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Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  II

Abbildungsverzeichnis.   III

1.  Einleitung.  1

1.1  Zielsetzung  1

1.2  Vorgehensweise  1

2.  Das Modell der fünf Wettbewerbskräfte  2

2.1  Abgrenzung des Analyseinstruments.  2

2.2  Strukturelle Determinanten der Wettbewerbsintensität  2

2.2.1  Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern  3

2.2.2  Die Gefahr des Markteintritts  5

2.2.3  Druck durch Substitutionsprodukte.  7

2.2.4  Die Verhandlungsstärke der Abnehmer.  8

2.2.5  Die Verhandlungsstärke von Lieferanten.  9

3.  Branchenstrukturanalyse der deutschen Automobilindustrie.  10

3.1  Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern  10

3.2  Die Gefahr des Markteintritts  15

3.3  Druck durch Substitutionsprodukte  18

3.4  Die Verhandlungsstärke der Abnehmer  19

3.5  Die Verhandlungsstärke von Lieferanten  20

4.  Schlussbetrachtung.  22

4.1  Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse.  22

4.2  Kritische Beurteilung des Modells der fünf Wettbewerbskräfte  24

4.3  Fazit  25

Literaturverzeichnis   IV

II

Abkürzungsverzeichnis

BMW Bayerische Motoren Werke bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise CAGR Compound Annual Growth Rate (zu Deutsch: durchschnittliches jährliches Wachstum in Höhe von … Prozent) E Einheit(en) Ebd. Ebenda etc. et cetera EU Europäische Union f. folgende Seite ff. folgende Seiten F&E Forschung und Entwicklung GM General Motors i.H.v. in Höhe von insb. insbesondere i.S.v. im Sinne von JIT Just-In-Time Kfz Kraftfahrzeug MB Mercedes-Benz O.V. ohne Verfasser p.a. per anno Pkw Personenkraftwagen PSA Peugeot Société Anonyme USA United States of America usw. und so weiter u.a. und andere u.Ä. und Ähnliches VDA Verband der Automobilindustrie Vgl. Vergleiche VW Volkswagen z.B. zum Beispiel z.Zt. zur Zeit

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Abbildungsverzeichnis

Seite

Abbildung 1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs.................................... 3 Abbildung 2: Die Attraktivität der Automobilbranche ........................................ 23

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1. Einleitung

Die Automobilindustrie ¹ entstand nach der Erfindung des ersten Automobils 1886 durch den Deutschen Carl Benz und stellt seit dem Aufschwung durch die industrielle Massenfertigung zu Beginn des 19. Jahrhunderts traditionell einen der bedeutendsten Industriezweige in Deutschland und damit auch den Motor der deutschen Volkswirtschaft dar. Jedes fünfte neu zugelassene Auto weltweit gehört heute zu einer deutschen Konzernmarke und jeder siebte Arbeitsplatz Deutschlands hängt heute am Automobil. ² VDA-Präsident Wissmann betont: „Es gibt kaum eine andere Industrie, die so für den Innovationsstandort Deutschland steht wie die deutsche Automobilindustrie, die eine Schlüsselfunktion für Wachstum und Beschäftigung hat und die sich schon seit vielen Jahrzehnten im globalen Wettbewerb höchst erfolgreich behauptet.“ ³ Welche sind jedoch die grundlegenden Faktoren, durch die sich die deutsche Automobilindustrie in dieser hervorragenden Stellung behaupten konnte und ist sie den He-rausforderungen des 21. Jahrhunderts gewachsen?

1.1 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist es, die strukturellen Gegebenheiten der deutschen Automobilindustrie hinsichtlich ihrer Wettbewerbsfähigkeit in ihrem weiten Wettbewerbsumfeld zu analysieren, um die Attraktivität der Branche aus deutscher Sicht beurteilen zu können.

1.2 Vorgehensweise

Im ersten Teil der Arbeit wird ein Analyseinstrument vorgestellt, mit dessen Hilfe in der strategischen Planung eines Unternehmens die eigene Position innerhalb des Unternehmensumfelds ausgelotet werden kann. Hier werden alle strukturellen Determinanten der Wettbewerbsintensität innerhalb einer Branche im theoretischen Ansatz erläutert, um im zweiten Teil der Arbeit die Wettbewerbsposition der deutschen Automobilindustrie im internationalen Kontext unter Zuhilfenahme des vorgestellten Analyseinstruments systematisch zu untersuchen.

¹ Die Begriffe Automobilindustrie und Automobilbranche werden in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet.

² Vgl. VDA (2007), S. 4

³ Wissmann, Matthias in: VDA (2007), S. 3

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2. Das Modell der fünf Wettbewerbskräfte

Das auch als Branchenstrukturanalyse bekannte Modell der fünf Wettbewerbskräfte von Michael E. Porter - Professor an der Harvard Business School - wurde erstmalig 1980 in seinem Werk „Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors“ veröffentlicht und gilt im strategischen Management nach nunmehr 53 Auflagen in den USA und Übersetzungen in 17 Sprachen als Standardwerk der Managementtheorie und zugleich als moderner Klassiker. 4

2.1 Abgrenzung des Analyseinstruments

Jede Wettbewerbsanalyse setzt voraus, dass man abgrenzt, was zu untersuchen ist. Wettbewerb findet seinen eigentlichen Schauplatz in der Branche. Es gilt, die strukturellen Bedingungen der Konkurrenz verschiedener Unternehmen in Branchen fundiert zu analysieren, also ein Unternehmen in Beziehung zu seinem Umfeld zu setzen. ⁵ Eine Branche ist eine Gruppe von Unternehmen, die Produkte herstellen, welche das gleiche Kundenbedürfnis befriedigen und sich daher gegenseitig nahezu ersetzen können. ⁶ Der Kampf um ausreichend Marktanteile, um im Wettbewerb zu bestehen, ist das wesentliche Ziel einer jeden Strategieformulierung, die durch Instrumente wie der Branchenstrukturanalyse begründet wird. 7

2.2 Strukturelle Determinanten der Wettbewerbsintensität

Die Wettbewerbsintensität und die Rentabilität einer Branche werden laut Porters Modell durch folgende fünf Wettbewerbskräfte bestimmt: 8

1. den Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern; 2. die Gefahr des Markteintritts; 3. den Druck durch Substitutionsprodukte; 4. die Verhandlungsstärke der Abnehmer; 5. die Verhandlungsstärke von Lieferanten.

⁴ Vgl. O.V. (2008a), website

⁵ Vgl. Roxin, Jan (1992), S. 35 f.

⁶ Vgl. Porter, Michael E. (2008), S. 35

⁷ Vgl. Montgomery, Cynthia A. / Porter Michael E. (1996), S. 13

⁸ Vgl. Porter, Michael E. (2008), S. 37 ff.

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Je stärker diese Wettbewerbskräfte ausgeprägt sind, desto geringer ist das Gewinnpotential und damit auch gleichzeitig die Attraktivität der untersuchten Branche. ⁹ Die Stärke jeder einzelnen Triebkraft des Branchenwettbewerbs (Abbildung 1) ist von einer Reihe von Faktoren abhängig, die nachfolgend im Einzelnen dargestellt werden.

Abbildung 1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs 10

2.2.1 Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

Positionskämpfe in Form von Preisschlachten, erhöhten Werbeaufwendungen, Einführung neuer Produkte sowie verbesserten Service- oder ausgedehnten Garantieleistungen stellen Konkurrenzformen dar, welche die Nachfrage nach den Produkten der gesamten Branche ausweiten und hierdurch die Branche als Ganzes attraktiver gestalten. ¹¹ Laut Michael E. Porter entsteht Rivalität, „ […] weil einer oder mehrere Konkurrenten sich entweder dazu gedrängt fühlen oder die Möglichkeit sehen, ihre Position zu verbessern.“ ¹² Da sich die Maßnahmen eines Unternehmens spürbar auf seine Konkurrenten auswirken, führt dies häufig zu Vergeltungs- oder Gegenmaßnahmen. Wird der Konkurrenzkampf unter den aggressiv operierenden Platzhirschen jedoch zu heftig, kann dies die

⁹ Vgl. Camphausen, Bernd (2003), S. 41

¹⁰ Quelle: Porter, Michael E. (2008), S. 36

¹¹ Vgl. Lombriser, Roman / Abplanalp, Peter A. (2004), S. 104

¹² Porter, Michael E. (2008), S. 51

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Attraktivität der gesamten Branche negativ beeinflussen, da die Aufwendungen zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Unternehmen schwindelerregende Höhen annehmen können. Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern ist dann besonders hoch, wenn zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber am Markt positioniert sind, da einzelne Wettbewerber durch aggressives Marktverhalten versuchen, ihre Position zu stärken. ¹³ Die Situation stagnierender, schrumpfender oder nur langsam wachsender Märkte intensiviert die Rivalität, da sich die Umsätze der einzelnen Unternehmen nur durch den Gewinn von Marktanteilen - auf Kosten der Wettbewerber - erhöhen lassen. ¹⁴ Existieren in der Branche hohe Fixkosten, führt dies durch den Druck zur Auslastung vorhandener Kapazitäten unweigerlich zu Überschusskapazitäten und damit auch zu schnell eskalierenden Preissenkungen. Auch folgt hohen Lagerkosten das Bestreben allmählicher und versucht unbemerkter Preisherabsetzungen, um die Verkäufe zu sichern und die Umschlagshäufigkeit zu erhöhen, wodurch wiederum die Rivalität in der gesamten Branche erhöht wird. ¹⁵ Weisen die Produkte innerhalb der Branche eine geringe Differenzierung auf, fehlen „Isolierschichten“ ¹⁶ gegen den Wettbewerbskrieg, da eine gewisse Austauschbarkeit gegeben ist und für die Kunden der Preis und Service dann zum entscheidenden Kriterium bei ansonsten kaum unterschiedlichen Angeboten wird. ¹⁷ Die gleiche Situation verschärft sich zusätzlich, wenn auf der Abnehmerseite keine Umstellungskosten, also einmalige Kosten beim Lieferantenwechsel, entstehen. Werden bedingt durch Betriebsgrößenersparnisse, die vorliegen, wenn bei steigender absoluter Menge pro Zeiteinheit die Stückkosten eines Produkts sinken, und technologisch bedingter Mindestgrößen in großem Umfang Kapazitäten erweitert, so führt dies zu einer Störung des Gleichgewichts von Angebot und Nachfrage. Der Branche entstehen hierdurch Überkapazitäten, in deren Folge, wie bereits beschrieben, Preissenkungen erfolgen. Die Spielregeln einer Branche geraten besonders durch heterogene Wettbewerber permanent in Konflikt zueinander. Zusätzlich weisen vor allen Dingen ausländische Wettbewerber unterschiedliche Strategien, Ziele, Persönlichkeiten und Beziehungen zu ihren Konzernen und bedingt hierdurch ungewohntes Wettbewerbsverhalten auf, da es ihnen schwer fällt, sich den Gegebenheiten der Branche unterzuordnen und damit die Absichten der jeweils anderen

¹³ Vgl. Lombriser, Roman / Abplanalp, Peter A. (2004), S. 104

¹⁴ Vgl. Kuß, Alfred / Tomczak, Torsten (2001), S. 40

¹⁵ Vgl. Simon, Hermann (2000), S. 18 f.

¹⁶ Porter, Michael E. (2008), S. 53

¹⁷ Vgl. Kuß, Alfred / Tomczak, Torsten (2001), S. 40

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Wettbewerber zu verstehen. ¹⁸ Kollektives Verhalten der Branchenteilnehmer wird somit sehr viel schwieriger als in Branchen mit homogenen Wettbewerbern, wodurch sich die Rivalität erhöht. ¹⁹ „Die Rivalität in einer Branche wird noch explosiver, wenn einige Unternehmen den Erfolg um jeden Preis suchen.“ ²⁰ Damit betont Porter, dass expansiv ausgerichtete, diversifizierte Unternehmen die Bereitschaft besitzen, ihre Rentabilität zugunsten ihrer übergreifenden Konzernstrategie, welche sich z.B. in einer wahrnehmbar soliden Position auf einem bestimmten Markt äußert, zu opfern. Selbst wenn Unternehmen niedrige oder sogar negative Ertragsraten erwirtschaften, können zudem ökonomische, strategische und emotionale Faktoren bewirken, dass sie auch in dieser Situation in ihrer Branche verbleiben. Sogenannte Austrittsbarrieren können z.B. der Besitz von speziellen Anlagegütern oder Patenten oder etwa die lange Bindung an Verträge sein, welche sich nicht ohne erheblichen Verlust verkaufen oder kündigen lassen. ²¹ Auch politischer Druck, der aus Sorge um Arbeitsplatzverluste und regional ökonomische Auswirkungen ausgeübt wird, oder aber die Angst vor einem möglichen Imageschaden kann ein Unternehmen daran hindern, sich trotz geringer oder negativer Erträge aus der Branche zurückzuziehen. ²² Hohe Austrittsbarrieren können die Rentabilität der gesamten Branche dauerhaft niedrig halten, da Unternehmen, welche im Wettbewerb versagt haben, möglicherweise nicht in der Lage sind, den Abbau von Überschusskapazitäten zu veranlassen und sich stattdessen gezwungen sehen, zu extremen Taktiken Zuflucht zu nehmen. ²³ Es kann also festgehalten werden, dass eine Branche umso unattraktiver ist, je intensiver die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern innerhalb dieser ist.

2.2.2 Die Gefahr des Markteintritts

Tritt ein neuer Wettbewerber in einen Markt ein, verstärkt sich der Wettbewerbsdruck innerhalb der Branche, da es dessen Politik sein wird, größere Marktanteile zu erobern. ²⁴ Dieses zusätzliche Angebot bei gleicher Nachfrage wirkt sich negativ auf die Rendite der bereits existierenden Marktteilnehmer

¹⁸ Vgl. Porter, Michael E. (2008), S. 54

¹⁹ Vgl. Welge, Martin K. / Al-Laham, Andreas (2003), S. 204

²⁰ Porter, Michael E. (2008), S. 54

²¹ Vgl. Ebenda, S. 55

²² Vgl. Kuß, Alfred / Tomczak, Torsten (2001), S. 40

²³ Vgl. Porter, Michael E. (2008), S. 55

²⁴ Vgl. Kuß, Alfred / Tomczak, Torsten (2001), S. 40