Russische Privatisierung und Corporate Governance

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Inhaltsverzeichnis:

I.  Einführung  3

II.  Die russische Privatisierungs geschichte  4

1.  Massenprivatisierung 1992 1994  4

2.  Darlehen für Anteile und andere Auktionen: 1995 bis 2000  5

3.  Das Resultat: Kleptomanie  7

III.  Corporate Governance  7

1.  Corporate Governance in Russland  9

IV.  Verbesserungsvorschläge  15

1.  Allgemeine Verbesserungsvorschläge  15

2.  Selektive Verstaatlichung und Wiederprivatisierung  15

V.  Russlands wirtschaftliche Zukunft  17

VI.  Zusammenfassung  18

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I. Einführung

Die Anhänger der schnellen Massenprivatisierung der staatseigenen Betriebe hofften Anfang der neunziger Jahre, dass der Profitansporn der neuen Inhaber die Wirtschaft der osteuropäischen Länder nach der politischen und ökonomischen Wende stabilisieren würde und sich bald in eine leistungsfähige Gesellschaft etablieren würde. Ihre Erwartungen wurden nur teilweise bestätigt. Besonders in Russland brachten die Privatisierungsbemühungen nicht die erwarteten Erfolge. Diese Arbeit analysiert, wie sich im Wege der Privatisierung die Corporate Governance entwickelt haben. Russland verkaufte die meisten staatseigenen Unternehmen in Gutscheinauktionen, die selten ehrlich abgelaufen sind. Durch die Trennung von E igentum und Kontrolle war es für die Manager ein Leichtes die Unternehmen auszuplündern, was als Insichgeschäfte definiert wird (Verhandlungen zwischen Insidern und der Firma, in denen die Eingeweihten an den Unternehmensunkosten profitieren). In späteren Privatisierungsauktionen wurden die erfolgreichsten russischen Großunternehmen zu Vorzugspreisen an eine Gruppe von Unternehmern verschenkt, die in der russischen Presse als Kleptomanen tituliert werden. Die aktuelle russische Wirtschaftssituation ist desolat. Der Rubel ist entwertet, die meisten Banken sind bankrott, die Korruption bestimmt das schlechte Geschäftsklima, Kapitalflucht ist dominierend und Neuinvestitionen rar. Diese Arbeit soll anhand der Corporate Governance erklären, was bei den russischen Privatisierungsbemühungen falsch gelaufen ist. Zunächst wird die Geschichte der russischen Privatisierung dargestellt. Als zweiter Schritt werden die Grundkonzepte des Corporate Governance erklärt. Danach folgt die Hauptaufgabe der Arbeit, die Entwicklung der Corporate Governance in Russland und ihre Auswirkungen auf die Wirtschaft. Diese Arbeit basiert auf dem publizierten Artikel in 52 Stanford Law Review 2000 „Russian Privatization and Corporate Governance: What Went Wrong?“ von Bernard Blank, Reinier Kraakman und Anna Tarassova.

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II. Die russische Privatisierungsgeschichte

Dieser Teil bietet einen Überblick über Russlands Privatisierungsgeschichte. Russlands Wirtschaftprobleme wurden nicht durch die Privatisierung verursacht. Die Ukraine hat viel größere wirtschaftliche Schwierigkeiten, obwohl sie große Unternehmen nicht privatisiert hat. Die Wirtschaftsgüter der Unternehmen werden gestohlen, egal ob privatisiert oder nicht.

Die westlichen Berater unterstützten den Zar der russischen Privatisierung Anatoli Chubais, da er Privatisierung mit allen vorhandenen Mitteln ausübte. Dieses Vorgehen hat sich im Nachhinein als falsch herausgestellt. Schon in der frühen Phase der Privatisierung stellte sich eine massive Schieflage ein. Die Anhänger der schnellen Massenprivatisierung argumentierten damit, dass jedes privatisierte Unternehmen besser als ein staatliches sei, egal wie verdorben die Durchführung vorangetragen würde.

1. Massenprivatisierung 1992-1994

Die westlichen Berater verlangten von Russland eine Schocktherapie: rapide Aufhebung der Preiskontrolle, Freigabe der Märkte und Privatisierung der Industrie. Dabei war die Geschwindigkeit, in der diese Schritte durchgeführt wurden, ausschlaggebend für den Erfolg, damit die Toleranz der Bevölkerung ausgeschöpft werden konnte, bevor die Schocktherapie zu einer Verschiebung in den sozialen Zuständen führen hätte können.

Russland musste in kurzer Zeit Tausende von Unternehmen privatisieren. Sie folgten dem Weg der Tschechischen Republik, die durch Gutscheinauktionen bereits 1992 frühe Erfolge registrierte. In der Tschechischen Republik wurden die meisten Unternehmensanteile in Gutscheinauktionen verkauft. Lediglich ein geringer Teil wurde für die Manager und für die Belegschaft zurückbehalten. Diese Vorgehensweise sicherte eine starke Diversifikation und viele ausländische Inhaber. Das war der erfolgreiche Schritt, welchen Russland leider nicht ging. In Russland hat die Arbeitergesellschaft eine starke Position. Die Politiker versuchten diesen Anforderungen gerecht zu werden und verteilte einen großen Teil der Gutscheine unter den Belegschaften und Managern aus. Die Manager

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sollten damit einen Ansporn zur Privatisierung und Restrukturierung erhalten, indem sie mit großen Anteilen an den von ihnen geleitete U nternehmen ausgestattet wurden. Ein typisches Resultat war 60-65% Manager- und Belegschaftsbesitz, 20% Besitz durch Einzelpersonen oder Investmentfonds und 15-20 % wurden weiterhin durch den Staat gehalten. Die Unwissenheit und Untätigkeit der russischen A rbeitnehmer garantierte den Managern die Steuerung der Unternehmen. In Russland sind Gutscheine handelbar. Dieser Umstand ließ Manager Gutscheine kaufen, die sie für Anteile an ihren eigenen Firmen eintauschen konnten. Die Manager überzeugten oder zwangen die Arbeitnehmer ihre Gutscheine für wenig Geld zu verkaufen. Es gab aber noch andere Unregelmäßigkeiten.

Die Auktionen waren so organisiert, dass man mehr Anteile für einen Gutschein erhielt, wenn wenige Gutscheine für ein Unternehmensanteil geboten wurde. Dies gab den Insidern die Motivation so viele Teilnehmer wie möglich von den Auktionen fern zu halten. Die Auktionsorte waren meist schwer zu erreichen, oder wurden in letzter Minute geändert. Telefongespräche wurden gestört, Luftflüge verhindert und des öfteren wurden die Teilnehmer mit bewaffnetem Schutz von den Auktionen ferngehalten. Die größten Unternehmen wurden aus der Bürgschaftsprivatisierung herausgehalten.

In den wichtigsten Industrieteilen kreierte die Regierung Pyramidenstrukturen, indem sie steuernde Anteile der wichtigsten Unternehmen in einigen Holdings einbrachte. Später wurden jene Anteile an diese Holdings verkauft. So entstanden sieben Ölholdings: LUKOil, Sidanko, Sibneft, Rosneft, Tyumen Öl, Yukos und VNK. Pyramidenstrukturen sind eine willkommene Einladung für

Mehrheitsaktionäre, die Firmen die sie leiten, auszuplündern. Die Privatisierer ignorierten die speziellen Gefahren, die von Pyramidenstrukturen ausgehen. Für sie waren die schlecht durchgeführten Auktionen ein annehmbarer Preis für die schnelle Privatisierung. Auf die Folgen dieser Pyramidenstrukturen in Bezug auf Corporate Governance wird im späteren Teil der Arbeit näher eingegangen.

2. Darlehen für Anteile und andere Auktionen: 1995 bis 2000

Im Russland der neunziger Jahre gab es eine Handvoll Unternehmer (umgangsprachlich Kleptomanen), die es verstanden in kurzer Zeit sehr viel Geld anzusammeln. Die Art und Weise wie sie dies durchführten war meistens nicht