Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   I

1  Einführung  1

2  Beschaffungsstrategien:  2

2.1  Anzahl der Bezugsquellen.  2

2.1.1  Single Sourcing  3

2.1.2  Multiple Sourcing.  4

2.1.3  Dual Sourcing.  5

2.1.4  Beurteilung  5

2.2  Standort des Lieferanten.  6

2.2.1  Local Sourcing  6

2.2.2  Global Sourcing.  7

2.2.3  Beurteilung  8

2.3  Funktionsumfang des Beschaffungsobjektes.  8

2.3.1  Modular Sourcing.  8

2.3.2  Unit Sourcing  10

2.3.3  Beurteilung  10

3  Beurteilung.  11

4  Portfolio-Analyse.  11

Literaturverzeichnis   II

1 Einführung

Ziel der Sourcing Strategien ist es, eine effiziente, sichere und kostengünstige Versorgung eines Unternehmens mit den erforderlichen Gütern und Dienstleistungen sicherzustellen. Die Beschaffungsstrategie hat einen hohen Stellenwert, da sie die Grundlage des vom Unternehmen benötigten Materialbedarfs darstellt. ¹ Lange Zeit war die Beziehung zwischen Unternehmen und Lieferanten auf kurzfristige Zusammenarbeit ausgelegt. Hierbei wurde der kurzfristige finanzielle Vorteil vor eine gute und langfristige Geschäftsbeziehung gestellt. ² Diese Einstellung und Vorgehensweise ändert sich seit etwa Anfang der 1980er Jahre, als der Lieferant als Erfolgsfaktor erkannt wurde. Seitdem wird er als Partner angesehen und es wird großer Wert auf eine gute Beziehung gelegt. ³ Durch die Entwicklung einer guten Beziehung trägt der Lieferant zur Kostensenkung, Innovation, Optimierung der Logistik und Steigerung der Flexibilität bei und beeinflusst so entscheidend den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens. 4

Die genaue, auf die Bedürfnisse eines Unternehmens abgestimmte, Auswahl der Lieferanten ist das Hauptmerkmal der Sourcing Strategien. Demnach entsteht die Frage, welche Beschaffungsquellen für ein Unternehmen unter Beachtung der unternehmens- und beschaffungspolitischen Ziele besonders geeignet sind. Nach diesen Überlegungen sollte, unter der Berücksichtigung der Vielzahl von Wahlmöglichkeiten und Einflussfaktoren, die Struktur des Lieferantenkreises gewählt werden. ⁵ Auf die Bedürfnisse eines Unternehmens abgestimmt, wird für einen langfristigen Erfolg häufig eine Vielfalt von Beschaffungsstrategien betrieben 6

Der Einkauf muss gut organisiert werden um das Input für die weiteren Organisationseinheiten zu gewährleisten. So darf es zu keinem Lieferengpass oder Ausfall durch den Zulieferer kommen, da sonst die gesamten Produktionsabläufe darunter leiden würden. Daher ist das Kriterium Versorgungssicherheit sehr entscheidend bei der Wahl der Sourcing Strategie. Zusätzlich gibt es im Bereich der Beschaffung durch optimale und auf ein Unternehmen zugeschnittene Strategien

1 Vgl. Schulte 2005, S. 280.

2 Vgl. Wannenwetsch 2004, S. 119.

3 Vgl. Arnolds/Heege/Tussing 1996, S. 263.

4 Vgl. Göpfert 2006, S. 144 f.

5 Vgl. Arnolds/Heege/Tussing 1996, S. 263.

6 Vgl. Wannenwetsch 2004, S. 119.

großes Potenzial für finanzielle Einsparungen.

Die Sourcing Strategien können über die Merkmale differenziert werden: 7

Anzahl der Bezugsquellen

Single, Multiple oder Dual Sourcing Standort des Lieferanten Local oder Global Sourcing Funktionsumfang des Beschaffungsobjektes Unit oder Modular Sourcing

Die hier gezeigten Erklärungen der Sourcing Strategien beziehen sich nur auf die Sicht der Unternehmen. Die Vor- oder Nachteile der Lieferanten wurden nicht berücksichtigt.

2 Beschaffungsstrategien:

2.1 Anzahl der Bezugsquellen

Durch wie viele Lieferanten der Bedarf eines Unternehmens optimal gedeckt werden sollte, hängt von unterschiedlichen Bestimmungsfaktoren ab. Es muss z.B. dann auf mehrere Lieferanten zugegriffen werden, wenn der Bedarf eines Unternehmens nicht durch einen Lieferanten gedeckt werden kann. Ein weiterer Bestimmungsfaktor ist die Zuverlässigkeit des Lieferanten. In risikoreichen Branchen wird von mehreren Lieferanten bezogen, da sonst die Gefahr eines Produktionsausfalls zu groß ist. Bezüglich der technischen Komplexität darf unterstellt werden, dass bei zunehmender Komplexität eines Produktes weniger Lieferanten in der Lage sind zu liefern. Das Ausmaß der Zusammenarbeit bei Forschung und Entwicklung ist ein weiterer Bestimmungsfaktor. Ein Unternehmen kann bei wenig Forschungsaufwand von mehreren Lieferanten beziehen, bei einem höheren wird es mit möglichst wenigen Lieferanten zusammen arbeiten, um nicht zu viel internes Wissen an Externe zu gewähren. Bei der Just-in-time Belieferung(zeitnahe Lieferung zur Produktion) wird es meistens ebenfalls vorgezogen, den Bedarf durch einen oder

7 Vgl. Arnold 1997, S.93 f.

wenige Lieferanten zu decken, um Abstimmungsprobleme zu vermeiden. Der Kostendruck auf der Absatzseite zwingt die Unternehmen dazu, die Kosten der Bezugsseite durch die optimale Anzahl an Lieferanten möglichst gering zu halten. 8

2.1.1 Single Sourcing

Das Single Sourcing wird durch ein Hauptmerkmal gekennzeichnet. Das beschaffende Unternehmen arbeitet nach eigener Entscheidung mit nur einem Zulieferer zusammen, daher auch der Begriff Einquellenbezug. 9

Single Sourcing eignet sich besonders für hoch komplexe Güter, Güter mit intensiven und langen Produktentwicklungsarbeiten und für das Just-in-time Konzept, wie es z.B. in der Automobilindustrie oder Luftfahrtindustrie verlangt ist. Waren, die durch Single Sourcing beschafft werden, haben meist eine wichtige Bedeutung für das Unternehmen, sie werden häufig in großer Zahl und regelmäßig geordert. Deshalb ist notwendige Voraussetzung seitens des Lieferanten eine hohe Zuverlässigkeit, Qualität und Flexibilität, um die enge und abhängige Zusammenarbeit mit einem Unternehmen zu ermöglichen. ¹⁰ Sinnvoll ist es, die Partnerschaft durch lange und faire Rahmenverträge zu fixieren, um die Sicherheit für beide Partner für die Lebensdauer eines Produktes zu gewährleisten. 11

Gemeinsam sollen durch die enge Zusammenarbeit mit einem Lieferanten Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen realisiert werden. Ziel ist es, durch eine Entwicklungspartnerschaft, ein möglichst hochwertiges und kostengünstiges Vorprodukt zu erreichen. ¹² Es wird, je nach Fachbereich ein Lieferant gesucht, der sein Spezialwissen und sein Know-how in die Produktion einfließen lässt und so zur Entwicklung beisteuert. Dies hat eine Senkung der Herstellungskosten, eine Steigerung der Leistungsmerkmale des Produktes und eine Vorbeugung von Problemen als positive Folge. Um diesen Vorteil umsetzen zu können, ist ein enges Vertrauensverhältnis und ein Höchstmaß an Kooperationsbereitschaft beider Geschäftspartner erforderlich.

Einblicke in die Produktions-, Kosten-, und Managementprozesse fördern das

8 Vgl. Arnolds, Heege, Tussing 1996, S.282.

9 Vgl. Wannenwetsch 2004, S.119.

10 Vgl. Wannenwetsch 2004, S.121.

11 Vgl. Heiserich 2002, S.37.

12 Vgl. Isermann 2008, S.280.