastland-, und

Lerneffektes im Verhältnis zum jeweiligen anderen Land.

7

Einleitung

In Kapitel 5 wird die Methodenauswahl, die Auswahl der MNU und der Interviewpartner sowie die Untersuchungsergebnisse dargestellt. Kapitel 6 enthält eine Zusammenfassung dieser Arbeit. In Appendix A sind die Interviews in Form kurzer Zusammenfassungen hinterlegt. Appendix B enthält die Interviewleitfäden für die Schweizer Zentrale und die deutsche sowie die Schweizer Tochtergesellschaft. Der Appendix C beinhaltet die Teiltranskribtion der Interviews.

8

Theoretischer Rahmen

2 Theoretischer Rahmen

Für die Untersuchung des Ursprungs-, Gastland und Lerneffektes auf den Transfer von Personalpraktiken wird ein theoretischer Rahmen benötigt, der länderspezifische Unterschiede von Organisationen und deren Praktiken sowie die Fähigkeit und Möglichkeit einer Organisation, die länderspezifischen Unternehmenspraktiken innerhalb der MNU zu übertragen, berücksichtigt. In der empirisch komparativen Organisationsforschung wird als theoretische Grundlage für den Ursprungs- und Gastlandeffekt häufig der Business Ansatz (Whitley 1992) verwendet. Dieser Ansatz gibt Aufschluss über nationale, institutionelle Unterschiede, gibt aber keine präzise Beschreibung über den Einfluss wie Institutionen auf Organisationen (Ferner/Quintanilla 1998: 715; Tempel 2001: 31; Lane 1995: 13). Neoinstitutionalistische Ansätze können an dieser Stelle Abhilfe leisten (Lane 1995: 13). Neoinstitutionalistische Ansätze berücksichtigen wiederum keine

nationalspezifischen, institutionellen Unterschiede von Organisationen. Um die Vorteile beider Ansätze für diese Arbeit nutzen zu können, werden beide Ansätze skizziert (2.1), und für die Konstruktion von Arbeitshypothesen für den Ursprungsland-, Gastland und Lerneffekt auf den Transfer von Personalpraktiken verwendet (2.5). Abschnitt 2.1 dient zur Erläuterung der Grundlagen und Grundbegriffe, die für das weitere Verständnis der nachfolgenden Abschnitte notwendig ist. Im Vorwege wird erläutert, aus welchen Gründen sich der Fokus dieser Arbeit auf die mikroinstitutionalistische Perspektive beschränkt. Des Weiteren wird der Einfluss der Institutionen der Industriellen Beziehungen auf das Management das Personalwesen dargestellt (2.2). In Abschnitt 2.3 werden die in Abschnitt 2.1 erläuterten theoretischen Grundlagen für MNU angewendet. Zum einen wird der innerorganisationale und lokale nationale Anpassungsdruck auf MNUs dargestellt und zum anderen die gesellschaftliche Einbettung bzw. Isolation von Organisationen in das Business System. In Abschnitt 2.4 wird der behindernde bzw. fördernde Einfluss national unterschiedlicher Industrieller Beziehungen über den Ursprungland-, Gastland-, und Lerneffekt aufgezeigt. Im Anschluss daran werden auf der Basis von Abschnitt 2.3 und 2.4 Arbeitshypothesen für den Ursprungs-, Gastland- und Lerneffekt auf den Transfer von Personalpraktiken aufgestellt (2.5). Diese dienen als Grundlage für die Arbeitshypothesen für den Ursprungs-, Gastland- und Lerneffekt auf den Transfer von Personalpraktiken.

9

Theoretischer Rahmen

2.1 Institutionelle Umwelt und Organisationen

In dieser Arbeit wird der Institutionenbegriff aus der Perspektive des Neoinstitutionalismus verwendet. ¹⁵ Neoinstitutionalistische Ansätze sind in der organisationstheoretischen Forschung besonders einflussreich gewesen (Di Maggio/Powell: 1991: 1). In der neoinstitutionalistischen Forschung wird zwischen der mikroinstitutionalistischen und makroinstitutionalistischen Perspektive unterschieden. In mikroinstitutionalistischen Ansätzen werden Organisationen als Institutionen betrachtet, die selbst institutionalisierte Strukturen erzeugen und ihre Umwelt beeinflussen (Zucker 1983: 14). In makroinstitutionalistischen Ansätzen wird die Organisation als stark umweltdeterminiert betrachtet (Walgenbach 1999: 323). In dieser Arbeit wird vorwiegend die makroinstitutionalistische Perspektive verwendet, da der Einfluss der institutionellen Umwelt ¹⁶ auf Organisationen berücksichtigt wird. Organisationen werden durch institutionalisierte Erwartungen überwiegend durch den Staat oder Berufs- und Wirtschaftverbände determiniert (Walgenbach 1999: 342). Diese Erwartungen und Vorstellungen der Umwelt an das Verhalten von Organisationen, die sich zu unabänderlichen Anforderungen verfestigen werden zu Institutionen (DiMaggio/ Powell 1991a: 13). Dieser Prozess wird als Institutionalisierung ¹⁷ bezeichnet. Die

¹⁵ Für den theoretischen Aufbau dieser Arbeit werden neoinstitutionalistische Ansätze herangezogen. Der

historische sowie der Rational-Choice-Institutionalismus werden nicht weiter beachtet oder verwendet, da

sich diese drei Ansätze unabhängig voneinander weiterentwickelten haben und von unterschiedlichen

Menschen- und Weltbildern ausgehen.

¹⁶ Meyer/ Rowan (1977: 353f.) unterscheiden die Organisationsumwelt in materiell-technische und

symbolisch-institutionelle Umwelt, die sich jeweils unterschiedlich auf Organisationen auswirken. In der

technisch-materiellen Umwelt werden Produkte und Dienste am Markt getauscht. Die

Organisationssteuerung erfolgt durch Ergebniskontrolle. Beide Umwelten führen zu einer

umweltspezifischen, rationalen Organisationsform. Die Anpassung der Organisation an die technische

Umwelt erscheint real und rational während die institutionellen Anpassungen als mystisch und

zeremoniell bezeichnet werden (Walgenbach 1999: 327). Werden die Auswirkungen der Umwelten auf

die Veränderung der Umwelt so gedeutet, bemühen sich Organisationen, die im Wettbewerb stehen um

Effizienz, während Organisation in institutionellem Umwelten lediglich ihre Unsicherheit reduzieren

wollen, indem sie mit den institutionellen Regeln in Einklang stehen (DiMaggio/ Powell 1991: 184). In

neueren theoretischen Ansätzen wird deshalb eine analytische Unterscheidung der zwei Umwelten

vorgenommen (DiMaggio/ Powell 1991b). D.h. viele Organisationen die in einer institutionellen Umwelt

handeln, müssen Effizienzkriterien genügen. Umgekehrt sind Aktionen und Handlungen stark

wettbewerbsorientierter Organisationen erst durch institutionalisierte Elemente möglich und werden

gleichzeitig durch diese beschränkt (Powell 1991: 185). Millonig (2002: 133) geht von einem

interdependenten Verhältnis der beiden Umwelten aus, da sich Organisationen keiner der beiden

Umwelten vollkommen entziehen können.

¹⁷ Unter Institutionalisierung wird sowohl ein Prozess als auch ein Zustand verstanden. Der

Prozesscharakter der Institutionalisierung beschreibt den Vorgang, durch den soziale Beziehungen und

Handlungen nicht mehr hinterfragt werden und als objektiv betrachtet werden (Zucker 1983: 2;

DiMaggio/Powell 1991a: 9). Der Zustand beschreibt gesellschaftlich und/oder kulturell geteilte,

gedankliche Strukturen der Wirklichkeit, die konstituieren, was Bedeutung besitzt und welche

Handlungen möglich sind (Zucker 1983: 2; DiMaggio/Powell 1991a: 9). Institutionalisten unterscheiden

zwischen einer totalen und einer unvollständigen Institutionalisierung. Unter totaler Institutionalisierung

10

Theoretischer Rahmen

Erwartungen einer Gesellschaft bestimmen die Aufgaben und formalen Strukturen verschiedener Organisationen (Scott/ Meyer 1994: 3). Diese Regeln werden als Rationalitätsmythen bezeichnet (Scott/ Meyer 1994: 3). Die Rationalität innerhalb verschiedener Organisationsumwelten kann sich erheblich unterscheiden (Rowan/ Meyer 1977: 343). Rationalitätsmythen sind Mythen in dem Sinne, dass ihre Wirklichkeit und Wirksamkeit von einem geteilten Glauben abhängt, sie also nicht einer objektiven Prüfung unterzogen werden können (Scott 1992: 14; Scott 1987: 114). Weichen Organisationen von den gesellschaftlichen Erwartungen ab, wird das organisationale Verhalten sanktioniert. Entsprechen Organisationen den Erwartungen, wird ihnen Legitimität zugeschrieben. Die organisationalen Strukturen richten sich primär an Vorstellungen und Erwartungen über eine effektive, rationale und effiziente Organisationsgestaltung aus der Organisationsumwelt und nicht an den Erfordernissen der Organisation selbst aus (Meyer/ Rowan 1991: 341). Die Erfüllung der Umweltanforderungen und der gesellschaftlichen Legitimität sind für eine Organisation überlebenswichtig (Meyer/ Rowan 1991: 344). In diesem Abschnitt wurde dargestellt, aus welchen Gründen eine makroinstitutionalistische Perspektive für die weitere Untersuchung verwendet wird.

Im nächsten Abschnitt wird die Institution aus einer makroinstitutionalistischen Perspektive beschrieben. Das Institutionenmodell von Scott (2001) wird in dieser Arbeit als Grundlage für den Institutionenbegriff verwendet, da sein Modell im Vergleich zu anderen neoinstitutionalistischen Ansätzen ein sehr umfassender Ansatz ist. Dieser umfasst im Vergleich zu anderen institutionalistischen Ansätzen drei Elemente, die im Folgenden dargestellt werden. 18

2.1.1 Institutionen und ihre Elemente - Scotts Institutionenmodell

In neoinstitutionalistischen Theorieansätzen kommt der Institution eine besondere Rolle zu. Am ausführlichsten setzt sich Scott (2001) mit dem Institutionenbegriff auseinander. In seinem Buch „Organisations and Institutions“ nimmt er eine Bestandsaufnahme theoretischer Ansätze über Institutionen innerhalb der Soziologie, Politik und Ökonomie vor. Scott (2001) entwickelt eine Art „Rahmen“ des Institutionenbegriffs

wird die vollständige Abwesenheit reflexiven und intentionalen Handelns verstanden (Walgenbach 1999:

322). Unter diesen Bedingungen wird keine Handlungen hinterfragt. Jede Handlung wird als angemessen

und richtig erachtet. Die unvollständige Institutionalisierung bezeichnet dagegen das unreflektierte und

routinehafte Verhalten (DiMaggio/Powell 1991a: 14).

¹⁸ Eine Diskussion über die Elemente von Institutionen wird an dieser Stelle nicht vorgenommen. Eine

ausführlichere Beschreibung der Elemente kann bei bei Scott (1995) und/ oder Dimaggio/Powell (1991)

nachgelesen werden.

11

Theoretischer Rahmen

(Senge 2005: 112). Im Zuge dieser Arbeit werden die Elemente der Institutionen mit Hilfe von Scotts (2001) Institutionenmodell dargestellt.

Scotts (2001) Auffassung von der Institution ist wesentlich weiter gefasst als in anderen institutionalistischen Theorien. Neben formalen Regeln und Normen spielen auch kognitive Elemente eine Rolle (Schulze 1997: 15). Nach Scott (2001: 48) weisen Institutionen eine kausale und handlungsgenerierende Kraft auf, die sich über verschiedene Mechanismen entfalten kann (Scott 1995: 52). Die Mechanismen werden in Anlehnung an DiMaggio/Powell (1991b) in regulative, normative und kognitive Säulen unterteilt (Scott 2001: 52). Diese drei Mechanismen werden von Scott (1995: 45) als Grundpfeiler von Institutionen oder als Säulen, die Institutionen tragen, bezeichnet. Im Folgenden werden diese skizziert.

Die regulierende Grundsäule wirkt durch formale und informelle Regeln begrenzend und ermöglicht Handeln (Scott 1995: 48). Gesetzliche Regelungen, Kontrolle und Sanktionierung sowie deren Durchsetzung vor Gericht sind ein Kernbestandteil der regulierenden Säule. Durch Regelsetzung, Kontrolle, Sanktionierung und Belohnung von Verhalten resultiert ein quasi-rationales Verhalten der Akteure, sich konform zur Institution und den damit einhergehenden rechtlichen Gesetzmäßigkeiten, zu verhalten (Senge 2004: 113). Die regulative Komponente produziert somit eine pragmatische Legitimität (Walgenbach 1999: 341). Sie bezieht sich auf Organisationen, die sich konform und legal zu den rechtlichen Anforderungen des organisationalen Umfeldes verhalten (Walgenbach 1999: 341). Die Kraft einer Institution wird bei diesem Mechanismus durch Zwang und Macht ausgeübt. Beispielhaft für eine solche Institution sind staatlich verordnete Gesetze (Scott 2001: 51f). Durch die normative Institution werden über Normen und Werte Handlungsmuster generiert (Scott 2001: 54f). Ein Akteur unterwirft sich den gesellschaftlichen Werten entweder aufgrund eigener Überzeugung oder er überprüft, ob seine Überzeugung den kollektiven Normen entspricht und ob diese angemessen sind (Scott 2001: 54f). Die gesellschaftlich akzeptierten Normen und Werte führen zur moralischen Legitimität. Im Gegensatz zur regulativen Säule werden Handlungsmuster nicht durch Zwang übernommen, sondern internalisiert (Scott 2001: 55). Die Kontrolle erfolgt nicht über eine legale Autorität, sondern über eine moralisch abstrakte, deren Wirkungsgrad von der Internalisierung des Individuums oder dem kollektiven Erwartungsdruck durch andere Akteure abhängig ist (Senge 2004: 113).

12

Theoretischer Rahmen

Mit Hilfe der kognitiven Institution wird beschrieben, wie Individuen die gesellschaftliche Wirklichkeit erfahren (Scott 1995: 45). Durch gemeinsame Wahrnehmungsmuster wird die soziale Realität konstituiert (Scott 2001: 57). Die gesamtgesellschaftliche Wahrnehmung der Individuen entwickelt sich durch internalisierte symbolische Rahmen, Modelle der Wahrnehmungen, Handlungen und Weltbilder (Scott 2001: 58). Die Rahmen sind im kollektiven Wissensvorrat verankert und bestimmen die Wirklichkeit der Mitglieder und somit auch ihr Handeln (Scott 2001: 57).

Die drei Typen von Institutionen umfassen für Scott (1995: 47) alle verbindlichen und regelhaften Handlungsmuster, die Institutionen hervorbringen können. Zwischen den einzelnen Institutionen können Interdependenzen bestehen. Millonig (2002: 137) führt dafür folgendes Beispiel an: Die Einführung von Umweltmaßnahmen und deren Umsetzung in einer Organisation werden durch Gesetze (regulativ) und in Form von Normen und Werten der Gesellschaft (normativ) an Unternehmen übermittelt. In vielen Fällen wirken alle drei Säulen gleichzeitig und in dieselbe Richtung (Scott 1995: 47). Die Handlungsmuster variieren in Abhängigkeit von der jeweiligen Institution. Der Ansatz von Scott (1995) liefert durch die funktionale Gliederung der Institution in eine normative, regulative und kognitive Säule einen umfassenden Überblick über die unterschiedlichen und teilweise widersprüchlichen bzw. schwer von einander zu trennenden Funktionen von Institutionen. Institutionen engen die Handlungsspielräume von Organisationen ein und führen zu homogeneren Organisationen (Scott 2001: 36). Der Prozess, der dazu führt, dass sich Organisationen, die ähnlichen Umweltbedingungen gegenüberstehen, aneinander angleichen, wird als Isomorphismus bezeichnet. Im Folgenden Abschnitt wird der Begriff der Isomorphie und die drei Mechanismen, die zur Strukturgleichheit führen, dargestellt.

2.1.2 Der Einfluss von Institutionen auf Organisationen - Institutioneller

Isomorphismus

Angeregt wurde die Forschung zum institutionellen Isomorphismus von DiMaggio / Powell (1991: 64) durch die auffallend ähnlichen Strukturen und Praktiken zwischen Organisationen innerhalb gesellschaftlicher Sektoren ¹⁹ . Im Gegensatz zu Webers

¹⁹ Die neoinstitutionalistische, empirische Forschung beschränkt sich in großen Teilen auf die

Untersuchung von Non-Profit-Organisationen oder öffentlichen Organisationen (Meyer/Rowan 1977).

Meyer/Rowan (1977) und Meyer/Scott (1992b) stellten in ihren Untersuchungen fest, dass

Organisationsstrukturen und -prozesse weniger durch technische Einflüsse, interne oder externe

13

Theoretischer Rahmen

Bürokratieansatz ²⁰ sind Organisationsprozesse und -strukturen nicht ein Resultat des Wettbewerbdrucks zwischen Organisationen oder der effizienten und

kosteneinsparenden Verwendung von Ressourcen, sondern das Ergebnis der Strukturierung ²¹ und Institutionalisierung innerhalb eines organisationalen Feldes (Walgenbach 1999: 320). Gesellschaftliche Sektoren oder organisationale Felder sind deutlich abgrenzbare institutionelle Bereiche institutionellen Lebens, wie z.B. Anbieter, die ähnliche Produkte anbieten, Verwaltungsbehörden, oder Konsumenten bestimmter Produkte (DiMaggio/Powell 1991b: 64f.). Die Strukturierung oder Institutionalisierung innerhalb organisationaler Felder erfolgt vorwiegend durch die Professionalisierung ²² und den Staat (Walgenbach 1999: 320). Ein organisationales Feld wird durch einen Strukturierungs-oder Institutionalisierungsprozess herausgebildet. Die

Institutionalisierung und Strukturierung organisationaler Felder nimmt zu, wenn die Häufigkeit der Interaktion zwischen Organisationen steigt, die zu verarbeitenden Informationen zunehmen, sich die Identität eines organisationalen Feldes herausbildet und wenn Organisationen Koalitionen untereinander bilden (DiMaggio/ Powell 1983: 147). Irgendwann ist innerhalb des organisationalen Feldes der Strukturierungsprozess soweit voran geschritten, dass der Wandel innerhalb des organisationalen Feldes eingeschränkt wird und die Varietät der Organisationsstrukturen und -prozesse sowie das Verhalten dieser stark dezimiert wird (DiMaggio/ Powell 1983: 148). Je stärker ein Feld strukturiert ist, desto homogener sind die Organisationen innerhalb des Feldes. Diesen Prozess der Homogenisierung bezeichnet Hawley (1968: 330) als Isomorphismus. DiMaggio/ Powell (1991b: 66) bezeichnen mit institutionellem Isomorphismus die durch Wettbewerbsbedingungen erreichte bzw. erzwungene Strukturgleichheit durch die Anpassung der Organisationen. Es handelt sich hierbei um eine institutionelle Anpassung einzelner Einheiten eines Feldes an andere Einheiten, die Organisationsanforderungen oder Effizienzerfordernissen beeinflusst werden, sondern vielmehr

versuchen den Anforderungen und Erwartungen der Umwelt zu entsprechen.

²⁰ Webers (1972) Bürokratieansatz zählt zu den klassischen Organisationstheorien. Mit Hilfe des

Bürokratieansatzes versucht Weber die Funktionsweise der organisierten Herrschaft in kapitalistischen

Wirtschaftssystemen zu erklären. In den Vereinigten Staaten wird dieser Ansatz zur Erklärung formaler

Organisationen herangezogen. Eine effiziente Organisation ist nach Weber durch Arbeitsteilung,

Amtshierarchie, Regeln und Normen zur Aufgabenerfüllung und der aktenmäßigen Verwaltung

gekennzeichnet.

²¹ Der Begriff Strukturierung bezieht sich auf Giddens (1988: 77) Theorie der Strukturierung. Handeln

wird als Ergebnis und Medium sozialen Handelns verstanden. D.h. Handeln erzeugt und reproduziert

Strukturen. Umgekehrt ermöglichen Strukturen erst Handel, indem Ressourcen und Regeln zur

Verfügung gestellt werden.

²² Siehe Kapitel 2.1.2.3

14

Theoretischer Rahmen

mit denselben Umweltbedingungen konfrontiert sind (Kieser/ Woywodde 1999: 253). DiMaggio/ Powell (1991: 66) unterscheiden analytisch drei empirische schwer von einander trennbare Mechanismen, die im Folgenden erläutert werden.

2.1.2.1 Isomorphismus durch Zwang

Isomorphismus durch Zwang kann durch gesellschaftliche oder kulturelle Erwartungen sowie durch organisationalen bzw. branchenbedingten Druck auf Organisationen entstehen. Beispielhaft für die Repräsentation gesellschaftlicher Interessen und die Umsetzung in institutionelle Regelhaftigkeit steht der Staat, der durch seine Gesetzgebungsgewalt und Rechtsvorschriften, wie z.B. Vertrags-, Steuer- und Aktienrecht das Verhalten und die Strukturen von Organisationen beeinflusst (DiMaggio/ Powell 1983: 147; Hasse/ Krücken 1999: 16; Millonig 2002: 5). Zum Beispiel müssen staatliche Umweltschutzbedingungen von produzierenden Unternehmen in den Produktionsablauf integriert werden, um den rechtlichen Vorschriften zu entsprechen (Walgenbach 2000: 40). Die rechtliche Umwelt übt dadurch einen Anpassungsdruck auf Organisationen aus, der zu homogeneren Operationen und damit zu ähnlicheren Strukturen im organisationalen Feld führt. Die rechtlichen Rahmenbedingungen bilden die Grundlage für ähnlich handelnde Organisationen.

Neben dem Einfluss des Staates erwähnt Walgenbach (1999: 334). dass Tochtergesellschaften oder Firmen unter anderem den internen Vorschriften durch die Konzernzentrale, wie z.B. Konzernrechnungslegung, Leistungsbewertung oder Budgetierung unterliegen. Der Anpassungsgrad der Tochtergesellschaft wird in hohem Maße vom Zentralisierungsgrad kritischer Ressourcen und ihrer Abhängigkeit von der maßgebenden Organisation, der Konzernmutter bestimmt (Walgenbach 1999: 334). Der Homogenisierungprozess wird durch die Bestrebungen der Organisation sich konform gegenüber der institutionellen Umwelt zu verhalten, um dadurch eine höhere gesellschaftliche Legitimität zu erreichen, initialisiert. Der Anpassungsgrad von Organisationen an ihre institutionelle Umwelt ist von der Zentralisierung der Ressourcen in der Umwelt abhängig. Je mehr eine Organisation von Zulieferern oder Kunden abhängig ist, desto konformer verhält sich eine Organisation zur Umwelt. Die Regulative Säule von Scott (1995) weist Ähnlichkeiten mit dem zwingenden, vornehmlich durch den Staat ausgeübten isomorphen Druck auf. Der isomorphe Druck

15

Theoretischer Rahmen

durch Zwang beschreibt vornehmlich die Integration von organisationalen Strukturen die durch den Staat institutionalisiert und legitimiert werden (Meyer /Rowan 1977).

2.1.2.2 Isomorphie durch mimetische Prozesse

Orientieren sich Organisationen bei der Gestaltung von Strukturen und Prozessen an anderen Organisationen, handelt es sich um Imitation (Walgenbach 1999: 334). Sie kopieren Strukturen und Prozesse von Organisationen, die ihnen als Vorbild dienen. Ein Beispiel hierfür sind Bestpractice, die von Organisationen typischer Weise in Situationen der Unsicherheit übernommen werden (DiMaggio/ Powell 1983: 150; Hasse/ Krücken 1999: 17). In einem Umfeld heterogener Umwelterwartungen und mangelnder Problemlösungsmethoden orientieren sich Organisationen verstärkt an ihren Konkurrenten innerhalb ihrer organisationalen Felder (Hasse/ Krücken 1999: 16). Die Adaption externer Lösungstechniken innerhalb des organisationalen Feldes bietet den Akteuren eine kostengünstige und risokoaverse Form der Problemlösung (Walgenbach 2000: 41). Je größer die Umweltunsicherheit und je undefinierter die Organisationsziele sind, desto eher orientieren sich Organisationen an erfolgreichen Organisationen (Scott 1995: 47). DiMaggio/ Powell (1983: 153) nennen diesen Zusammenhang „Modeling", d.h. Akteure kopieren die modellhaften Praktiken erfolgreicher und legitimer Organisationen. Die Übernahme von Bestpractice bzw. modellhaften Praktiken hat zugleich einen symbolischen Charakter. Die Übernahme erhöht die gesellschaftliche Legitimität. Organisationen können beispielsweise durch die Übernahme allgemein anerkannter Arbeitsbedingungen demonstrieren, dass die Arbeitsbedingungen innerhalb ihrer Organisation verbessert werden.

Mimetische Prozesse unterstützen den Homogenisierungsprozess von Organisationen innerhalb eines organisationalen Feldes. Innerhalb eines Feldes ist die Auswahl alternativer Organisationsstrukturen und -prozesse limitiert. Die geringe Anzahl alternativer Wahlmöglichkeiten ist auf die geringe Übertragung organisationaler Praktiken durch Unternehmensberatungen und die Übernahme bewährter und anerkannter Praktiken und Strukturen neuer Unternehmen zurückzuführen (Walgenbach 1999: 335). D.h., die geringe Variationsvielfalt ist auf den Legitimations- und Anpassungsdruck innerhalb eines organisationalen Feldes zurückzuführen, der zu einer Reduktion der Unterschiedlichkeit führt. Dennoch können Abweichungen durch unvollständige Informationen, idealisierte Informationen der Presse sowie gefilterte Informationen durch Unternehmensberatungen entstehen (Walgenbach 1999: 335).

16

Theoretischer Rahmen

2.1.2.3 Isomorphismus durch normativen Druck

Eine dritte Form der Isomorphie entsteht durch die zunehmende Professionalisierung (DiMaggio 1983: 152). Unter Professionalisierung versteht Larson (1977: 49) die kollektiven Bemühungen einer Berufsgruppe (z.B. Berufsverbände) die Methoden ihrer Profession zu definieren, um bestimmte Arbeitsleistungen zu steuern und eine gemeinsame Denkhaltung und Rechtfertigung der eigenen beruflichen Autonomie zu schaffen. Die Berufsgruppen unterliegen ähnlich, wie Organisationen mimetischen Prozessen, die zur Isomorphie führen (Walgenbach 1999: 335). Organisationsmitglieder unterscheiden sich aufgrund ihrer Berufsausbildung innerhalb einer Organisation teilweise erheblich, während sich die Mitglieder ähnlicher Ausbildungsprofessionen kaum unterscheiden (Walgenbach 1999: 335). Berufs- und Wirtschaftsverbände, Ausbildungsinstitute sowie Personalauswahlprozesse in Organisationen prägen entscheidend die organisationalen Normvorstellungen und das Verhalten einzelner Berufsgruppen, wie z.B. Juristen, Betriebswirten oder Medizinern. Ausbildungsinstitute erzeugen auf der Grundlage staatlicher Legitimität und der gesellschaftlich kognitiven Basis einheitlich formale Qualifikationen und entwickeln organisationale Normvorstellungen (Walgenbach 1999: 336). Der Ausbildungsapparat produziert, unterstützt durch Berufs- und Wirtschaftsverbände, nahe zu identische Orientierungen und Dispositionen aufgrund der ausbildungsspezifischen Qualifikation. Der Effekt tritt umso stärker in einem organisationalen Feld auf, je mehr sich Organisationen bei der Personalrekrutierung auf akademische Titel und Ausbildungszertifikate verlassen (Walgenbach 1999: 336). Im Folgenden werden zwei Mechanismen beispielhaft aufgeführt.

Die Professionalisierung des Managements erhöht die Anpassungsgeschwindigkeit innerhalb organisationaler Felder (Walgenbach 1999: 336). Einige wenige Organisationen innerhalb eines organisationalen Feldes fungieren aufgrund der gesellschaftlichen Annerkennung als Vorbild für andere Organisationen. Den Managern erscheint aufgrund des Leitbildcharakters dieser Organisationen und der damit einhergehenden Aussicht auf eine einflussreiche Position die Imitation dieser Organisation als sinnvoll (Walgenbach 1999: 336).

Die Personalselektion ist ein weiterer Mechanismus der den normativen Isomorphismus und die damit einhergehende Homogenisierung innerhalb des organisationalen Feldes unterstützt. Organisationen gleicher Branche legen durch die Auswahlprozesse indirekt ähnliche Karrierewege fest. Dies geschieht durch branchenspezifische

17

Theoretischer Rahmen Auswahlkriterien. Beispielweise werden Karrierewege durch bestimmte

Qualifikationen, Universitäten und anderen Ausbildungsinstituten festgelegt. March/ March (1977: 378) fanden in ihren Studien heraus, dass durch die Überwachung und Planung der Karrierewege sich die Mitarbeiter, die sich bis zur Unternehmensspitze durchgeschlagen haben kaum voneinander unterscheiden. Die Personalselektion von Mitarbeitern führt zu ähnlichen Eigenschaftsbündeln der Angestellten und zu organisationsübergreifenden Handlungs-, und Lösungsmustern von Organisationen die als gesellschaftlich legitimierte Eigenschaften anerkannt werden. Der zwanghafte, mimetische und normative Isomorphismus beschreibt verschiedene Prozesse die zur Homogenisierung innerhalb eines organisationalen Feldes führen. Scott/ Meyer (1990: 707) heben den Einfluss der externen institutionellen Umwelt durch zwanghaften und normativen Isomorphismus auf Organisationsformen,strukturen und -prozesse hervor. Mimetische Isomorphie dagegen beschreibt den Prozess durch den Organisationsakteure organisationale Strukturen und Prozesse extern legitimieren. Beide Prozesse werden durch die wechselseitige Durchdringung zwischen Organisationen und Umwelten verstärkt, da die organisationale Umwelt nicht nur extern legitimiert ist, sondern auch teil der Organisation wird (Zucker 1988: 25). Allen Isomorphismen gemeinsam ist, dass der Anpassungsgrad der Organisationen an die Umwelt nicht durch Effizienzkriterien hervorgerufen wird, sondern durch die gesellschaftliche Legitimität. In Kapitel 2.1.4 wird der Ansatz von DiMaggio/ Powell (1983) wieder aufgegriffen um den isomorphen Druck auf MNU beschreiben zu können.

Im Folgenden wird der Business Ansatz von Whitley (1992/1994) erläutert, um den Einfluss national unterschiedlicher Institutionen auf Organisationen darzustellen.

2.1.3 Nationale Business Systeme - Charakteristika

In den bisher vorgestellten theoretischen Ansätzen wurde der Einfluss von Institutionen auf Organisationen dargestellt. In den neoinstitutionalistischen Ansätzen werden nationalspezifische, institutionelle Unterschiede, die für eine Untersuchung eines international agierenden MNU notwenig sind nicht berücksichtigt. Whitleys (1992, 1994) Business System Ansatz hat sich in der komparativen Organisationsforschung in einer Vielzahl empirischer Studien bereits erfolgreich bewährt (bspw. Ferner 1997; Ferner/Quintanilla 1998; Giardini 2005; Pudelko/ Harzing 2007). Whitley (1992: 1994) entwickelte das Business System Konzept, um Organisationen in national

18

Theoretischer Rahmen

unterschiedlichen institutionellen Kontexten empirisch untersuchen zu können. Die Idee der komparativen Analyse mit Hilfe des Business Systems wurde ursprünglich für vergleichende Untersuchungen asiatischer Staaten und darin eingebettete Organisationen entwickelt (Whitley 1992a: 2). Den Rahmen für die Untersuchung bildet die Markt-Hierachie-Konfiguration ²³ bzw. das Business System. Mit Hilfe des Business System Konzepts geht Whitley (1992: 1) der Frage nach, wie Unternehmen in unterschiedlichen institutionellen Kontexten institutionalisiert und wie durch dominante Institutionen nationalspezifische Unternehmensformen hervorgebracht werden (Whitley 1992: 2). Zu den dominanten Institutionen zählen unter anderem das Ausbildungssystem, das Finanzsystem und das System der Industriellen Beziehungen. Diese Institutionen stellen ein Bündel von komplexen Regeln und Gewohnheiten dar, die den Akteuren als Spielregeln für ihre Handlungen und Zielerreichung dienen. Der nationale, institutionelle und soziale Kontext beeinflusst strategische Handlungen von Wirtschaftsakteuren und deren Strukturen (Whitley 1992: 5 bezieht sich auf Lane 1989).

Ein nationales Business System lässt sich in die drei folgenden Hauptkomponenten unterteilen: das Unternehmen im Business System, die Struktur der Marktbeziehungen und die Koordination und Kontrollsysteme. Durch diese drei Komponenten bilden sich nationalspezifische Unterschiede zwischen den Business Systemen und ihren Unternehmen heraus (Whitley 1994b: 157f.). Im Folgenden werden die einzelnen Komponenten des Business System Ansatzes skizziert. Die Darstellung des Business Ansatzes wird erläutert, so dass der Business System Ansatz in den Grundzügen verständlich wird und die für den Untersuchungsgegenstand notwendigen Elemente enthalten sind.

²³ Wirtschaftliche Aktivitäten sind im Regelfall mit einer Transaktion verbunden, d.h. es werden Güter

oder Dienstleistungen zwischen den Akteuren ausgetauscht. Die Transaktion der Aktivitäten kann durch

verschiedenartige Aktivitäten koordiniert werden. Ein Unternehmen kann die Güter entweder selber

produzieren, über den Markt kaufen, oder mit anderen Anbieter Verträge abschließen (Williamson 1990:

35). Die beiden Grundformen der wirtschaftlichern Organisation werden als Markt und Hierarchie

bezeichnet. Dazwischen gibt es so genannte Hybridformen (z.B. Netzwerke) die über Verträge zwischen

den Akteuren ausgehandelt werden (Sydows 1992: 100). Unternehmen entscheiden allerdings nicht allein

über die Art und Weise wie Aktivitäten organisiert werden. Grundsätzlich gibt es zwei

Gesellschaftsentwürfe für die Organisation ökonomischer Aktivitäten: Marktwirtschaft und Hierarchie.

Während in der Marktwirtschaft die Aktivitäten über den Markt organisiert werden, werden sie in der

Planwirtschaft über Hierarchie organisiert. Allerdings gibt es in beiden Gesellschaftsentwürfen beide

Formen der Organisation nur in einem anderen Verhältnis. In der Hierarchie werden die Aktivitäten von

einem Weisungsberechtigten an seinen Untergeordneten weitergegeben, während die Organisation über

den Markt durch Angebot und Nachfrage bestimmt wird. Der Grad der Beherrschung nimmt vom Markt

zu Hierarchie zu während der Grad der Flexibilität vom Markt zur Hierarchie abnimmt.

19

Theoretischer Rahmen

2.1.3.1 Das Unternehmen im Business System

Im Mittelpunkt des Business System Konzepts steht das Unternehmen (Ferner/Quintanilla 1998: 717). Whitley (1992: 8) betrachtet das Unternehmen als den wichtigsten ökonomischen Akteur innerhalb eines Business Systems aufgrund der beträchtlichen Entscheidungsspielräume beim Erwerb, Gebrauch, sowie der Koordination und Kontrollfunktion der Ressourcen innerhalb eines Wirtschaftsraumes (Whitley 1992: 8). Insbesondere drei Einflussfaktoren determinieren das Unternehmensbild, wodurch sich nationalspezifische Unterschiede herausbilden: die Anzahl und das Ausmaß ökonomischer Aktivitäten, die über die Markthierarchie kontrolliert und koordiniert werden, die Risikobewältigung von Unternehmen und der Art und Weise wie Wirtschaftsakteure kontrolliert werden (Whitley 1992: 8). Im Folgenden werden diese drei Merkmale skizziert.

Die Koordination und Kontrolle ökonomischer Aktivitäten über die Markthierarchie wird von der Dominanz großer Unternehmen beeinflusst. Die Dominanz großer Unternehmen in Marktwirtschaften reflektiert das Vertrauen in die Koordination und Kontrolle von Ressourcen durch die Hierarchie (Whitley 1992: 9). Die staatliche Struktur und Politik beeinflusst die Koordinations- und Kontrollform (Whitley 1994b: 157). In den letzen Jahren hat die Koordination und Kontrolle in industrialisierten Ländern über den Markt zugenommen, wobei die Dominanz durch große Firmen nicht zu vernachlässigen ist (Hirst/ Zeitlin 1991: 1).

Eine weitere Charaktereigenschaft ist die Vielzahl und Vielfalt unternehmerischer Wirtschaftsaktivitäten, die über die Hierarchie koordiniert werden. Die Variation der Unternehmensfähigkeiten hängt von der Spezialisierung der Unternehmensfähigkeiten ab (Richardson 1972 in Whitley 1992: 9). Unternehmensfähigkeiten bezeichnen eine bestimmte Kombination von Fertigkeiten und Erfahrungen einer Organisation, durch die ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen kann (Richardson 1972 in Whitley 1992: 9). Je spezialisierter die Aktivitäten einer Unternehmung, sind desto abhängiger sind Unternehmen vom Ressourcenaustausch auf dem Markt (Richardson 1972 in Whitley 1992: 9).

Die letzte Unternehmenscharakteristik ist die Form des Risikomanagements (Whitley 1992: 11; Whitley 1994a: 107). Unternehmensrisiken können externalisiert oder internalisiert werden. Risiken können beispielsweise durch Diversifikation der Unternehmensaktivitäten internalisiert werden. Unternehmen können ihre Risiken durch

20

Theoretischer Rahmen

die Reduktion von Verbindlichkeiten oder der Risikoteilung mit Zulieferern externalisieren (Whitley 1992: 11).

2.1.3.2 Marktbeziehungen zwischen Unternehmen

Die zweite Komponente eines Business Systems sind die Marktbeziehungen bzw. Beziehungen zwischen Unternehmen. Die Unternehmensbeziehungen unterscheiden sich in verschiedenen Wirtschaftssystemen durch die Art und Weise der Transaktion und der Länge der Geschäftbeziehung zwischen den Organisationen (Whitley 1992: 12). Ökonomische Akteure treten über den Markt in Beziehung. Der Austausch von Gütern, Kapital, Informationen und Personal erfolgt in jedem Business System nach relativ festen Interaktionsmustern und Machtbeziehungen (Whitley 1992: 10). Die Transaktionen können z.B. über den Markt, die Hierarchie oder durch Netzwerke koordiniert werden (Whitley 1992: 13). Unternehmen organisieren sich in den Business Systemen untereinander innerhalb bestimmter Sektoren oder Geschäftsfelder, durch intermediäre Organisationen, wie z.B. Banken oder durch Unternehmensallianzen (Whitley 1992: 12). Die Marktorganisationen in Business Systemen unterscheiden sich primär durch die Art der Beziehungsgestaltung zwischen ökonomischen Akteuren (Whitley 1992: 12). Die Marktbeziehungen zwischen Unternehmen können grundsätzlich in langfristige partnerschaftliche Transaktionspartner oder kurzfristige über den Markt getätigte Transaktionen unterschieden werden (Whitley 1992: 12).

2.1.3.3 Innerorganisationale Koordination und Kontrolle

Differenzen zwischen formalen Organisationen ²⁴ in verschiedenen Business Systemen ergeben sich aufgrund der folgenden Dimensionen: der Organisation und Kontrolle unternehmerischer Aktivitäten und Mitarbeiter, dem Aufbau der Unternehmensführung und der Art und Weise wie die Organisationsstruktur entwickelt und beibehalten wird (Whitley 1992: 13-19).

Die zuvor dargestellten Determinanten, die Firma im Business System, die Koordination und Kontrolle zwischen Unternehmen und die Marktbeziehung zwischen Organisationen konstituieren die Markt-Hierarchie-Konfiguration und beeinflussen die Form des nationalspezifischen Business Systems (Whitley 1992a: 16). Welches spezifische Business System sich etabliert hängt, von den dominanten Institutionen in der institutionellen Umwelt ab (1992a: 18). Diese werden im Folgenden dargestellt.

²⁴ Formale Organisationen sind schriftlich festgelegte Regeln innerbetrieblicher Abläufe und Strukturen,

die zu einer personenunabhängigen Regelstruktur führen (Kieser 1999: 173; Krüger 1994: 19).

21

Theoretischer Rahmen

2.1.4 Institutioneller Kontext des Business System - Hintergrund und

unmittelbare Institutionen

Whitley (1992a: 5-45) unterscheidet in seinem Business Systemen Konzept zwischen Hintergrundinstitutionen (im englischen Original: background social institutions) und unmittelbaren Institutionen (im englischen Original: proximate social institutions).

2.1.4.1 Gesellschaftliche Hintergrundinstitutionen

Gesellschaftliche Hintergrundinstitutionen reflektieren die allgemeinen und grundlegenden Prinzipien der Kooperation, Identität und Subordination die in einer Gesellschaft institutionalisiert werden (Whitley 1992: 19). Sie sind das Ergebnis von Traditionen, Familien und des Industrialisierungsprozesses (Chang 2004: 35). Hintergrundinstitutionen bilden die Grundlage für die Entwicklung moderner Marktwirtschaften (Whitley 1992: 19). Sie beeinflussen ein Wirtschaftssystem weniger direkt als unmittelbare Institutionen (Whitley 1992: 19). Eine detaillierte Beschreibung der Hintergrundinstitutionen wird an dieser Stelle nicht vorgenommen. ²⁵ Für die Untersuchung europäischer Business Systeme sind sie nicht von Relevanz.

2.1.4.2 Unmittelbare Institutionen

Unmittelbare Institutionen sind ein Produkt des Industrialisierungsprozesses und ändern bzw. entwickeln sich zusammen mit dem Staat. Im Gegensatz zu

Hintergrundinstitutionen sind unmittelbare Institutionen direkt in eine Volkswirtschaft integriert und stellen für Unternehmen die unmittelbare Unternehmensumwelt dar (Whitley 1992: 19). Wichtige unmittelbare Institutionen sind der Staat, das Finanzsystem, das Ausbildungssystem sowie der Arbeitsmarkt (Whitley 1992: 27). Unmittelbare Institutionen reflektieren aufgrund ihrer Pfadabhängigkeit ²⁶ Merkmale aus der Industrialisierung oder der ökonomischen Organisation. Sie sind oft das Ergebnis historischer Ereignisse wie z.B. politischer Umschwünge oder Kriege (Whitley 1992: 26). Im Folgenden werden die wichtigsten unmittelbaren Institutionen, der Staat, das Finanzsystem, das Erziehungs- und Ausbildungssystem sowie die Organisation und Kontrolle des Arbeitsmarktes pointiert dargestellt. Die Industriellen Beziehungen

²⁵ Hintergrundinstitutionen haben überwiegend Einfluss auf ostasiatische Business Systeme (Chang

2004: 35). Der Industrialisierungsprozess ostasiatischer Länder wurde zu einem großen Teil durch

Familien getragen, während in europäischen Staaten Familien eine weniger große Rolle spielten (Whitley

1991: 5)

²⁶ Pfadabhängigkeit kennzeichnet einen Prozess oder eine Abfolge kausaler Ereignisse bzw.

Ereignisketten. Frühere Ereignisse beeinflussen zeitlich später auftretende Ereignisse. Innerhalb einer

Kausalkette kann der Anfangspunkt oder ein anderer wichtiger Punkt zukünftige Entscheidungen

folgenreich beeinflussen (North 1990: 92).

22

Theoretischer Rahmen

werden in Kapitel 2.4 beschrieben. Aus diesem Grund wird an dieser Stelle auf eine Darstellung verzichtet.

Der Staat beeinflusste während der Industrialisierung die zentralen charakteristischen Merkmale, sowie die Entstehung und Entwicklung von Business Systemen (Lane 1994: 168; Whitley 1992: 27). Der Staat kontrolliert und unterstützt die unmittelbaren Institutionen und Hintergrundinstitutionen (Chang 2004: 36). Der homogenisierende Einfluss des Staates auf die anderen Institutionen bildet eine entscheidende Grundlage für verschiedenartige Hintergrundinstitutionen und unmittelbare Institutionen in einem Business System (Lane 1994: 168). Nationale Business Systeme können sich z.B. durch die Eingriffe des Staates in die Industriellen Beziehungen erheblich voneinander unterscheiden (Lane 1994: 168). Der Staat kann durch gesetzliche Auflagen regulativen und normativen isomorphen Druck auf andere Institutionen ausüben (Lane 1994: 168). Grundsätzlich gibt es drei staatliche Merkmale, die die ökonomische Organisation beeinflussen (Whitley 2000: 47). Der staatliche Einfluss determiniert die Risikoteilung der ökonomischen Akteure in einer Volkswirtschaft (Whitley 2000: 47). Ein zweites Merkmal sind intermediäre ökonomische Vereinigungen, die zwischen Staat, Individuen und Unternehmen eingesetzt werden (Whitley 2000: 48). Der Staat reguliert direkt oder indirekt die Marktgrenzen, indem Eintritts- und Austrittsbarrieren für ökonomische Akteure geschaffen werden (Whitley 2000: 49). Der Staat schreibt beispielsweise Banken und Versicherungen durch rechtliche Regulierungen vor, auf welche Art und Weise Finanzdienstleistungen vertrieben werden dürfen und bildet die Grundlage für verschiedenartige Business Systeme durch die Definition und die Regulation des Finanzsystems und der Organisation der Ausbildungssysteme (Tempel/Walgenbach 2007: 5). Diese werden im Folgenden skizziert. Das Ausbildungs- und Erziehungssystem strukturiert die Beschäftigungspraktiken und Arbeitsorganisationen innerhalb eines Business Systems (Whitley 1992: 31). Durch das Ausbildungs- und Erziehungssystem werden Fähigkeiten und Kompetenzen entwickelt und zertifiziert (Whitley 2000: 50). Des Weiteren gibt es Institutionen, die für die Allokation der Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt zuständig sind (Whitley 2000: 50). Die Organisation und Struktur der Ausbildungsinstitutionen und des Arbeitsmarktes können zwischen Business Systemen erhebliche Unterschiede aufweisen (Whitley 2000: 51).

Die Organisation des Arbeitsmarktes wird anhand dreier Merkmale charakterisiert: das Ausmaß, durch die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Arbeitnehmer durch

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Theoretischer Rahmen

Gewerkschaften und Arbeitgeberorganisationen kontrolliert werden, die Zentralisierung bzw. die Stärke der Gewerkschaften, die die Ausbildung und die Arbeitsmarkstrategien der Arbeitnehmer beeinflusst und weitere kollektive Vereinigungen (Whitley 2000: 51). Diese nehmen Einfluss auf die organisationsinternen Arbeitsprozesse (Whitley 2000: 50f.). Die Zentralisierungsstärke der Arbeitnehmer- und Arbeitgeberorganisationen beeinflusst die Kohärenz und Koordination zwischen den beiden Verhandlungspartnern (Whitley 2000: 51).

Whiltey (1999: 49) versteht unter einem Finanzsystem die Art und Weise in der Ersparnisse verwaltet und investiert werden. Das Finanzsystem eines Business Systems nimmt durch die unterschiedlichen Refinanzierungsmöglichkeiten Einfluss auf die Beziehung zwischen Banken und industriellen Unternehmen und deren Unternehmenspolitik (Whitley 2000: 49). Das Finanzsystem kann in Anlehnung an Hall/Soskice (2001) und Vitols (2001) Dichotomisierung von Kapitalismusmodellen in zwei Finanzsysteme unterteilt werden. In marktorientierten Wirtschaftsordnungen herrscht das shareholder-value dominierte Corporate Governance Modell, während in koordinierten Wirtschaftsordnungen bank- und stakeholderorientierte Corporate Governance Modelle gängig sind. Whitley (2000: 49) nennt diese Typisierung capitalmarket-based und credit based financial systems. Das Finanzsystem eines Business Systems nimmt durch die unterschiedlichen Refinanzierungsmöglichkeiten Einfluss auf die Beziehung zwischen Banken und industriellen Unternehmen und deren Unternehmenspolitik (Whiltey 2000: 49).

2.1.5 Unterschiede von Business Systemen

In Abschnitt 2.1.3 und 2.1.4 wurden die Charakteristika und Institutionen von Business Systemen dargestellt. Die Charakteristika und Institutionen von Business Systemen stehen in interdependenten Beziehungen zueinander und bilden ein nationalspezifisches Business System. Dem Zufolge wird das Unternehmen im Business System bzw. die Organisation von den Institutionen im Business System beeinflusst und erzeugt national, unterschiedliche Organisationsformen. Des Weiteren unterscheiden sich Business Systeme, aufgrund der Kohäsion und Festigkeit des institutionellen Rahmens und der Markt-Hierarchiebeziehung (Whitley 1992: 40). Die Kohäsion und Festigkeit von Business Systemen ergibt sich aufgrund der Stärke und Uniformität dominanter Institutionen und deren Integration in das Business System (Whitley 1992: 39). Je homogener und kohäsiver nationale Institutionen sind und je stärker der

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Theoretischer Rahmen

Industrialisierungsprozess in einer Gesellschaft vorangegangen ist, desto wahrscheinlicher ist eine nationalspezifische Art und Weise, in der ökonomische Aktivitäten in einer Volkswirtschaft organisiert werden (Whitley 1992: 39; Foss 1997: 8-9; Walgenbach/Tempel 2007: 5). Die Kohäsion und Distinktion von Business Systemen und den Institutionen im Business System kann Aufschluss geben, über den isomorphen Druck, der auf Organisationen sowie deren Strukturen und Praktiken ausgeübt wird, und die Möglichkeit, nationalabweichende Praktiken oder neue Ideen im Sinne einer Business Systemlogik einzuführen (Tempel 2001: 46). Je fester und kohäsiver nationale Institutionen in einem Business System sind, desto schwieriger ist es, von der institutionellen Ordnung abweichende Praktiken und Strukturen einzuführen.

In Abschnitt 2.1.3 bis 2.1.5 wurde das Business System als Grundlage für Kapitel 2.4.1 dargestellt.

2.2 Der Einfluss der Industriellen Beziehung auf das Personalwesen

Bisher wurde ausschließlich die Interaktion zwischen einem Business System und den darin eingebetteten Institutionen und Organisation betrachtet. In diesem Kapitel wird der Einfluss der Institutionen der Industriellen Beziehungen auf das Personalwesen beschrieben. Der Fokus in diesem Kapitel richtet sich auf den permissiven bzw. beschränkenden Einfluss der Industriellen Beziehungen auf das Personalwesen und auf die Frage inwieweit das System der Industriellen Beziehungen gegenüber Veränderungen reagiert bzw. resistent ist. Die Begriffe Personalwesen, Industrielle Beziehungen und Institutionen der Industriellen Beziehungen werden für das Verständnis der weiteren Darstellung definiert.

Der in dieser Arbeit verwendete Begriff Personalwesen ²⁷ umfasst das Management der Arbeitsverhältnisse zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern. Hierzu gehören unter anderem der Rekrutierungsprozess, das Entlohnungssystem, die Karriereentwicklung, das Personaltraining und die Personalentwicklung (Welge/Holtbrügge 2003: 195; Ferner 1994: 80).

Es gibt eine Vielzahl an Definitionen für den Begriff der Industriellen Beziehungen (Bspw. Müller-Jentsch 1996: 10, Koschnik 1984: 294). Allgemein können Industrielle Beziehungen als die Gesamtheit der Beziehungen zwischen den zwei Parteien

²⁷ Personalwesen (auch Personalwirtschaft, Personalmanagement oder engl. Human Resource

Management, Abk.: HRM)

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Theoretischer Rahmen

Arbeiter/Arbeitnehmer und Arbeitgeber innerhalb eines Unternehmens einer Branche oder innerhalb eines Landes verstanden werden (Koschnik 1984: 294). Clegg (1979: 1) versteht unter Industriellen Beziehungen die Untersuchung der Regeln, die die Arbeitbeziehungen steuern. Diese Regeln bezeichnet Edwards (1995: 34 ) als gesellschaftliche Institutionen (im englischen Original als social institutions bezeichnet). Diese Institutionen können als Regeln aufgefasst werden mit deren Hilfe die Beschäftigung organisiert wird (Clegg 1979:1). Diese Regeln sind das Ergebnis der beteiligten Akteure, der Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertreter sowie der staatlichen Institutionen (Clegg 1979: 1). Die Institutionen der Industriellen Beziehung können zusammenfassend als Regeln verstanden werden, die das Ergebnis der Akteure der Industriellen Beziehungen sind, um die inhärenten Probleme der Industriellen Beziehungen zu lösen.

In international vergleichenden Studien (bspw. Hyman 1994: 2) wurden unterschiedliche nationale Industrielle Beziehungen aufgrund institutioneller Arrangements, legislativer Gesetzgebung, historisch gewachsener Traditionen, gelernter Verhaltensmuster und unterschiedlicher Institutionen der Industriellen Beziehungen in der Nachkriegszeit entdeckt. In Anlehnung an den Einfluss der dominanten Institution Staat, der u.a. zur Bildung verschiedenartiger Business System beiträgt, wird im Folgenden der Einfluss des Staates auf die Industriellen Beziehungen dargestellt. Es werden drei Systeme der Industriellen Beziehungen anhand des Interventionsgrades des Staates in die Industriellen Beziehungen dargestellt. Das liberal pluralistische Modell kann durch einen passiven und schwach intervenierenden Staat charakterisiert werden (von Waarden 1995: 112). Der Staat schafft einen institutionellen und rechtsgültigen Rahmen innerhalb dessen die Akteure des Systems der Industriellen Beziehungen untereinander Verträge eingehen und aushandeln können. Die Industriellen Beziehungen kennzeichnen sich durch marktmächtige Akteure und dezentralisierte Verhandlungen. Korporative Systeme zeichnen sich durch einen stark regulierenden und kontrollierenden Staat aus (Maier 1984: 40). Die Industriellen Beziehungen zwischen Kapital und Arbeit werden gemeinsam durch starke Vereinigungen reguliert, die durch den Staat eine quasi öffentliche Befehlsgewalt haben (Streek 1984: 291). Dieses System schafft eine umfassende und einheitliche Steuerung der Industriellen Beziehungen durch zentralisierte Verhandlungen zwischen den Akteuren.

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Theoretischer Rahmen

Der Dirigismus ist die dritte Variante des Systems Industrieller Beziehungen. Der Staat greift direkt in Arbeitnehmerregelungen und Arbeitsbedingungen ein (von Waarden 1995: 111). Regini (1984: 127) weißt sogar auf eine Form des Dirigismus hin, bei dem keine kollektiven Verhandlungen der Arbeitsbedingungen stattfinden. Die drei verschiedenen Formen der Industriellen Beziehungen verdeutlichen, wie die Regeln der Arbeitsbeziehungen in unterschiedlicher Art und Weise durch die Akteure der Industriellen Beziehungen erstellt werden können. Im pluralistischen Modell werden die Regeln über die Marktmacht der beteiligten Akteure erstellt, im zweiten Fall werden die Regeln sowohl durch den Staat als auch durch die Marktakteure geschaffen und im letzen Fall werden die Regeln fast ausschließlich durch den Staat vorgegeben. Mit Hilfe der Darstellungen der unterschiedlichen Systeme der Industriellen Beziehungen wurde gezeigt, dass die Freiheit des Management der Arbeitsbeziehungen durch gesetzliche Regelungen bzw. den Staat unterschiedlich stark einschränkt wird. In dieser Arbeit ist das Ausmaß in dem unterschiedliche nationale, institutionelle Rahmen bzw. System der Industriellen Beziehungen von Interesse. Das Ausmaß, in dem Unternehmen durch die Industriellen Beziehungen in unterschiedlichen Business Systemen eingeschränkt werden, bezeichnet Streek (1986: 4) als permissiv und beschränkend. Ein beschränkendes System der Industriellen Beziehungen zeichnet sich durch uniforme und bindende Institutionen der Industriellen Beziehungen aus, die wiederum auf gesetzlichen Grundlagen und formalen Regelungen basieren, während ein permissives System auf weniger formellen Vereinbarungen sowie Richtlinien und Gebräuchen fußt. Ein beschränkendes System der Industriellen Beziehungen bietet Unternehmen aus diesem Grund einerseits eine Art Schablone, Personalpraktiken umzusetzen und ausüben zu können und führt zu relativ hohen Qualitätsstandards. Andererseits kann es die Einführung neuer Personalverfahren und Praktiken be- und verhindern (Streek 1987: 287).

Die Beständigkeit bzw. Festigkeit sozialer Institutionen ist von der ständigen Bestätigung und Macht der Akteure der Industriellen Beziehungen abhängig (Hyman (1994: 4). Die Anpassungsfähigkeit des Systems der Industriellen Beziehungen ist von der Beständigkeit der Institutionen der Industriellen Beziehungen abhängig (Streek 1987: 286). Institutionen sind umso resistenter gegenüber Veränderungen, je mehr Regelungen gesetzlich verankert sind (Streek 1987: 286). Die Institutionen sind resistenter in dem Sinne, dass die Verhandlung bzw. Wiederverhandlung der

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Theoretischer Rahmen

Institutionen der Industriellen Beziehungen komplizierter und dauerhafter sind als in Systemen die auf informellen Regelungen basieren.

Für die weitere Darstellung wird der Einfluss der Industriellen Beziehungen auf das Personalwesen in permissive und beschränkende Systemen der Industriellen Beziehungen unterteilt. Permissive bzw. beschränkende Systeme der Industriellen Beziehungen sind wiederum das Ergebnis resistenter bzw. weniger resistenter Institutionen der Industriellen Beziehungen. Die Unterteilung der Industriellen Beziehungen wird in Abschnitt 2.4 und 2.5 wieder aufgegriffen, um Arbeitshypothesen über den Ursprungsland-, Gastland- und Lerneffekt auf den Transfer von Personalpraktiken zu herzustellen.

2.3 MNU und institutionelle Umwelt

2.3.1 MNU und Isomorphie

Bisher wurde der Zusammenhang zwischen Organisationen und Institutionen sowie der institutionelle Anpassungsdruck auf Organisationen innerhalb eines organisationalen Feldes dargestellt. Des Weiteren wurde herausgearbeitet, wie nationalspezifisch Institutionen Organisationen beeinflussen. Allerdings wurde nicht berücksichtigt, dass MNU nicht innerhalb eines Feldes oder einer Nation agieren, sondern innerhalb verschiedener Wirtschafträume handeln (Rosenzweig/ Singhs 1991: 343). MNU stehen daher einer Vielzahl verschiedener Umwelten und institutioneller Konfigurationen gegenüber. Folglich ist der isomorphe Anpassungsdruck auf eine MNU und ihre Subeinheiten in jedem institutionell abgegrenzten Wirtschaftsraum unterschiedlich. Des Weiteren herrscht auf eine MNU ein innorganisationaler Anpassungsdruck. In der Einleitung wurde der Begriff MNU bereits definiert. Rosenzweig/ Singhs (1991: 343) hingegen betrachten eine MNU als eine Organisation, die aus vielen Subeinheiten mit ähnlichen Strukturen und Prozessen besteht, obwohl sie in unterschiedlichen nationalen Rahmen agiert. Die Subeinheiten einer MNU sind untereinander verbunden, haben ein gemeinsames Management, verfolgen dieselben organisationalen Ziele und können Ressourcen untereinander austauschen (Rosenzweig/ Singh 1991: 346). Die Strukturen und Prozesse einer MNU werden sowohl durch die lokale Umwelt als auch durch die Organisation selbst geformt (Rosenzweig /Singhs 1991: 344) ²⁸ . Das

²⁸ Rosenzweig/Singhs (1991: 343) nennen zwei weitere Möglichkeiten, wie MNUs aussehen können, die

ihrer Auffassung zufolge aber nicht adäquat sind. Eine MNU kann als eine einzelne Einheit betrachtet

werden, die einer globalen Umwelt gegenübersteht (Rosenzweig/Singhs 1991: 343). In einer globalen

Umwelt würde es keine Differenzierung zwischen Branchen oder Industriezweigen geben (Rosenzweig

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Theoretischer Rahmen

bedeutet die Strukturen und Prozesse einer MNU unterliegen einem zwei-Dimensionalen Anpassungsdruck. Auf der einen Seite wirkt ein Anpassungsdruck zur innerorganisationalen Konsistenz auf der anderen ein lokaler Anpassungsdruck. In institutioneller Sprache kann das wie folgt formuliert werden: auf eine Subeinheit herrscht sowohl ein Druck zur lokalen Anpassung (Ferner/ Quintanilla 1998: 714) als auch ein Anpassungsdruck zur unternehmensweiten Integration (Rosenzweig/Singhs 1991: 344). Den lokalen isomorphen Druck auf die Subeinheiten bezeichnen Ferner/ Quintanilla (1998: 713) als lokalen Isomorphismus. In DiMaggio/ Powells (1983) Worten bedeutet das, dass ein zwingender Druck auf MNU durch lokale Vorschriften und rechtliche Institutionen ausgeübt wird. Mimetischen Prozesse zwingen MNU, erfolgreiche Praktiken und Prozesse lokal erfolgreicher Unternehmen zu übernehmen oder sind durch den normativen Druck gezwungen, die Strukturen und Prozesse der in dieser Umwelt agierenden Organisationen zu implementieren (Tempel 2001: 54). Im Sinne von Scotts drei Säulen (1995) müssen die Subeinheiten einer MNU den Vorschriften, Werten und Normen der Umwelt entsprechen, um gesellschaftliche Legitimität zu erhalten und um innerhalb der nationalfremden Umwelt überlebensfähig zu bleiben (Tempel 2001: 54).

Des Weiteren unterliegen die Subeinheiten einer MNU der internen Konsistenz. Dieser innerorganisationale Anpassungsdruck wird von Ferner/ Quintanilla (1998: 720) als unternehmerischer Anpassungsdruck benannt (im englischen Original als corporate isomorphismen bezeichnet). Der unternehmerische Anpassungsdruck kann beispielsweise aus der Übertragung bzw. des Kopierens existierender unternehmerischer Praktiken und Prozesse in neue Operationen und Subeinheiten sowie der Kontrollhoheit durch die Zentrale resultieren (Ferner/ Quintanilla 1998: 720). Ferner/ Quintanilla (1998: 713) verweisen allerdings auf die fehlende Beachtung nationalspezifischer, institutioneller Einflüsse auf den organisationalen

Anpassungsdruck. Praktiken und Strukturen innerhalb der MNU, die einem organisationalen Anpassungsdruck unterliegen, sind ursprünglich auch durch einen

und Singhs 1991: 343). Diese Betrachtungsweise stellt die Unternehmensumwelt unrealistisch dar

(Rosenzweig/Singhs 1991: 343). Eine MNU handelt nicht in einer reibungslosen globalen Umwelt. Die

Tochtergesellschaften einer MNU stehen einer Vielzahl von spezifisch lokalen Umwelten gegenüber.

Dem Polar-Opposite-Ansatz zu Folge handeln die ausländischen Subeinheiten von MNUs autark

innerhalb der einzelnen nationalen Umwelt und unterscheiden sich unwesentlich von nationalen

Organisationen (Rosenzweig/Singhs 1991: 344). Diese Betrachtungsweise stellt die nationale Einbettung

der Tochtergesellschaften in den Vordergrund, vernachlässigt aber eine ganzheitliche Betrachtung der

Organisation. Ein MNU stellt aus dieser Perspektive nur noch ein Bündel von national unabhängigen

Organisationen dar (Rosenzweig/Singhs 1991: 344).

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