Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis.  II

Abbildungsverzeichnis   II

1  Begriff und Bedeutung der Corporate Compliance  1

2  Notwendigkeit von Anreiz- und Sanktionssystemen  2

3  Ausgestaltung von Anreizsystemen.  3

3.1  Überblick  3

3.2  Positive Anreize.  3

3.2.1  Motive des Unternehmenseigners  3

3.2.2  Materielle Anreize für Mitarbeiter und Manager  4

3.2.3  Immaterielle Anreize für Mitarbeiter und Manager  5

3.3  Negative Anreize  6

4  Ausgestaltung von Sanktionssystemen  8

4.1  Überblick  8

4.2  Staatliche Gewalt.  9

4.3  Unternehmensinterne Strafmaßnahmen und organisationsinterne Sanktionen  10

5  Grenzen von Anreiz- und Sanktionssystemen  11

6  Fazit  12

Literaturverzeichnis   13

I

Abkürzungsverzeichnis Abs. Absatz AG Aktiengesellschaft bspw. beispielsweise CC Corporate Compliance DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex EBK Eidgenössische Bankenkommission EVA Economic Value Added FCA Falce Claim Act GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung Jg. Jahrgang Nr. Nummer PWC PricewaterhouseCoopers RZ Randziffer s.o. siehe oben S. Seite SOA Sarbanes Oxley Act u.a. unter anderem vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Immaterielle Anreize……………………………………………………………6

II

1. Kapitel: Begriff und Bedeutung der Corporate Compliance

1 Begriff und Bedeutung der Corporate Compliance

Am 23. September diesen Jahres veröffentlichte die internationale

Antikorruptionsorganisation Transparency International den Korruptionswahrnehmungsindex (CPI) 2008 (vgl. www.transparency.de/Corruption-Perceptions-Index-2.1234.0.html 2008). Die leichte Verbesserung der Beurteilung Deutschlands von Platz 16 auf Platz 14 der Rangliste lässt sich Transparency International zufolge auf das Ausbleiben größerer Korruptionsvorfälle in Politik und Verwaltung zurückführen. Vor dem Hintergrund, dass sich die Situation in Somalia, im Irak oder in Myanmar, welche sich am unteren Ende der Skala befinden, eher noch verschlechtert, stellt sich die Frage, welchen Beitrag Deutschland und deutsche Unternehmen zur Korruptionsbekämpfung im internationalen Kontext leisten. Ein erster Schritt in die richtige Richtung ist sicherlich mit dem Verzicht der exportierenden Wirtschaft auf Auslandsbestechung zu erzielen. Jedoch zeigen der Korruptionsvorfall bei Siemens und weitere Vorgänge in der deutschen Industrie in den Jahren 2007/2008, dass das Moral- und Ethikverständnis, welches Schutz vor Wettbewerbsverstößen und Wirtschaftsvergehen geboten hat, weitestgehend weggebrochen ist (vgl.

Bannenberg/Schaupensteiner 2004, 59). Um diesem Trend wirkungsvoll zu begegnen, erlässt der Gesetzgeber immer neue Rechtsnormen oder baut bestehende aus. Vor diesem Hintergrund erhält die rechtliche Festlegung der Compliance ein ganz neues Gewicht (vgl. Campos Nave 2007, 121). So hat laut dem Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) „der Vorstand (...) für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und (…) auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen“ (DCGK 2008, 6) hinzuwirken. Darauf aufbauend beschreibt Corporate Compliance (CC) sodann „die Gesamtheit aller zumutbaren Maßnahmen, die das regelkonforme Verhalten eines Unternehmens, seiner Organisationsmitglieder und seiner Mitarbeiter im Hinblick auf alle gesetzlichen Ge- und Verbote begründen“ (Rohde-Liebenau 2007, 275). CC ist im Gegensatz zur Corporate Governance aus Sicht der Regulierten, nicht aus Sicht der Regulierer zu sehen. Während die Corporate Governance im Sinne einer Unternehmensverfassung Wettbewerbsnachteile, ausgelöst durch eine zu schwache Regulierung beklagt, wird die Diskussion um die CC von der Annahme einer Überregulierung durch den Staat getrieben. CC sieht auch in unbeabsichtigt regelwidrigem Verhalten von Mitarbeitern und Verstößen von Leitungs- und Aufsichtsorganen ein wirtschaftliches Risiko, sowohl für das Unternehmen, als auch für das Management. Jedoch wird die Auffassung vertreten, dass zumindest ein Teil des wirtschaftlichen Risikos durch entsprechende Compliance-Maßnahmen, wie z.B. Implementierung und Weiterentwicklung von Systemen

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2. Kapitel: Notwendigkeit von Anreiz- und Sanktionssystemen

zur prospektiven Risikofrüherkennung, Mitarbeiterschulungen oder Einrichtung eines Meldesystems vermieden werden kann (vgl. Hauschka 2007, 3). Im Zuge der Konkretisierung der Compliance-Funktion durch das EBK-Rundschreiben vom 27. September 2006 fällt die Umsetzung von Compliance-Maßnahmen in den Verantwortungsbereich der Geschäftsführung (vgl. EBK-Rundschreiben 2006, RZ 81; RZ 97). Dies hat den Auf- bzw. Ausbau der Compliance-Abteilungen in deutschen Unternehmen zur Folge. Der Fokus dieser Arbeit soll nun darauf liegen, welche Anreize geschaffen bzw. Sanktionen verhängt werden sollten, um die Einhaltung der CC sicherzustellen. Dazu wird zunächst die Notwendigkeit von Anreiz- und Sanktionssystemen zur Einhaltung der CC herausgestellt (Kapitel 2). Daran anschließend werden Möglichkeiten zur Ausgestaltung von Anreiz- (Kapitel 3) und Sanktionssystemen (Kapitel 4) beschrieben, während nachfolgend Grenzen der Anreiz- und Sanktionssysteme aufgezeigt werden (Kapitel 5). Ein internationaler Vergleich soll im Fazit aufgegriffen werden und die Arbeit mit einem Ausblick abrunden (Kapitel 6).

2 Notwendigkeit von Anreiz- und Sanktionssystemen

Bis zur Inkrafttretung des Rundschreibens der Eidgenössischen Bankenkommission vom 27. September 2006 fehlte in Deutschland jedwede offizielle Definition zu den Rechten und Pflichten der Compliance (vgl. Holliger-Hagmann, 2007, 55). Dies hatte zur Folge, dass der Begriff der CC zwar in aller Munde, jedoch aufgrund der fehlenden Schärfe schwierig fassbar und letzten Endes nur bedingt praktikabel war (vgl. Jäger 2006, 02). Wo international tätige Großunternehmen durch die Anlehnung an amerikanische Vorbilder die Einhaltung der CC bereits zu einem Unternehmensstandard gemacht haben, wurde dem Thema von kleineren Unternehmen aufgrund sich differenzierender Prioritätensetzung wenig Beachtung geschenkt. Hierbei handelt es sich um einen Fehler, welcher in Anbetracht der derzeitigen Bankenkrise schwerwiegende Folgen - über das eigene Unternehmen hinaus - nach sich ziehen kann. So trägt eine funktionsfähige Compliance-Organisation bspw. zur Aufdeckung von Schwachstellen in der Finanzierungsstruktur von Unternehmen und der Erfüllung von Organisationspflichten bei (vgl. Seibert 2007, V). Es stellt sich die Frage, warum die geforderte Transparenz in der Unternehmensaufsicht und der Finanzberichterstattung nicht stattgefunden hat und warum Compliance-Maßnahmen vernachlässigt wurden. So wird ersichtlich, dass nicht nur die Komplexität der Unternehmen und Banken, sondern vor allem der Mensch und sein Verhalten zu Compliance-Risiken beitragen. Gebremst durch Ängste, Machtstreben und fehlende Identifikation des Managements und der Mitarbeiter, werden Compliance-Maßnahmen im schlimmsten Fall als störend empfunden und ihre Umsetzung hinausgezögert (vgl. Roth 2007, 37). Die Notwendigkeit eines Anreiz- und Sanktionssystems,

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