II

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  1

1.2  Abgrenzung  3

2  Betriebswirtschaftliche Determinanten  5

2.1  Unternehmenskontinuität  5

2.2  Vermögensmaximierung  8

2.3  Unternehmensführung  10

2.3.1  Bestimmung geeigneter Geschäftsführer.  10

2.3.2  Kontrolle der Geschäftsführung  13

2.3.3  Vermeidung von streitbedingter Handlungsunfähigkeit  18

2.3.4  Flexibilität der Geschäftsführung  20

2.4  Finanzierung  22

2.4.1  Eigenfinanzierungskraft  22

2.4.2  Bonitätsrating und Fremdfinanzierung.  25

2.5  Aufdeckung stiller Reserven  26

2.6  Implikationen der Besteuerung für die wirtschaftliche Lage von  

Unternehmen   27

2.6.1  Erbschaft- oder Schenkungsteuer  28

2.7  PR-Effekt einer Stiftungslösung.  30

2.8  Spezifische betriebswirtschaftliche Risiken einer Stiftungslösung  32

2.8.1  Eigentümerlosigkeit der Stiftung.  32

2.8.2  Zielkonflikt zwischen Unternehmen und Stiftung.  32

2.8.3  Abschirmung gegen den Wettbewerb  33

III

3  Resümee  34

Literaturverzeichnis   36

Gesetzestexte   36

Sekund  ärliteratur  37

IV

Abkürzungsverzeichnis

AO Abgabenordnung AG Aktiengesellschaft AktG Aktiengesetz bspw. beispielsweise BWStG Stiftungsgesetz für Baden-Württemberg bzw. beziehungsweise DIHK Deutsche Industrie- und Handelskammer ErbStG Erbschaftsteuer- und Schenkungsteuergesetz GdR Gesellschaft des bürgerlichen Rechts gGmbH gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbHG Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung grds. grundsätzlich HBG Handelsgesetzbuch i.d.R. in der Regel KG Kommanditgesellschaft KgaG Kommanditgesellschaft auf Aktien KMU Kleine und mittlere Unternehmen KStG Körperschaftsteuergesetz LBO Leveraged Buy-Out OHG Offene Handelsgesellschaft s.u. siehe unten usw. und so weiter udgl. und dergleichen u.U. unter Umständen vgl. vergleiche VZ Veranlagungszeitraum z.B. zum Beispiel

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Nachfolgeregelungen sind ein sehr sensibles Thema und erfordern eine sorgfältige Planung. Der Generationenwechsel wird als eine der kritischsten Phasen überhaupt für Familienunternehmen betrachtet. ¹ Nach Klein-Blenkers sind allein 10% der Konkursfälle von Unternehmen auf eine gescheiterte Nachfolge zurückzuführen. ² Hierbei handelt es sich nicht nur um ein persönliches Problem der Unternehmer bzw. der Familie, sondern offensichtlich auch um ein volkswirtschaftliches Problem, insbesondere deshalb, weil in der Bundesrepublik die weitaus meisten Arbeitsplätze von mittelständischen Unternehmen geschaffen werden. ³ So sind nach Schätzungen der DIHK etwa eine Mill. Arbeitsplätze in Deutschland direkt oder indirekt von einer gelungenen Nachfolgeregelung abhängig. Dennoch ist in der Praxis immer wieder festzustellen, dass Unternehmer - wohl nicht zuletzt aus emotionalen Gründen - das Thema der Nachfolge vernachlässigen bzw. auf die lange Bank schieben. ⁴ Einer Studie des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn zufolge sehen sich in Deutschland jährlich etwa 71.000 Unternehmen mit dem Problem der Nachfolgeregelung konfrontiert. ⁵ Bei knapp zwei Drittel der Unternehmen erfolgt die Übergabe planmäßig aus Altersgründen, bei einem Viertel wird die Nachfolgeproblematik durch unerwartete Ereignisse wie Krankheit oder plötzlichen Tod des Seniors relevant. In den übrigen Fällen ist der Grund für die Übergabe des Unternehmens der Wechsel des bisherigen Eigentümers/Geschäftsführers in eine andere Tätigkeit. 6

¹ Vgl. Freund (2000), S.25.

² Vgl. Klein-Blenkers (2001), S. 330.

³ Vgl. Mertens (2004), S.8.

⁴ Vgl. Felger (2004), S.34 f.

⁵ Vgl. BMF (2008), S.1.

⁶ Vgl. Mertens (2004), S.9 f.

2

Als Möglichkeiten der Unternehmensnachfolge werden die zivilrechtlichen Gestaltungsmöglichkeiten wie:

(1) Familieninterne Nachfolge

(2) Familienexterne Nachfolge

(3) Unternehmensnachfolge durch rechtsfähige Stiftung

in die Überlegungen mit einbezogen, wobei der Schwerpunkt stets auf der Stiftungslösung liegt.

Das deutsche Stiftungsrecht eröffnet die Möglichkeit ein privatwirtschaftliches Unter- nehmen in Stiftungen einzubringen (Unternehmensstiftung bzw. unternehmens-

3

verbundene Stiftung) und das Unternehmen für den Stiftungszweck arbeiten zu lassen. Diese rechtliche Verbindung zwischen Unternehmen und Stiftung eröffnet eine interessante Möglichkeit der Gestaltung der Nachfolge, die aufgrund der spezifischen Eigenschaften einer Stiftung gegenüber den „üblichen“ Nachfolgeregelungen, wie etwa die Übereignung des Unternehmens an den Junior u.U. vorgezogen werden kann.

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den betriebswirtschaftlichen Determinanten bei einer Unternehmensnachfolge. Das Thema dieser Arbeit ist nicht nur von theoretischem Interesse, sondern auch von hoher praktischer Relevanz. Der Senior sieht sich mit der Frage konfrontiert, wie (oder auch ob ⁷ ) das Unternehmen nach seinem Ausscheiden bzw. nach seinem Tod weitergeführt werden soll.

1.2 Abgrenzung

Für die Zwecke der Arbeit wird von einem Unternehmen ausgegangen, das sich im Besitz einer einzelnen natürlichen Person (bspw. des Gründers) bzw. einer Familie befindet, und das entweder vom Eigentümer selbst geführt (Eigentümer-Unternehmer) oder zumindest kontrolliert wird (Familienunternehmen). Familienunternehmen zeichnen sich durch den beherrschenden Einfluss einer Familie auf das Unternehmen aus. Die Interessen der Familie und des Unternehmens sind untrennbar miteinander verknüpft. Die große Mehrzahl der Familienunternehmen gehört dem Mittelstand an (kleine und mittlere Unternehmen - KMU ⁸ ). Den Gegenpol zu Familienunternehmen bilden (anonyme) Publikumsgesellschaften, deren Anteile sich im Streubesitz befinden und öffentlich gehandelt werden. 9

Die Eingrenzung auf Familienunternehmen ist zwingend, da sich bei fremdgeführten Unternehmen bzw. Publikumsgesellschaften das Nachfolgeproblem gar nicht stellt. ¹⁰ Um das ohnehin schon weitläufige Thema nicht weiter zu verkomplizieren, wird davon

⁷ Dies betrifft die Möglichkeit der Liquidation.

⁸ Vgl. ausführlich Thaysen (2003), S.344 ff.

⁹ Vgl. hierzu ausführlich Erhardt (2000), S.10 f., vgl. Lehleiter (1995), S 18, vgl. Freund (2000), S.11 ff.

¹⁰ Im Übrigen ist bei Unternehmen, deren Anteile sich im Streubesitz befinden, auch die Einbringung in

eine Stiftung nur eine theoretische Möglichkeit (eine Beteiligungsträgerstiftung könnte theoretisch alle

oder zumindest die Mehrheit der Anteile erwerben).

4

ausgegangen, dass sich 100% der Anteile im Familienbesitz befinden, so dass keine Minderheitsgesellschafter ausbezahlt werden müssen etc. Der bisherige Eigentümer wird für die Zwecke der Arbeit als Senior bezeichnet, ein eventuell vorhandener Erbe, der das Unternehmen fortführen soll, als Junior.

Die Vor- und Nachteile einer Stiftungslösung lassen sich nur durch Vergleich mit anderen Nachfolgelösungen herausstellen. Im Hauptteil (Gliederungspunkt 2) werden, soweit dies sachlich möglich bzw. sinnvoll ist, stets auch Vergleiche mit anderen Nachfolgeregelungen angestellt.

5

2 Betriebswirtschaftliche Determinanten

Unter betriebswirtschaftlichen Determinanten werden hier all jede

Gestaltungsparameter verstanden, die in unmittelbarem Zusammenhang mit den betriebswirtschaftlichen Gestaltungsmöglichkeiten stehen und die keine zivilrechtlichen oder steuerlichen Zielsetzungen betreffen.

2.1 Unternehmenskontinuität

Unter Unternehmenskontinuität wird die Erhaltung aller wesentlichen Eigenschaften des Unternehmens verstanden, nach Albach/Freund insbesondere der strategischen, organisatorischen, finanziellen und personellen Charakteristika. ¹¹ Im Einzelnen könnte dies bspw. betreffen:

N Beibehaltung des Kerngeschäfts bzw. der wesentlichen Geschäftsfelder (Strategie)

N Beibehaltung der Rechtsform (Organisation) N keine Eigenkapitalbeteiligung durch Familienexterne (Finanzierung) N keine Ergebnismaximierung durch Massenentlassungen (Personal) N Beibehaltung überdurchschnittlicher sozialer/ethischer/ökologischer Standards (Unternehmensphilosophie / Corporate Governance).

Zur Unternehmenskontinuität gehört nicht zuletzt auch die Beibehaltung des Firmennamens bzw., allgemeiner, der Corporate Identity (Selbstbild) einschließlich der Unternehmenskultur und des Corporate Image (Außenwahrnehmung). ¹² Diese sind möglicherweise vom Eigentümer-Unternehmer über Jahrzehnte hinweg (und u.U. über mehrere Generationen) geformt worden und werden daher von diesem als besonders erhaltenswert eingestuft.

Nach Aussage der „Stiftung Familienunternehmen“ sind Langfristigkeit und Nachhaltigkeit der Unternehmensstrategie besondere Merkmale von

¹¹ Vgl. Albach/Freund (1989), S.28 ff.

¹² Vgl. Olbrich (1999), S.174 ff.