I

Inhaltsverzeichnis

1.0.  Einleitung / Ausgangssituation  1

1.1.  Kundendefinition  1

1.2.  Bedeutung von Kunden  2

1.3.  Begriffsklärung Segmentierung  3

1.4.  Segmentierungsanforderungen  3

1.5.  Segmentierungskriterien  5

1.5.1.  Geographische und soziodemographische Kriterien  6

1.5.2.  Psychographische Kriterien  7

1.5.3.  Verhaltensorientierte Kriterien  9

1.6.  Abgrenzung Marktsegmentierung von Kundensegmentierung  10

2.0.  Kundensegmentierung  11

2.1.  Ziele Kundensegmentierungen  11

2.1.1.  Kundenorientierung  11

2.1.2.  Kundendatentransparenz  12

2.2.  Kundensegmentierungsmethoden  13

2.2.1.  Statische Methoden  13

2.2.1.1.  ABC-Analysen  13

2.2.1.2.  Scoring-Modelle  14

2.2.1.3.  Strategische Kundenportfolios  15

2.2.1.4.  Operative Kundenportfolios  17

2.2.2.  Dynamische Methoden  17

2.2.2.1.  Kundenwert-Analyse  17

2.2.2.2.  Kundenstatus-Analyse  18

2.2.2.3.  Vergabe strategischer Kundenprioritäten  19

3.0.  Fazit und Ausblick  20

4.0.  Literaturverzeichnis  23

II

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Einteilung Segmentierungskriterien  6

  Abbildung 2 : strategisches Kundenportfolio  15

  Abbildung 3 : Segmentierungsansatz für strategische Kundenprioritäten  19

  Abbildung 4 : Bewertung der Kundensegmentierungsmodelle  20

1. Einleitung / Ausgangssituation

In den letzten Jahren haben die Unternehmen durch einen sich verschärfenden und dynamisch wachsenden Wettbewerb den Blick zunehmend auf den ganzheitlichen Kunden gerichtet. Dabei spielt die Kundensegmentierung eine entscheidende Rolle, die zukunftsorientiert erfolgen muss. 1

Erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich von ihren Mitbewerbern, indem sie dem Kunden einen Mehrwert anbieten.

„Das Alleinstellungsmerkmal kann die Kundenklassifikation sein. So können Vermittler ein „Partnerpaket“ schnüren, mit dem ganzheitlich betreute Kunden auch eindeutig definierte, ganz besondere Zusatzleistungen erhalten.“ 2

1.1. Kundendefinition

Die Identifikation der Kundenarten im Rahmen der Geschäftstätigkeit wird üblicherweise nach Geschäftstyp bzw. nach Rechtsbeziehung vorgenommen und ist notwendig, um das Kundenverhalten zu erforschen und Zielgruppen zu segmentieren. Dabei werden Firmenkunden (Business to Business), Geschäftskunden (Business to Business oder Business to Customer) sowie Privat- und Endkunden (Business to Customer) unterschieden. 3

Kunden können darüber hinaus aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden, wobei der weitere Fokus im konkreten Zusammenhang mit der Unternehmenstätigkeit, einer internen Priorisierung folgend, auf beispielsweise „Kunden als Potenzialträger“ und/oder „Kunden als Zielobjekt für Kundenbindung“ gelegt wird. ⁴ Die Bildung von Kundengruppen, welche dann zielgruppenadäquad, entsprechend ihrer Bedeutung und Aufteilung in Interessen - und Kundenstamm anzusprechen ist, ist die Basis für die weitere Kundensegmentierung. ⁵ Durch den stattfindenden Wandel von einer produktorientierten hin zur marktorientierten Unternehmensführung mit der Kundenorientierung als oberste Prämisse wird die nachfrage-orientierte Kundensegmentierung in den Vordergrund rücken. 6

¹ vgl. Unger, R., (2006) Versicherungswirtschaft Heft 10/2006, S. 842

² Ritter, S., Schlangen, C., (2006) Versicherungsmagazin Heft 7/2006, S. 16

³ vgl. Winkelmann, P. (2005), S. 269

⁴ vgl. Winkelmann, P. (2005), S. 271

⁵ vgl. Kohrmann, O. (2003), S.9f.

⁶ vgl. Hahn, C. H. (2002), S.12

1.2. Bedeutung von Kunden

Der Einfluss der Kunden erhöht sich nicht nur durch die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit im Konsens mit Wachstum, sondern die Kunden sind gleichzeitig eine maßgebliche Investition in die Zukunftswerte eines Unternehmens. „Geht man davon aus, daß der aktuelle Kundenbestand einen der bedeutendsten Zukunftswerte eines Unternehmens darstellt und ein positiver Einfluß der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit sowohl auf den Marktanteil als auch auf die Profitabilität eines Unternehmens nachweisbar ist (vgl. Anderson/ Fornell/ Lehmann 1992), dann lassen sich einerseits im erzielten Wert der Kundenzufriedenheit die Frühindikatorfunktion für die Substanz und den Erfolg des Unternehmens erkennen, andererseits die vielfältigen Möglichkeiten lokalisieren, durch eine Betonung der zufriedenheitstreibenden Leistungsfaktoren den Ertrag überproportional zu steigern“. 7

Somit können Kunden einen wertvollen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes leisten, indem zufriedene Kunden einen reellen, wenn auch immateriellen Vermögenswert für ein Unternehmen darstellen. 8

„Zufriedene, im Idealfall begeisterte Kunden sind die Existenzberechtigung eines Unternehmens. Erst mit dem Kunden entstehen Einnahmen, insofern ist der (ertragreiche) Kunde mit seinen Bedürfnissen der eigentliche Unternehmenslenker.“ 9

Die genaue Kenntnis darüber, dass Kunden zunehmend eine größere individuelle Betreuung, im Rahmen der Wirtschaftlichkeit benötigen, damit Unternehmensziele effizienter erreicht werden können, führt dazu, dass dem „Aspekt der Individualisierung im Sinne von Customization (Pine 1993) und der Aufgabe der Kundenbindung sowie der Gestaltung des „Kundenwertes“ (customer value) ein besonderer Stellenwert zugewiesen“ ¹⁰ wird.

Der Kunde als Werttreiber setzt einerseits voraus, dass der Prozess zur Gewinnung und Bindung von Kunden professionell gestaltet und umgesetzt wird, andererseits sämtliche Daten im Rahmen eines funktionierenden Datensystems nach individuellen Kriterien segmentiert abrufbar sind.

⁷ Simon, H., Homburg, C., (1998), S. 199

⁸ vgl. Simon, H., Homburg, C., (1998), S. 168

⁹ Ritter, S., Schlangen, C., (2006) Versicherungsmagazin Heft 7/2006, S. 15

¹⁰ Meffert, H. (2005), S. 26

1.3. Begriffsklärung Segmentierung

Die festgelegten Segmente sollten idealerweise homogen sein und sich deutlich voneinander unterscheiden. ¹¹ Die Unterteilung erfolgt bei einer vorab definierten Gesamtmenge in Teilmengen (Segmente) nach bestimmten Teilungskriterien. „Die ausgewählten Zielgruppen sollten so beschrieben sein, dass sie die segmentspezifische Gestaltung des Angebots und die gezielte Ansprache der Zielgruppenmitglieder erlauben.“ ¹² Die Unterschiede in der Kundenstruktur sollten möglichst genau für eine unterschiedliche vertriebliche Kundensegmentansprache erfasst werden.

1.4. Segmentierungsanforderungen

Für den optimalen und differenzierten Einsatz von Vertriebsmaßnahmen und die bestmöglichste Aufteilung der Nachfrager in intern homogene und extern heterogene Cluster sind Anforderungen aufzustellen. ¹³ Anhand der Anforderungen lassen sich Rückschlüsse ziehen auf die Verwendung von Segmentierungsmethoden. Damit lassen sich die Abnehmer hinsichtlich ihres Kaufverhalten unterscheiden. Zur Transparenz und Übersichtlichkeit können die Anforderungskriterien in folgende Kategorien zusammengefasst werden: die Operationalisierbarkeit, die Kaufverhaltensrelevanz, die Wirtschaftlichkeit, die Akzeptanz des Vertriebes, die Massentauglichkeit und die zeitlichen Stabilität.

Bei der Operationalisierbarkeit (Messbarkeit) ist die Voraussetzung, dass die definierten Segmentierungen der Notwendigkeit des Einsatzes von Marktforschungsmethoden Rechnung tragen, die in entsprechenden Informationssystemen abgelegt sind. ¹⁴ Es erfolgt eine Beurteilung, inwieweit die eingesetzten Trennkriterien sinnvoll sind. ¹⁵ „Die Messung sollte möglichst fehlerfrei (reliabel und valide) sein.“ 16

Die Kaufverhaltensrelevanz ist die praxisrelevanteste, aber auch am meisten vernachlässigste Komponente. Alle definierten Kriterien müssen kaufrelevant sein, das heisst, es sind die Eigenschaften zu erfassen und möglichst exakt abzubilden, die

¹¹ vgl. Berekoven, L., Eckert, W., Ellenrieder, P., (2004), S.243

¹² Böhler, H., Scigliano, D., (2005), S.72

¹³ vgl. Kohrmann, O. (2003), S.20

¹⁴ vgl. Kohrmann, O. (2003), S.21

¹⁵ vgl. Hahn, C. H. (2002), S.17

¹⁶ Böhler, H., Scigliano, D., (2005), S.73

das jetzige Kaufverhalten beeinflussen und damit eine sichere Prognose für die Zukunft erlauben. ¹⁷ Die Nachfragerelevanz subsummiert u.a. die Zugänglichkeit der Segmente durch differenzierte Vertriebsmaßnahmen mit einem konkreten Bezug zur Branche. 18

Die Wirtschaftlichkeit der Segmentierung ist erfüllt, wenn eine profitable Segmentbearbeitung erfolgen kann. ¹⁹ Das bedeutet, dass die resultierenden Segmente von ihrem Volumen und Ertragspotenzial ausreichend groß und strategisch ausgerichtet sind. Die Kosten für die Informationsauswertung und die segmentindividuelle Bearbeitung müssen durch den Nutzen, der in einer höheren Kundenbindung bzw. einem höheren Umsatz liegen kann, kompensiert werden. 20

Die Segmentierungskriterien sollten vom Vertrieb akzeptiert werden, da die Vertriebsmitarbeiter aufgrund des direkten Kundenkontaktes oftmals abnehmer-orientiert und damit differenziert den Markt bearbeiten. Daher muss der Segmentierungsansatz verständlich sein und ein Bezug zu den bereits praktizierten individuellen Vorgehensweisen bei der Marktbearbeitung hergestellt werden. ²¹ Diese Anforderung bestimmt das Ausmaß, in dem ein Unternehmen seine Marketinganstrengungen mittels Distributionspolitik auf sein Zielsegment ausrichtet. 22

Eine Massenmarkttauglichkeit muss gegeben sein, um einer Vielzahl von Nachfragern durch verschiedenenartig eingesetzte Methoden zur Kunden- bzw. Marktsegmentierung zu entsprechen. ²³ Damit sollte gewährleistet werden, dass vergleichende Marktforschungsmethoden zum Einsatz kommen können und vor allem die gewählte Segmentierungsvariante eine hohe Allgemeingültigkeit besitzt.

Die Trennkriterien für die Segmentierung sollten für einen gewissen Zeitraum stabil sein. ²⁴ Dabei ist eine vollständige zeitliche Konstanz der Segmentierungskriterien,

¹⁷ vgl. http://www.dpunkt.de/leseproben/3-89864-309-3/Kapitel_2.pdf, S.64

¹⁸ vgl. Kohrmann, O. (2003), S.20 f.

¹⁹ vgl. Hahn, C. H. (2002), S.17

²⁰ vgl. http://www.dpunkt.de/leseproben/3-89864-309-3/Kapitel_2.pdf, S.64

²¹ vgl. Kohrmann, O. (2003), S.22

²² vgl. http://www.dpunkt.de/leseproben/3-89864-309-3/Kapitel_2.pdf, S.64

²³ vgl. Kohrmann, O. (2003), S.23

²⁴ vgl. Hahn, C. H. (2002), S.18