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3. Das Organisationsentwicklungsprojekt im ASB Ortsverband Wertingen e.V. 37

3.1 Der ASB Ortsverband Wertingen e.V. 37 3.2 Problemerkennung 38

3.2.1 Festlegung des Problem- bzw. Projektgegenstandes 38

3.2.2 Akzeptanz-, Informations- und Vertrauensarbeit 39

3.2.2.1 Informationsschreiben 39

3.2.2.2 Informationsgespräch 40

3.2.2.3 Kick-Off Veranstaltung 40 3.3 Datensammlung 41

3.3.1 Aufbau eines bedarfsgerechten Personalmanagements 41

3.3.2 Verbesserung der internen Kommunikation 42

3.3.3 Steigerung der Markt- und Kundenorientierung 42

3.3.4 Steigerung des Images und des Bekanntheitsgrades 42

3.3.5 Optimierung des Kernprozesses „Buchung eines Kita-Platzes“ 42

3.4 Organisationsdiagnose und Datenrückkoppelung an die Betroffenen 42

3.4.1 Wahl der Diagnoseinstrumente 43 3.4.1.1 Beobachtung 45

3.4.1.1.1 Ablauf der offenen, unstrukturierten und passiv-teilnehm. Beobachtung 46 3.4.1.1.1.1 Erstellung des Beobachtungsleitfadens 47

3.4.1.1.1.2 Auswahl des Settings 47 3.4.1.1.1.3 Handeln im Feld 48

3.4.1.1.1.4 Beobachtungsprotokolle 48 3.4.1.2 Mündliche Befragung 49

3.4.1.2.1 Ablauf der problemzentrierten Interviews 51

3.4.1.2.1.1 Erstellung des Interviewleitfadens 51

3.4.1.2.1.2 Leitfadenerprobung und Interviewschulung 52

3.4.1.2.1.3 Durchführung und Aufzeichnung der Interviews 53 3.4.1.2.1.4 Postskriptum 53 3.4.1.3 Dokumentenanalyse 54

3.4.1.3 1 Ablauf der strukturierten Dokumentenanalyse 55

3.4.1.3.1.1 Klare Formulierung der Fragestellungen 55

3.4.1.3.1.2 Auswahl der Dokumente 56

3.4.1.3.1.3 Erstellung eines Analyseplans 56

3.4.1.3.1.4 Sichtung bzw. Analyse der Dokumente 57

3.4.1.3.1.5 Übertragung in den Analysebogen 57

3.4.2 Wahl der Auswertungsmethode 57

3.4.2.1 Qualitative Inhaltsanalyse 58

3

3.4.2.2 Ablauf der strukturierenden, qualitativen Inhaltsanalyse 59

3.4.2.2.1 Angleichung des Datenmaterials 59 3.4.2.2.2 Transkription 59

3.4.2.2.3 Bestimmung der Strukturdimensionen 60

3.4.2.2.4 Erstellung eines Codeplans 61

3.4.2.2.5 Zeilenweiser Materialdurchgang 61 3.4.2.2.6 Beispiel-Codeplan 61 3.5 Maßnahmenplanung 63

3.6 Kurze Kapitelzusammenfassung und Überleitung 64

4. Forschungsmethoden 65 4.1 Erhebungsdesign 65

4.1.1 Qualitatives Erhebungsdesign 65 4.1.2 Beobachtung 66

4.1.3 Ablauf der offenen, unstrukturierten und teilnehmenden Beobachtung 68

4.1.3.1 Erstellung des Beobachtungsleitfadens 68

4.1.3.2 Auswahl des Settings 68 4.1.3.3 Handeln im Feld 69

4.1.3.4 Beobachtungsprotokoll 69 4.2 Auswertungsanlage 70

4.2.1 Gegenstandsbezogene Theoriebildung 71

4.2.2 Ablauf der gegenstandsbezogenen Theoriebildung 72

4.2.2.1 Das Kodieren bzw. Ausarbeiten von Kodes 72

4.2.2.2 Bilden von Kategorien 73

4.2.2.3 Erstellen eines Codeplans 73 4.2.2.4 Beispiel-Codeplan 74

4.3 Kurze Kapitelzusammenfassung und Überleitung 74

5. Forschungsergebnisse 75

5.1 Ergebnisse aus dem Codeplan 75

5.1.1 Steigerung der Effizienz der Organisation 75

5.1.2 Steigerung der Qualität und Fachlichkeit der Mitarbeiter 75

5.1.3 Steigerung der Umweltorientierung 76 5.1.4 Humane Ressourcen 76 5.1.5 Zeitliche Ressourcen 77

5.1.6 Finanzielle Ressourcen 77

5.1.7 Strategische Ausrichtung 77

4

5.1.8  Instrumentarium  77

5.1.9  Maßnahmen  78

5.1.10  Vorgehensweise  78

5.2  Hypothesen  78

6.  Schluss  79

6.1  Zusammenfassung  79

6.2  Kritische Würdigung  80

6.3  Vorschläge für Folgeuntersuchungen  81

7.  Anlage  83

7.1  Beobachtungsleitfaden der passiv-teilnehmenden Beobachtung  83

7.2  Interviewleitfaden  84

7.3  Analyseplan  86

7.4  Beobachtungsleitfaden der teilnehmenden Beobachtung  88

8.  Literatur  89

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Abkürzungsverzeichnis Abs.: Absatz ASB: Arbeiter Samariter Bund Art.: Artikel BSHG: Bundes Sozialhilfe Gesetz bzw.: beziehungsweise d.h.: das heißt ebd.: ebenda EG.: Europäische Gemeinschaft etc.: et cetera EU: Europäische Union e.V.: eingetragener Verein f.: folgende Seite ff.: fortfolgende Seiten ggf.: gegebenenfalls Jg.: Jahrgang Kita: Kindertagesstätte KJHG: Kinder- und Jugendhilfe Gesetz NFPO: Not For Profit Organisation NPO Nonprofit Organisation OE: Organisationsentwicklung PE: Personalentwicklung QM: Qualitätsmanagement u.a.: und andere u.a.: unter anderem usw.: und so weiter vgl.: Vergleiche z.B.: zum Beispiel zit. n.: zitiert nach

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1. Einleitung

1.1 Eingrenzung, aktueller Stand und Problemgehalt des Themas

„Vermehrte Kundenorientierung“, „Steigerung der Qualität“, „Kosteneinsparung“, „Erhöhung der Effektivität“ und „stärkere Marktausrichtung“ - sind zurzeit die Anforderungen, denen sich Nonprofit Organisationen (NPO) stellen müssen. Ursachen dafür sind die unlängst veränderten Rahmenbedingungen, vor allem im direkten Umfeld der NPO`s. Dabei ist in erster Linie die Finanzknappheit der Haushalte herauszustellen. Die NPO`s - die zu hohen Teilen staatlich finanziert sind - werden dadurch mit starken finanziellen Restriktionen, veränderten Finanzierungsstrukturen und tendenziell höheren Leistungserwartungen konfrontiert. Zudem stehen die NPO`s, die lange Zeit durch die vorherrschenden rechtlichen Rahmenbedingungen in Deutschland geschützt agieren konnten und daher bislang wenig Konkurrenz ausgesetzt waren, durch die gesetzliche Angleichung innerhalb der Europäischen Union plötzlich sogar im Wettbewerb mit privatwirtschaftlichen Anbietern. Aber auch innerhalb des Nonprofit Sektors ist ein Wertewandel zu spüren, der die Umstrukturierung der NPO`s vom Wohlfahrtsverband zum Dienstleistungsunternehmen nach sich zieht und nach dem soziale Arbeit mit einem Mal als Dienstleistung verstanden wird. Damit folgt der Nonprofit Sektor aber lediglich einem allgemeinen Dienstleistungs- und Ökonomisierungstrend in unserer Gesellschaft, der auch die Anspruchshaltung der - lange Zeit als Klienten ¹ wahrgenommenen - Kunden wachsen lässt. Seit Jahren drehen sich die Diskussionen in der einschlägigen Literatur des Nonprofit Sektors um diesen Wandel und die damit verbundenen Anforderungen nach mehr Effizienz und Professionalität in NPO`s (vgl. u.a. Badelt, 2007, 620ff.; Olk/Otto, 1989). Auch auf dem siebten und gleichzeitig aktuellsten Colloquium der Nonprofit Forscher beschäftigen sich die Diskussionen und Vorträge mit dem zunehmenden Ökonomisierungs- und Professionalisierungsdruck, der momentan auf den NPO`s lastet und dem damit bedingten Wandel zum Dienstleistungsunternehmen. Um diesem Umbruch und den damit gewandelten Ansprüchen gewachsen zu sein, suchen NPO`s meist in der Betriebswirtschaft nach passenden Lösungskonzepten. Eines dieser Lösungskonzepte, das sich im Verlauf der letzten Jahre neben dem Qualitätsmanagement (QM) zu einem Standardinstrument der Modernisierung von NPO`s entwickelt hat, ist die Organisationsentwicklung, kurz OE genannt. Sie wird dabei in nahezu allen Bereichen eingesetzt, in denen der Wandel veränderte Herausforderungen an die NPO`s heranträgt. So breit aber einerseits die Inanspruchnahme und Verwendung von Konzepten der OE im Nonprofit Sektor gelagert ist, so ist doch auch gleichzeitig festzustellen, dass die dabei gemachten Erfahrungen bislang kaum untersucht und diskutiert wurden. Bereits Ende der 1990er Jahre bemängelte Hofmann im Vorwort seiner Beitragsreihe zur OE im sozialen Bereich das Fehlen von aussagekräftigen Untersuchungen, die Vielzahl noch offener Fragen

¹ Zur Personenbezeichnung wird hier aus Gründen der Leserlichkeit und Einfachheit ausschließlich die männliche Form verwendet, wobei sich natürlich alle weiblichen Leserinnen gleichermaßen angesprochen fühlen sollen.

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und die theoretische wie praktische Unklarheit in diesem Bereich (vgl. Hofmann u.a., 1999, 7f.). Eine diesbezügliche Folge dürfte auch sein, dass OE teilweise als Allheilmittel, teilweise als außerordentlich problematisches Instrument gesehen wird. Wenn man die aktuelle Literatur zu diesem Thema näher betrachtet, scheint sich daran nicht viel geändert zu haben. Man findet zwar vermehrt Literatur, die sich teilweise durchaus kontrovers mit dem Wandel im Nonprofit Sektor, dem Bedarf nach Managementlösungen und dem Konzept der OE in theoretischer Weise auseinandersetzt (vgl. u.a. Belardi, 2001: Frieling, 2002; Velsen-Zerweck, 2000), allerdings gibt es immer noch wenig bis gar keine praxisnahen Untersuchungen über die Implementierung und Anwendbarkeit von OE in NPO`s, deren Erkenntnisse möglicherweise dazu dienen könnten, gemeinsame Grundstrukturen oder bereichsübergreifende Problemzonen festzustellen. Somit ist bis heute noch relativ ungeklärt, ob das häufig angewandte Konzept der Organisationsentwicklung überhaupt den Anforderungen, denen NPO`s momentan gegenüberstehen, gerecht wird und welche Problembereiche und Grenzen bei der Einführung von Organisationsentwicklung auftreten können.

1.2 Ziel und Fragestellungen dieser Arbeit

Aufgrund der erwähnten theoretischen wie praktischen Ungeklärtheit zu dem hier behandelten Thema und dem damit verbundenen Mangel an brauchbaren und überprüfbaren Thesen, kann das Ziel dieser Arbeit nur Hypothesengewinnung und nichtüberprüfung sein. Schlussfolgernd ist das ausgegebene Ziel dieser Arbeit, eine oder mehrere anwendbare Hypothesen zu generieren, um damit einen Teil dazu beizutragen, die benannte Forschungslücke (siehe Abschnitt 1.1) zu schließen. Handlungsleitend für das komplette Vorgehen sind dabei die beiden, aus der Forschungslücke abgeleiteten Fragestellungen:

1. Passt das Konzept der Organisationsentwicklung zu den Anforderungen, denen die Nonprofit Organisationen momentan gegenüber stehen? 2. Wo liegen Grenzen und Problembereiche bei der Einführung von Organisationsentwicklung in Nonprofit Organisationen?

Die Daten, die in die Beantwortung dieser beiden Forschungsfragen einfließen, sollen dabei sowohl aus der einschlägigen Literatur der behandelten Themengebiete, als auch aus einer vordergründig dafür durchgeführten Organisationsentwicklungsmaßnahme gewonnen werden.

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1.3 Gang der Untersuchung und Aufbau der Arbeit

Um den gesetzten Zielen dieser Arbeit nachzukommen und die dazu durchgeführten Analysen und Untersuchungen sowie daraus gewonnene Forschungsergebnisse im Hinblick auf die Forschungsfragen besser darzustellen, zeigt sich die folgende Aufteilung für diese Arbeit als geeignet:

Nachdem im ersten Kapitel das Thema und der darin enthaltene Problemgehalt sowie die damit verbundenen Ziele dieser Arbeit vorgestellt wurden, wird im zweiten Kapitel ein Überblick über den vorherrschenden theoretischen Wissensstand zu den behandelten Themengebieten gegeben. Dazu wird die einschlägige Literatur zu den einzelnen Themengebieten einander gegenübergestellt und die darin enthaltenen zentralen Begriffe näher erläutert. Dieses Kapitel geht dabei aber über eine bloße Darstellung der aktuellen Literatur hinaus und gilt somit bereits als erste Datensammlung. Die hier gewonnen Erkenntnisse fließen letztlich in den späteren Auswertungsprozess mit ein, um damit einen ersten Teil zur Beantwortung der Forschungsfragen beizutragen und den generierten Hypothesen eine breitere Basis zu verschaffen. Im dritten Kapitel wird das im ASB Ortsverband Wertingen e.V. durchgeführte Organisationsentwicklungsprojekt beschrieben. Dieses Organisationsentwicklungsprojekt dient neben der Literaturrecherche als zweite und praxisnahe Datenquelle zur Hypothesengenerierung. Im vierten Kapitel wird dann zunächst die Methode vorgestellt, die zur Datenerhebung im Organisationsentwicklungsprojekt eingesetzt wurde, um daraus die für die Forschungsfragen relevanten Daten zu gewinnen. Im Anschluss wird die Auswertungsmethode dargestellt, mit der sowohl die aus der Literatur, als auch die aus der empirischen Untersuchung gewonnen Daten ausgewertet werden sollen. Das fünfte Kapitel dient dann zur Präsentation der aus beiden Quellen - bezogen auf die Forschungsfragen - gewonnenen Ergebnisse und der letztendlich daraus abgeleiteten Hypothese. Im Kapitel sechs folgen dann Zusammenfassung und kritische Würdigung des gesamten Forschungsprozesses sowie Ansatzpunkte und Vorschläge für zukünftige Untersuchungen zum bearbeiteten Themenbereich. Im Folgekapitel befinden sich die zur empirischen Untersuchung und zur Organisationsdiagnose eingesetzten Hilfsmittel, wie beispielsweise Interview- und Beobachtungsleitfäden. Im achten und letzten Kapitel wird dann die gesamte in dieser Arbeit verwendete Literatur alphabetisch aufgelistet.

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2. Literaturüberblick und theoretische Datensammlung

Im folgenden Kapitel werden nun die Ausführungen der einschlägigen Literatur zum behandelten Themengebiet vorgestellt und wenn möglich die darin enthaltenen zentralen Begriffe definiert. Um hierbei auch bereits erste vergleichende Erkenntnisse zu sammeln, die in die spätere Auswertung einfließen können, wurde das Themengebiet gemäß der Fragestellungen dieser Arbeit in die drei analytisch abgrenzbaren Themenkomplexe, „Nonprofit Organisation“, „aktuelle Anforderungen“ und „Organisationsentwicklung“ unterteilt.

2.1 Die Nonprofit Organisation (NPO)

Zur ausführlichen Beschreibung der NPO als Gegenstand dieser Arbeit bedarf es einiger Unterfragen. Mit diesen Fragen soll u.a. deutlich werden, was NPO`s sind, wie sie funktionieren, wie sie sich wandeln, welche Strukturdimensionen sie besitzen und welche Besonderheiten sie im Gegensatz zu anderen Organisationstypen aufweisen. Dabei empfiehlt es sich mit der Frage zu beginnen, was eine Organisation eigentlich genau ist, denn wenn die Nonprofit Organisation als Gegenstand dieser Arbeit angeführt wird und man durch die beiden Forschungsfragen dieser Arbeit untersuchen will, ob das Konzept der Organisationsentwicklung auf die Anforderungen, denen die Nonprofit Organisationen momentan gegenüber stehen, passt und wo die Grenzen und Problembereiche bei der Einführung von Organisationsentwicklung in einer NPO liegen, dann scheint eine Definition, nicht nur zur Abgrenzung gegenüber anderen Organisationstypen, sinnvoll.

2.1.1 Was ist eine Organisation?

Diese Frage scheint auf den ersten Blick relativ einfach zu beantworten, da der Begriff der Organisation in unserem Alltag oft Verwendung findet und wir, wie das Zitat von Amitei Etzioni „Our society is an organizational society. We are born in organizations, educated by organizations and most of us spend most of our lives working for organizations. We spend much of our leisure time paying, playing and praying in organizations. Most of us will die in an organization and when the time comes for burial, the largest organization of all - the state - must grant official permission” (Etzioni, 1964, 1) zeigt, ständig von Organisationen wie Schulen, Parteien, Krankenhäusern, Universitäten, Unternehmen, Vereinen, Verwaltungen, Kirchen etc. umgeben sind. Wenn es aber um eine Definition dieses Begriffes geht, der allen genannten Organisationen gerecht wird, aber wiederum die Grenzen eng genug zieht, damit nicht andere Kollektivitäten bzw. Phänomene der Moderne gleichermaßen betroffen sind, wird es schwierig (vgl. Scott, 1986, 53). Auch die einschlägige Fachliteratur zur Organisationsforschung zeigt bisweilen sehr unterschiedliche Bilder von Organisationen (vgl. Büschges/Abraham, 1997, 27 ff.; Morgan, 2002, 23 ff.; Scott, 1986, 89 ff.). Sowohl im allgemeinen Sprachgebrauch, als auch in der Wissenschaft wird der Begriff der Organisation

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also sehr vielfältig verwendet und unterschiedlich interpretiert. Diese unterschiedlichen Bilder von Organisationen ergeben sich durch die jeweilige Perspektive bzw. durch die spezifische Fragestellung, unter der man sich dem jeweiligen Gegenstand nähert. Gemäß der Aufgabenstellung (siehe Abschnitt 1.2) und der zu bearbeitenden Themenkomplexe (siehe Abschnitt 2) dieser Arbeit stehen vor allem die Fragen nach der bewussten Gestaltung bzw. Entwicklung der Organisation und damit verbunden nach den Besonderheiten, der Funktionsweise, den Strukturen, des Wandels und den Mitarbeitern der Organisation im Mittelpunkt des Forschungsinteresses. Um diesen Fragestellungen auf den Grund zu gehen, wird sich in dieser Arbeit für den institutionellen Organisationsbegriff entschieden. Im Gegensatz zum instrumentellen Organisationsbegriff wird hier nicht nur davon gesprochen, dass „etwas eine Organisation hat“, sondern dass „etwas eine Organisation ist“ (Schreyögg, 1999, 10). Der institutionelle Organisationsbegriff lenkt also den Blickwinkel auf das „gesamte soziale Gebilde, die geplante Ordnung und die ungeplanten Prozesse, die Funktionen aber auch die Dysfunktionen organisierter Arbeitsabläufe, die Entstehung und die Veränderung von Strukturen, die Ziele und ihre Widersprüche“ (ebd., 10). Aufbauend auf diesem grundlegenden Verständnis des Organisationsbegriffs ergibt sich für diese Arbeit folgende Definition einer Organisation: Eine Organisation ist ein „von bestimmten Personen gegründetes, zur Verwirklichung spezifischer Zwecke planmäßig geschaffenes, hierarchisch verfasstes, mit Ressourcen ausgestattetes, relativ dauerhaftes und strukturiertes Aggregat (Kollektiv) arbeitsteilig interagierender Personen, das über wenigstens ein Entscheidungs-und Kontrollzentrum verfügt, welches die zur Erreichung des Organisationszweckes notwendige Kooperation zwischen den Akteuren steuert, und dem als Aggregat Aktivitäten oder wenigstens deren Resultate zugerechnet werden können“ (Büschges/Abraham, 1997, 52). Wenn man sich vergleichend zu dieser Definition von Büschges/Abraham (1997), andere gängige Definitionen der Organisation anschaut (vgl. u.a. Allmendinger/Hinz, 2002, 10ff.; Kieser/Walgenbach, 2003, 6; Kirsch/Meffert, 1970, 21), so fällt auf, dass drei zentrale Merkmale einer Organisation in allen Definitionen der Organisation wieder zu finden sind. Dies wären also:

- Ziel- bzw. Zweckbezogenheit einer Organisation,

- das Vorfinden einer formalen Organisationsstruktur

- und das Vorhandensein von Mitgliedern in der Organisation.

Diese drei Charakteristika einer jeden Organisation dienen im Folgenden auch für die weitere Bearbeitung der hier zu untersuchenden Nonprofit Organisationen.

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2.1.2 Was sind NPO`s?

Nachdem nun eine theoretisch abgeleitete Definition der Organisation im Allgemeinen gefunden wurde, kommen wir nun zum eigentlichen Gegenstand der Arbeit - zur so genannten NPO. Die NPO stellt, wie der Begriff schon vermuten lässt, eine Sonderform der Organisation dar. Deshalb wird im Folgenden diese Sonderform besonders in Abgrenzung zu Wirtschaftsunternehmen und staatlichen Organisationen genauer untersucht. Dabei handelt es sich um eine analytische bzw. theoretische Darstellung hinsichtlich der zu bearbeitenden Fragestellungen, mit dem Ziel eine ausreichende Definition der NPO und ihres Sektors zu bekommen. Um die Besonderheiten der NPO dabei besser zu verdeutlichen, orientieren sich die folgenden Ausführungen an den im vorherigen Abschnitt (siehe Abschnitt 2.1.1) herausgearbeiteten Charakteristika der Organisation im Allgemeinen. Bei der Vielfalt an unterschiedlichen NPO`s ist es aber unmöglich die Besonderheiten jedes einzelnen Organisationstyps im Nonprofit Sektor darzustellen. Deshalb werden vorweg noch zwei Eingrenzungen gemacht. Zum einen wird hier, wenn von NPO`s die Rede ist, weder von staatlichen, noch von halbstaatlichen Organisationen gesprochen, sondern von NPO`s, die von Personen oder nicht staatlichen Organisationen getragen werden. Das bedeutet also, dass hier unter NPO`s nur private Organisationen verstanden werden, die auf Initiative privater Personen bzw. Organisationen gegründet, geführt und gelebt werden (vgl. Schwarz, 1996b, 12ff.). Zweitens gelten die hier getroffenen Aussagen, sofern nichts anderes erwähnt wird, auch lediglich für innovative, kleine und basisnahe NPO`s <sup>2</sup> . Diese Abgrenzung ist notwendig, da junge, basisnahe NPO`s vor ganz anderen Problemen stehen und ganz andere Strukturen aufweisen als die großen Wohlfahrtsverbände, deren Strukturen auf Bundesebene teilweise den Zentralen größerer Wirtschaftskonzerne gleichen (vgl. Zauner, 1997, 107ff.). Trotz dieser beiden Eingrenzungen wurde im weiteren Verlauf versucht, die Merkmale so allgemein wie möglich zu halten, um eine Übertragbarkeit auf verschiedene NPO`s zu ermöglichen. Im Falle einer konkreten OE-Maßnahme müssten die Strukturmerkmale selbstverständlich weiter spezifiziert und konkretisiert werden, wie dies im Rahmen des später beschrieben OE-Projektes geschieht (Siehe Kapitel 3).

Die klassische Volkswirtschaftslehre differenziert neben den Haushalten die drei Sektoren „Markt“, „Staat“ und „Dritter Sektor“ bzw. „Nonprofit Sektor“ (vgl. Siebert, 2003, 206). Die im Dritten Sektor befindlichen Organisationen bezeichnet man als „freie Träger“, „Intermediäre“, „gemeinnützige Träger“ oder wie in unserem Fall als „NPO`s“. Die Zwischen- bzw. Sonderstellung dieser Organisationen und ihres Sektors zwischen Markt und Staat wird gleichwohl bei jeder dieser Bezeichnungen deutlich (vgl. Birkhölzer/Klein u.a., 2005, 9). Mit

² Ebenfalls gehört der im dritten Kapitel dieser Arbeit beschriebene ASB Ortsverband Wertingen e.V., trotz seiner Angehörigkeit zu einem der größten Träger der freien Wohlfahrtspflege (siehe auch Abschnitt 3.1), aufgrund seiner autarken Strukturen, zu

den basisnahen NPO..

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dem Begriff Nonprofit Organisation soll der Tatsache Rechnung getragen werden, dass sie zwar privatrechtlich organisiert sind, sich jedoch in vielen Bereichen an öffentlichen Einrichtungen anlehnen und nicht gewinnorientiert arbeiten. Daraus ergibt sich, dass man sie weder zu den auf dem freien Markt befindlichen Wirtschaftsunternehmen, noch zum staatlichen Teil der Volkswirtschaft zählen kann (vgl. Schulze, 1997, 25ff.). Hierbei soll aber nicht der Eindruck entstehen, dass NPO`s nicht auf Gewinn ausgerichtet sind, denn der englische Ausdruck „nonprofit“, der korrekterweise „not-for-profit“ lauten müsste, wird im deutschen Sprachgebrauch oft mit „no profit“ gleichgesetzt. NPO`s ist es sehr wohl erlaubt, Gewinne zu erwirtschaften, ihnen ist es lediglich verwehrt, sie auszuschütten. Das bedeutet, Gewinne müssen also in der Organisation bleiben und für den Unternehmenszweck verwendet werden (vgl. Badelt, 1999, 4ff.). Der Grund für die Existenz von NPO`s in Deutschland ist nach Schwarz (2002) die Befürchtung, dass „Markt wie Staat bei der Bereitstellung bestimmter Güter versagen können oder weil Bedürfnisse des Menschen nach sozialer Integration, nach politischer, kultureller, karitativer oder ähnlicher Betätigung bestehen, die nur in solchen Organisationen befriedigt werden können“ (Schwarz, 2002, 7). Die Leistung von NPO`s gegenüber der Gesellschaft ist dabei sehr vielschichtig und findet u.a. in den Bereichen Unterstützung und Fürsorge von Benachteiligten, Umwelt-, Tier- und Naturschutz sowie Schutz und Rettung statt. Aufgrund dieses Aufgabenspektrums nehmen sie eine wichtige wirtschaftliche und gesellschaftliche Funktion ein und umfassen einen beachtlichen Beschäftigungsanteil an der Gesamtwirtschaft. Hierbei zählt bspw. die Caritas e.V. mit weit über 400.000 Mitarbeitern, zu den größten Arbeitgebern Deutschlands (vgl. Boeßenecker, 1995, 34). Neben der Caritas e.V. und dem im zweiten Teil der Arbeit behandelten Arbeiter Samariter Bund (ASB), sind u.a. das Diakonische Werk, das Deutsche Rote Kreuz, der Paritätische Wohlfahrtsverband und die Deutsche

Lebensrettungsgesellschaft (DLRG) weitere bekannte NPO`s (vgl. ebd., 1995, 9ff). Eine ähnliche Heterogenität gibt es auch bezüglich Rechtsform und Größe der NPO. Hier finden sich verschiedenste Variationen, vom eingetragenen Verein bis zur gemeinnützigen GmbH und von der basisnahen Initiative bis zu den großen Wohlfahrtsverbänden (vgl. Hörmann, 2002, 45). Die Vielschichtigkeit des Nonprofit Sektors hinsichtlich Tätigkeitsfeld, aber auch Organisationsform, Größe und Organisationsgrad (vgl. Badelt, 1999, 4) macht eine für jede einzelne NPO zutreffende Theoriebildung sehr schwierig. Seibel (1992) ging sogar soweit zu sagen „es gibt keine Theorie des dritten Sektors“ (Seibel, 1992, 39) und der sich darin befindlichen NPO`s. Diese Heterogenität, aber auch die eben aufgezeigten Beschreibungsversuche machen deutlich, dass oft nur eine negative Abgrenzung von anderen Organisationstypen wie Profit Unternehmen und staatlichen Organisationen möglich ist. Genau an diesen beiden Punkten setzt auch der hier zugrunde gelegte theoretische Zugang bzw. die Definition an: „Als Nonprofit-Organisationen (...) bezeichnen wir jene

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produktiven sozialen Systeme ³ , welche ergänzend zu Staat und marktgesteuerten erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen spezifische Zwecke der Bedarfsdeckung, Förderung und/oder Interessenvertretung/Beeinflussung (...) für ihre Mitglieder (...) oder Dritte wahrnehmen“ (vgl. Schwarz, 2005, 30). In dieser Definition wird trotz der oben aufgezählten Unterschiede auch deutlich, dass NPO`s, genau wie andere Organisationen, zielgerichtete, produktive, soziale Systeme sind, die Strukturen aufweisen und Ressourcen benötigen, mit denen sie durch die Hilfe der Mitarbeiter ihre spezifischen Zwecke umsetzen können (vgl. Schwarz, 1996a, 11ff.). Diese Gemeinsamkeiten, Unterschiede und vor allem die Besonderheiten der NPO werden im Folgenden, größtenteils anhand der im vorherigen Abschnitt (siehe Abschnitt 2.1.1) herausgestellten Charakteristika, analytisch dargestellt.

2.1.2.1 Ziel und Zweckbezogenheit

Die Zielgerichtetheit bzw. Zweckbezogenheit ist in allen Organisationen, ob Wirtschaftsunternehmen oder NPO, wieder zu finden. Das liegt unter Anderem daran, dass Menschen Ziele verfolgen, die sie alleine nicht realisieren können. Dabei versuchen sie diese in Kooperation mit anderen zu erreichen. Sobald es sich hierbei um dauerhafte Ziele handelt, spricht man von einem Zusammenschluss als Organisation (vgl. Kieser/Walgenbach, 2003, 7 und 11). Die Ziele der Organisation werden dabei von den Machthabern bzw. von den Mitgliedern der dominanten Koalition bestimmt und sind von den persönlichen Zielen der Organisationsmitglieder zu unterscheiden (vgl. Mayntz, 1963, 65). Während persönliche Ziele der Organisationsmitglieder bspw. ein hohes Einkommen, Prestige oder ein sicherer Arbeitsplatz sind, die sie mit Hilfe der Mitgliedschaft in der Organisation erreichen möchten, sind Organisationsziele u.a. Kapitalvermehrung, Systemerhalt, oder das Anbieten einer bestimmten Dienstleistung (vgl. Scott, 1986, 348ff.). NPO`s sind Organisationen ohne Erwerbszweck. Sie verfolgen primär Sachziele wie bspw. Bedarfsdeckung oder dienen dem Gemeinwohl. Ganz im Gegensatz zu den gewinnorientierten Unternehmen, die ihr Handeln an Formalzielen wie Gewinnmaximierung oder Systemerhalt ausrichten (vgl. Schulze, 1997, 112). Vielen NPO`s kann man einen Mangel an operationalen Zielsetzungen vorwerfen, was eine effektive und effiziente sowie eine strategische Unternehmensführung schwierig

³ Diese Definition beruht, genau wie die oben genannte Definition von Büschges/Abraham (1997), auf einer systemtheoretischen Sichtweise, deren Ansätze sich durch die gesamte moderne Organisationsforschung und ihre Autoren ziehen. Auch die folgenden Definitionen und Ausführungen über Nonprofit Organisationen und insbesondere das später behandelte Konzept der Organisationsentwicklung, sowie das in dieser Arbeit angewandte Ablaufmodell einer OE-Maßnahme von Comelli (1985), beruhen auf systemtheoretischen Ansätzen. Trotz dieser Allgegenwart der Systemtheorie und systemtheoretischer Literatur in dieser Arbeit, wird auf ein tieferes Eingehen der Systemtheorie im Allgemeinen verzichtet. Zum einen, da es für den Verlauf der Arbeit und die Beantwortung der Forschungsfragen weitestgehend irrelevant ist und zum anderen, da eine ausreichende Darstellung der Systemtheorie in all ihren unterschiedlichen Facetten, die von den Autoren die in dieser Arbeit zitiert werden in voller Breite genutzt werden, ausufernd wäre. Deshalb wird an dieser Stelle auf die einschlägige systemische Literatur zum Thema Organisation und Organisationsentwicklung verwiesen, die im Laufe dieser Arbeit noch Verwendung findet (vgl. dazu u.a. König/Volmer, 1999; Königswieser/Exner, 1999; Zauner, 1997; Walger, 1995).

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gestaltet. Ebenfalls findet daraufhin keine Erfolgsmessung statt. Es fehlt somit an konkret vereinbarten strategischen Zielen und operrationalisierten Kriterien zur Erfolgsmessung, sowohl für die Organisation im Allgemeinen, als auch für den einzelnen Mitarbeiter. Das Zielsystem einer NPO ist somit mit dem eines Wirtschaftsunternehmens nur bedingt vergleichbar. NPO`s verfügen zwar auch über ein Oberziel im Sinne einer Mission, dieses Ziel ist aber nur schwer operrationalisierbar oder quantifizierbar (vgl. Horak/Matul u.a., 1999, 153ff.). Meist findet man in Organisationen aber nicht nur ein, sondern gleich mehrere parallel verfolgte Ziele, die durchaus gegensätzlich sein können (vgl. Kieser/Walgenbach, 2003, 8). In NPO`s liegen diese Zielkonflikte oft zwischen einer angestrebten Kosteneffizienz auf der einen Seite und einer Steigerung der Qualität der jeweiligen Hilfeleistung auf der anderen Seite. Diese Disharmonien zwischen den Zielen in NPO`s entstehen in vielen Fällen durch die für diesen Sektor typische Trennung zwischen Leistungszahler und -empfänger. Die Ziele einer Organisation müssen ebenfalls nicht immer allen Mitarbeitern bekannt bzw. schriftlich fixiert sein. Darüber hinaus können sich die Ziele im Laufe der Zeit wandeln, was sowohl von außen durch soziale, wirtschaftliche oder politische Veränderungen in der Umwelt (siehe auch Abschnitt 2.2ff.) angestoßen (vgl. Büschges/Abraham, 1997, 94ff.), als auch durch den bewussten Einsatz von organisationsentwicklerischen Maßnahmen (siehe Abschnitt 2.3ff.) von innen heraus initiiert werden kann.

2.1.2.2 Formale Organisationsstruktur

Unter der Organisationsstruktur bzw. formalen Struktur einer Organisation versteht man ein System von geltenden Regelungen für die Steuerung von Leistungen und Verhalten der Organisationsmitglieder (vgl. Mayntz, 1963, 81). Das bedeutet die Gesamtheit aller formalen Regelungen einer Organisation wird als formale Organisationsstruktur bezeichnet (vgl. Kieser/Walgenbach, 2003, 16ff.). In NPO`s findet man prinzipiell ein weites Spektrum an Formalisierungsgraden, die von großen Wohlfahrtsverbänden mit nahezu bürokratischer Arbeitsweise bis hin zu basisnahen Initiativen und Vereinen reicht. Diese kleineren basisnahen Initiativen und Vereine weisen, im Gegensatz zu den großen Verbänden, eher Tendenzen zur Unterstrukturierung auf. Das bedeutet, dass sie kaum über formale Strukturen verfügen und diesbezüglich meist nur das gesetzliche Mindestmaß, das sich bspw. durch einen Eintrag als Verein ergibt, erfüllen (vgl. Effinger, 1990, 31ff.; Wöhrle, 1994, 30ff.). Die Schaffung von Organisationsstrukturen dient grundsätzlich zur Erreichung der festgelegten Organisationsziele. Dazu benötigen Organisationen Regelungen zur Festlegung der:

- Spezialisierung

- Koordination

- Konfiguration

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- Delegation

- Formalisierung

(vgl. u.a. Kieser/Walgenbach, 2003, 78 ff.)

Diese fünf Dimensionen werden auch als Grundpfeiler der Organisationsstruktur bezeichnet und deshalb in den nächsten Abschnitten näher erläutert.

2.1.2.2.1 Spezialisierung und Koordination

Die Aufgliederung der für die Zielerreichung notwendigen Aktivitäten einer Organisation und deren Verteilung auf die einzelnen Mitglieder bezeichnet man als Spezialisierung bzw. Arbeitsteilung (vgl. Kieser/Kubicek 1992, 76). Die Arbeitsteilung liegt in der Natur der Sache, denn Organisationen können die verschiedenen Aufgaben aufgrund des hohen Komplexitätsgrades nicht von einer Person alleine erledigen lassen. Ebenfalls ergeben sich aus der Arbeitsteilung Effizienzvorteile in verschiedenen Bereichen. Damit ist einerseits gemeint, dass durch die Spezialisierung der Aufgaben höhere Skaleneffekte erreicht werden können, sprich durch die ständige Wiederholung derselben Tätigkeit eine Erhöhung der Produktivität stattfindet. Andererseits können Organisationen, durch die Konzentration auf bestimmte wiederholende Aufgaben, eine Unabhängigkeit vom einzelnen Mitarbeiter erreichen und durch die damit verbundene Vereinheitlichung von Berufsgruppen und Ausbildungsgängen die Suche nach Nachwuchskräften minimieren. Des Weiteren wirkt dies für den einzelnen Arbeitnehmer entlastend, da er sich lediglich auf eine unternehmerische Aufgabe konzentrieren kann und nicht alle Aufgaben von der Produktion bis zum Marketing beherrschen muss. In diesem Vorteil kann aber auch ein Nachteil gesehen werden, denn durch diese Spezialisierung verliert der Aufgabenbereich an Kreativität und wird gleichzeitig monoton und mechanisch (vgl. Kieser/Walgenbach, 2003, 17). Die Spezialisierung erzeugt wiederum Koordinationsbedarf, d.h. die einzelnen Arbeitsbereiche bzw. -leistungen müssen anschließend wieder zusammengeführt werden. Neben der Spezialisierung stellt die Koordination demnach das zweite organisatorische Grundprinzip dar, das in allen Organisationen vorzufinden ist. Es gibt verschiedene Möglichkeiten die einzelnen, voneinander getrennten Arbeitsschritte wieder sinnvoll und effizient zusammenzuführen und aufeinander abzustimmen. Die Koordination zur Abstimmung arbeitsteiliger Prozesse und die Ausrichtung der jeweiligen Aktivitäten auf die Organisationsziele kann u.a. durch Weisungen, Selbstabstimmung, Programme, Pläne, die Bildung interner Märkte oder durch die Organisationskultur sowie durch Professionalisierung geschehen (vgl. ebd., 100ff.). Dabei ist von den einzelnen Stellen oder Arbeitsplätzen aus nicht zu überblicken, zu welcher Gesamtleistung der Organisation sich die verschiedenen Einzelleistungen zusammenfügen lassen. „Mit zunehmender Komplexität des Arbeitsablaufs in der Organisation scheint (aber)

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der bevorzugte Koordinationsmechanismus von der gegenseitigen Abstimmung zunächst zur persönlichen Weisung und dann zur Standardisierung überzugehen, um schließlich wieder zur gegenseitigen Abstimmung zurückzukehren“ (Mintzberg, 1992, 23). Dies gilt insbesondere auch für NPO`s (vgl. Hörmann, 2002, 45ff.). Die Ziele der Spezialisierung und der Koordination sind also die Erhöhung der Effizienz durch Arbeitsteilung und darauf folgend die zielgerichtete Abstimmung der spezialisierten Einzeltätigkeiten. Formale Regeln zur Arbeitsteilung und Koordination sind somit zur Erzielung von Effizienzvorteilen in Organisationen erforderlich. In der Praxis stellt sich aber immer wieder die Frage, wie viel Arbeitsteilung und Koordination denn wirklich notwendig ist. Generell gelten die getroffenen Aussagen in gleichem Maße sowohl für NPO`s, als auch für andere Organisationen. Aber besonders bei basisnahen NPO`s ist der Spezialisierungsgrad und der damit verbundene Koordinationsaufwand eher gering einzuschätzen (vgl. Effinger, 1990, 31ff.; Wöhrle, 1994, 30ff.). Typisch für solche Initiativen sind die Arbeit im Team und die Koordination durch gegenseitige Abstimmung (vgl. Schwarz, 1996a, 29ff.).

2.1.2.2.2 Konfiguration und Delegation

Durch die beiden bereits beschriebenen zentralen Mechanismen der Organisation ergeben sich zwei weitere, eng miteinander gekoppelte Strukturprinzipien: Die Konfiguration und die Delegation. Die Konfiguration bzw. die Regelung zur Organisation des Leitungssystems analysiert im Besonderen die äußere Form des Stellengefüges und die darin befindlichen, mit Entscheidungs- und Weisungskompetenzen ausgestatteten Instanzen (vgl. Staerkle, 1992, 1229ff.). Die Konfiguration kann als Abbild des aktuellen Organigramms - falls vorhanden - verstanden werden oder umgekehrt als graphische Darstellung des aktuellen Leitungssystems. Ob ein solches Organigramm in einer Organisation vorhanden ist, ist aber keine Frage der Konfiguration, sondern des Formalisierungsgrades. Demzufolge ist das Vorhandensein eines aktuellen Organigramms zumindest in kleineren NPO`s eher zu bezweifeln (vgl. dazu auch Effinger, 1990, 31ff.; Wöhrle, 1994, 30ff.). Klassische Varianten des Leitungssystems sind u.a. das Ein- und Mehrliniensystem, sowie die Unterteilung in Linien und Stabstellen. (vgl. Kieser/Walgenbach, 2003, 136 ff.). Die Art der Konfiguration in NPO`s hängt weiterhin stark von der Größe und der Rechtsform der Organisation ab. Über die großen Wohlfahrtsverbände kann gesagt werden, dass sie meist vom Ortsverband bis hin zur Bundesebene nach dem Einliniensystem konfiguriert sind (vgl. Schwarz, 1996b, 29ff.). Da das Einliniensystem die am meisten verbreitete Struktur in kleineren Organisationen darstellt, ist zu vermuten, dass sie auch im überwiegenden Teil der basisnahen NPO`s vorzufinden ist (vgl. dazu Frese, 2000, 358ff.; Silber, 1985, 8ff.). Moderne Wirtschaftsunternehmen hingegen bevorzugen derzeit eher ein Mehrliniensystem (vgl. Sayles, 1988, 43ff.). An diesem Punkt muss zudem auf die klassische Unterscheidung

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zwischen Aufbau- und Ablauforganisation eingegangen werden. Die Aufbauorganisation orientiert sich entweder an Objekten, sprich an den angebotenen Dienstleistungen bzw. Produkten der Organisation, oder an den Verrichtungen, den so genannten Funktionen. Die Ablauforganisation befasst sich im Gegensatz zur Aufbauorganisation nicht mit der Zerlegung nach Objekten oder Verrichtungen, sondern nimmt eine räumlich-zeitliche Strukturierung der zur Aufgabenerfüllung notwendigen Prozesse vor. Sie strukturiert infolgedessen nach Prozessen oder Projekten (vgl. Bühner, 1999, 9). In NPO`s wird im Gegensatz zu früher, oft auch bedingt durch die zeitlich begrenzte Finanzierung, die Arbeit dynamisch im Sinne der Ablauforganisation in Projekte unterteilt (vgl. Maelicke, 2003a, 481). Ansonsten ist hier hervorzuheben, dass NPO`s häufig nach Verrichtungen strukturiert sind, da zumindest die kleineren Organisationen oft nur eine Dienstleistung anbieten und somit die Organisation nach Objekten gar nicht möglich ist (vgl. Heimerl-Wagner/Meyer, 1999, 218ff.). Aber auch Wirtschaftsunternehmen beginnen meist mit einer Strukturierung nach Objekten. In größeren Wirtschaftsunternehmen wird heute vor allem die Matrixstruktur angewandt, eine Mischung aus Verrichtungs- und Objektstrukturierung (vgl. Frese, 2000, 258ff.; Morgan, 2002, 77ff.; Sayles, 1988, 43ff.; Seidenbiedel, 2001, 23ff.). Die Delegation ist hierzu ergänzend für die Festlegung von Weisungsbefugnissen zuständig. Während sich die Konfiguration also lediglich mit den sich aus der Abteilungsbildung ergebenden Strukturen der Weisungsbefugnisse auseinandersetzt, kümmert sich die Delegation um die Art der Weitergabe und Entscheidungen (vgl. Kieser/Walgenbach, 2003, 163). Delegieren bedeutet also „nicht mehr selbst machen/entscheiden, was auch ein anderer machen/entscheiden kann“ (Heimerl-Wagner, 1998, 69). Hiermit ist vor allem die Übertragung von Aufgaben und Kompetenzen durch Vorgesetzte an ihre Mitarbeiter gemeint. Die Art der Entscheidungsdelegation ist somit auch eine Frage des Führungsstils. Nach Tannenbaum & Schmidt (1958) sind die verschiedenen Führungsstile, von despotisch bis demokratisch, abhängig von der Verteilung des Entscheidungsspielraums (zit. n. Frese, 2000, 169). Die Steuerung der NPO wird im Gegensatz zu Wirtschaftsunternehmen immer noch vorrangig als Aufgabe der Führung durch das Management verstanden (vgl. Maelicke, 2003b, 512), obgleich die Entscheidungen in NPO`s in der Regel sehr demokratisch gefällt werden und keiner völligen Außenkontrolle unterliegen. Die wesentlichen Entscheidungen werden daher in der Einrichtung getroffen und von der Gruppe entschieden, was ein Mindestmaß an Selbstverwaltung erfordert. Je höher die NPO`s durch staatliche Zuwendungen finanziert werden, desto geringer ist dieses Maß an Selbstverwaltung, was wiederum die Eigenständigkeit der getroffenen Entscheidungen in Frage stellt (vgl. Hörmann, 2002, 45ff.). In NPO`s finden auch viele Entscheidungen auf informelle und diffuse Weise statt, so dass Entscheidungsabläufe im Nachhinein oft nicht mehr nachvollzogen werden können (vgl.

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Eckardstein/Simsa, 1999, 400). Darauf wird unter dem nächsten Punkt „Formalisierung“ nochmals näher eingegangen.

2.1.2.2.3 Formalisierung

Die Formalisierung bezeichnet den Grad der schriftlichen Fixierung von Regeln in einer Organisation. Damit sind u.a. Stellenbeschreibungen, Qualitätshandbücher, Konzeptionen und Richtlinien, aber auch die Leistungserfassung und -beurteilung von Mitarbeitern gemeint. Die Formalisierung dient dabei generell zur Kanalisierung von Konflikten und zur Erleichterung der Kontrolle (vgl. Kiessr/Walgenbach, 2003, 169ff.). Der Formalisierungsgrad ist ebenso wie die Konfiguration (siehe Abschnitt 2.1.2.2.2) eng verbunden mit der Größe der Organisation und des Umfeldes. Basisnahe NPO`s weisen ein tendenziell geringeres Maß an schriftlicher Fixierung ihrer Regeln auf und die Formalisierung in den großen Verbänden erinnern eher an große bürokratische Verwaltungsapparate (vgl. Hörmann, 2002, 49). Dieses geringe Maß an schriftlicher Fixierung macht es daher besonders schwer strategisch und zielgerichtet zu arbeiten, da Vergleichswerte und verbindliche Handlungsanweisungen oft fehlen.

Es wurde eingangs gezeigt, dass Organisationen auf formale Regeln angewiesen sind, um ihre Ziele zu erreichen (siehe Abschnitt 2.1.2.2). Es wäre aber verfehlt, formale Regeln ausschließlich unter dem Aspekt der Zielerreichung zu sehen, denn diese können auch der Sicherung von Herrschaft und Macht dienen (vgl. Küpper/Felsch, 2000, 26ff). Manche Elemente der formalen Struktur dienen sogar weder der Zielerreichung, noch der Herrschaftssicherung, sondern sorgen dafür der Organisation Legitimität zu verschaffen und dadurch deren Erhalt zu sichern (vgl. Meyer/Rowan, 1977, 340ff.). So lässt sich z.B. die Schaffung der Stelle eines Betriebsrates oder einer Frauen- bzw. eines Umweltschutzbeauftragten in einem Unternehmen auf die Erwartungen mächtiger Anspruchsgruppen in der Umwelt der Organisation zurückführen. Darüber hinaus wurde bereits gezeigt, dass es neben den formalen Regeln der Organisation auch informelle Regeln gibt (siehe u.a. Abschnitt 2.1.2.2.2), die in NPO`s oft einen höheren Stellenwert einnehmen als die formalen Regeln. Daher wird im folgenden Abschnitt nochmals gesondert auf das Vorhandensein informaler Regeln eingegangen.

2.1.2.2.4 Informale Organisation

Ein berühmtes Beispiel für das Vorhandensein von informalen Regeln ist die Machtposition einer Sekretärin. Sie spielt in der formalen Hierarchiestruktur eher eine untergeordnete Rolle, ist im Entscheidungsprozess aber oft relevanter als die Führungsperson selbst. Informelle Regeln füllen die formalen Strukturen aus und ergänzen sie. Diese Regeln werden von den

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Mitarbeitern am Leben erhalten und genießen oftmals eine größere Relevanz als die oben genannten formalen Strukturen (vgl. Schreyögg, 1999, 17). Auch Peters und Waterman, zwei ehemalige McKinsey Berater, stellten auf ihrer „Suche nach Spitzenleistung“ in USamerikanischen Wirtschaftsunternehmen, die Bedeutung der informalen über die formale Organisation, oder - wie sie es ausdrücken - die „software“ über die „hardware“ (vgl. Peters/Waterman, 1983, 81ff.). Die Entstehung informaler Beziehungen ist vor allem darauf zurückzuführen, dass die Mitglieder einer Organisation eigene Ziele, Interessen und Bedürfnisse verfolgen. Die Organisation stellt somit eine Arena politischen Handelns mit vielfältigen Möglichkeiten der individuellen Machtdurchsetzung dar (vgl. Bosetzky/Heinrich, 1980, 156). Somit ergeben sich für den einzelnen Mitarbeiter auch individuelle Spielräume zur Auslegung der formalen Regeln (vgl. Büschges/Abraham, 1997, 133ff.). NPO`s, besonders basisnahe NPO`s, weisen, wie bereits erwähnt, (siehe Abschnitt 2.1.2.2ff.) eine große Tendenz zur Organisationsabwehr auf. „Dies äußert sich in der Ablehnung formaler Macht, unklaren oder faktisch wenig relevanten formalen Strukturen und der Tendenz zu Personalisierung und Informalisierung“ (Eckardstein/Simsa, 1999, 398). Das bedeutet jedoch nicht, dass die Regeln in NPO`s nicht weniger komplex sind als die formaleren Regeln von Wirtschaftsunternehmen.

2.1.2.3 Organisationsmitglieder und ihr Verhalten

„Organisationen bestehen aus mehreren Personen oder genauer: aus Handlungen mehrerer Personen“ (Schreyögg, 1999, 9). Dieses Zitat von Schreyögg (1999) weist auf die Unverzichtbarkeit von Personen bzw. Organisationsmitgliedern für die Existenz von Organisationen hin. Organisationsmitglieder sind darüber hinaus auch für die Erreichung der gesetzten Organisationsziele (Kieser/Walgenbach, 2003, 12) sowie für den Fortbestand der Organisation unverzichtbar (vgl. Scott, 1986, 121ff.). Ihre Aufgabengebiete werden zur Erfüllung mit Hilfe der oben genannten Grundpfeiler der formalen Organisationsstruktursoweit dies möglich ist - geteilt, erneut verknüpft und koordiniert. Die Organisationsstrukturen sind dabei, wie bereits angedeutet (siehe Abschnitt 2.1.2.2ff.) „Instrumente zur Steuerung des Verhaltens der Organisationsmitglieder“ (Kieser/Walgenbach, 2003, 12). Die Erwartungen der Organisation an ihre Mitglieder lassen sich bspw. in Form von Stellenbeschreibungen nachvollziehen. Daraus sollen sich wiederum mehr oder weniger genaue Handlungsanweisungen bzw. Regelungen für die Mitglieder ableiten lassen. Die Einhaltung dieser Anweisungen bzw. Regeln wird als eine Bedingung der Mitgliedschaft angesehen. Ernsthafte Abweichungen werden mit dem Verlust der Mitgliedschaft bestraft (vgl. Schreyögg, 1999, 17). Formal abgesichert wird diese Bindung an die formalen Regeln der Organisation meist durch Arbeitsverträge und Direktionsbefugnisse (vgl. Kühl, 2002, 37ff.). Damit kommt man zu dem nicht ganz irrelevanten Punkt, wer denn eigentlich als

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Mitglied einer Organisation bezeichnet werden darf. Gerade in Zeiten der Flexibilisierung von Arbeitszeiten und der steigenden Zahl an freien Mitarbeitern (vgl. Hohmeister/Goretzki, 1999, 21ff.; Junker, 1995, 15ff.; Lämmert, 2006, 1ff.; Linnenkohl u.a., 2001, 15ff.; Niebler u.a., 1995, 5ff.), wird diese Frage oft kontrovers diskutiert. Hinausgehend über diese neuen Arbeitsformen, kann man sich auch die Frage stellen, ob z.B. Studierende als Mitglieder ihrer Universität oder Schüler als Mitglieder ihrer Schule gesehen werden können. Schüler und Studenten sind zwar einerseits keine Angestellten und unterliegen zumindest keiner arbeitsvertraglichen Bindung, andererseits gehören sie auch nicht direkt zur Umwelt ihrer jeweiligen Institution bzw. Organisation. Ebenso findet sich dieses Problem in NPO`s, in denen sogar auf Vorstandsebene meist ehrenamtlich gearbeitet wird (vgl. dazu Maelicke, 2003c, 538). Gleichwohl welche Perspektive man dabei heranzieht, wird es bei der Frage, wer als Mitglied einer Organisation gilt, eine Grauzone geben. Allerdings können Organisationen demgegenüber lediglich als organisiert bezeichnet werden, wenn die Mitgliedschaft an bestimmte Bedingungen geknüpft wird, also der Ein- und Austritt aus der Organisation von bestimmten Bedingungen abhängig gemacht wird (vgl. Luhmann, 1975, 99). Deshalb wird sich in dieser Arbeit auf folgende Definition einer Organisationsmitgliedschaft berufen: „Die Mitgliedschaft eines Individuums in einer Organisation basiert auf vertraglichen Beziehungen, die der Organisation bzw. ihren Vertretern das Recht zur weiteren Präzisierung von Anforderungen und Vorgaben einschließlich organisatorischer Regelungen für das Mitglied einräumen. Diese Anforderungen und Vorgaben beziehen sich nicht auf die gesamte Person des Individuums, sondern in erster Linie auf bestimmte Handlungen. Zu den vertraglichen und organisatorischen Regelungen kommen jedoch noch implizite, kulturell vermittelte Mitgliedschaftsbedingungen hinzu. Verstöße einer Seite gegen die expliziten und/oder impliziten Mitgliedschaftsbedingungen können die Aufkündigung der Mitgliedschaft zur Folge haben.“ (Kieser/Walgenbach, 2003, 16). Trotz dieser Sanktionen und der geltenden Regeln zur Steuerung des Verhaltens ist es keineswegs so, dass die Mitglieder einer Organisation ausnahmslos alle Regeln befolgen. Ein Grund dafür liegt in der bereits angesprochenen (siehe Abschnitt 2.1.2.1) Differenz der individuellen Ziele der einzelnen

Organisationsmitglieder und der Organisationsziele (vgl. Mayntz, 1963, 65; Scott, 1986, 348ff.). Ein weiterer Grund dafür ist, dass die formalen Regeln der Organisation oft widersprüchlich sind bzw. nach eigenem Ermessen ausgelegt werden. Deshalb sind die Abweichungen von den geltenden Regeln auch nicht immer negativ zu beurteilen, denn die individuelle Auslegung des Regelwerkes kann sogar oft zu einer effizienteren Aufgabenerfüllung führen. Mitarbeiter wirken somit aktiv gestaltend auf den Leistungsprozess ein und heben dadurch bestehende Mängel im Regelsystem auf. Hier sollte auch bewusst werden, dass es jenseits der Steuerung durch formale und informale