I.  Inhaltsverzeichnis  2

I  Inhaltsverzeichnis  

I  Inhaltsverzeichnis  2

II  Abbildungsverzeichnis  3

1.  Einleitung und Ausgangslage  4

2.0.  Konzept zur Vereinsorganisationsentwicklung anhand der Change Managementansätze  6

2.1.  Theoretischer Hintergrund zum Change Management  6

2.1.1.  Veränderungsmodell von Burke Litwin  10

2.1.2.  Strategie  12

2.1.3.  Struktur  14

2.1.3.1.  Einfache Form  14

2.1.3.2.  Funktionale Struktur  14

2.1.3.3.  Produktlinienstruktur  15

2.1.3.4.  Geografische Struktur  15

2.1.3.5.  Die Matrix-Struktur  15

2.1.3.6.  Die Holding-Struktur  15

2.1.4.  Kultur - Vereinskultur  16

2.1.5.  Kernmerkmale eines modernen Mitgliederkonzepts  16

2.2.  Konzepte am konkreten Beispiel des Beispielvereins TC Kümmersbruck  17

2.2.1.  Ausgangslage des Vereins - Ist Stand -  17

2.2.1.1.  Allgemeine Informationen zum Verein  17

2.2.1.2.  Struktur des Vereins / Organisation  18

2.2.1.3.  Strategie des Vereins  18

2.2.1.4.  Die Vereinskultur  19

2.2.2.  Veränderungsansätze und Möglichkeiten für den Verein  19

3.0.  Rollen und Instrumente einer Führungskraft während des Change Management Prozesses  

   20

3.1.  Der Diagnostiker  21

3.2.  Der Konzeptentwickler  21

3.3.  Der (Konflikt)Managern  21

3.4.  Informations-Stratege  21

3.5.  Der Lern-Gestalter bzw. Lenker des Lernens  22

3.6.  Das Vorbild  22

3.7.  Manager der gesamten Veränderung  22

4.0.  Weitere Faktoren für ein erfolgreiches Change Management  23

4.1.  Profit Center  23

4.2.  Motivation  24

4.3.  Kommunikation in schwierigen Situationen  25

3.5.  Umgang mit Widerständen Thema Führung usw.  27

5.0.  Fazit  29

6.0.  Literaturverzeichnis  30

II.  Abbildungsverzeichnis  

II  Abbildungsverzeichnis  

Abbildung  1: Problembereiche von Sportvereinen und Organisationen  

Abbildung  2: Konsequenzen für den Sportmarkt  

Abbildung  3: Change Management Koordinatenkreuz  

Abbildung  4: Einordnung verschiedener Change Management Möglichkeiten  

Abbildung  5: Möglichkeiten des Wandels  

Abbildung  6: Der Dreischritt der Veränderung sozialer Systeme nach Lewin  

Abbildung  7: Ablauf einer Änderungsprozesses  

Abbildung  8: Modell Burke Litwin  

Abbildung  9: Darstellung Modell Burke Litwin  

Abbildung  10: Bedeutendste Ziele  

Abbildung  11: Einordnung gebräuchlicher Organisationsstrukturen  

Abbildung  12: funktionale Struktur  

Abbildung  13: Produktlinienstruktur  

Abbildung  14: geografische Struktur  

Abbildung  15: Matrix Struktur  

Abbildung  16: Die Holding Struktur  

Abbildung  17: Darstellung des Employee-Quality-Custumer-Chain  

Abbildung  18: Aufbau des Vorstandes des TC Kümmersbruck  

Abbildung  19: Rollen der Führungskraft (Changemanager)  

Abbildung  20: Organisationsstrukturen eines Profit Centers  

Abbildung  21: Modell der Informationsstörungen  

Abbildung  22: Feedback-Regel  

1. Einleitung und Ausgangslage

Der Gesamtmarkt der Sport und Freizeitindustrie werden national und international weiter wachsen. Wachstumsimpulse kommen sowohl einerseits durch innovative, technisch hochfunktionale Produkte als auch andererseits durch stark modebetonte Angebote. Das Freizeitverhalten der Deutschen hat sich in den vergangenen Jahrzehnten grundlegend verändert. Bei der Auswahl an Freizeitaktivitäten spielen Gesundheits- und Wellnessfaktoren heute eine viel größere Rolle als früher. Zu Beginn des dritten Jahrtausends sollen Beschäftigungen in der arbeitsfreien Zeit „gesund“ sein, aber zugleich soll es auch „Spaß machen“, so die Analysen und Beobachtungen der Verbände und Unternehmen der Freizeitwirtschaft. Die zentralen Motive der Menschen bleiben konstant, dienen jedoch nicht mehr als Gegenentwurf zur Arbeitswelt, sondern als bestimmende Elemente von sinnerfüllter Lebensqualität. Die Suche nach Erlebnissen, um diese Motive zu befriedigen, wird anhalten und sich intensivieren; die Nachfrage nach Neuem, Innovativen und Sinnhaften daher auch. Aber diese Suche gehorcht nicht mehr unbedingt einer Steigerungslogik. Die Atomisierung der Zielgruppen wird sich fortsetzen, das Zeitbudget wird sich nur unwesentlich verändern, aber die Zeitstrukturen verschieben sich. Die Vermehrung des Möglichen sorgt für Zeitknappheit. Der Trend geht hin zu einer niedrigen Zeitbindung, einer gewissen Flexibilität, das heißt zu Sport ohne Bindung an einen Partner oder eine Gruppe. Die Innenorientierung und der Wunsch nach Eigenzeit nehmen in der hektischen Gesellschaft wieder zu. Das Marktvolumen (Gesamtausgaben für Freizeit) wächst kaum noch, wird langfristig vermutlich sogar schrumpfen. Der Strukturwandel auf Anbieterseite muss und wird sich fortsetzen müssen. ¹ „Der Sport ist längst ein bedeutender und überdurchschnittlicher dynamischer Wirtschaftszweig geworden. Sportbezogene Wirtschaftsaktivitäten bringen es nach einer Analyse von Mayer und Ahlert in Deutschland auf ein Gesamtvolumen von rund 27 Mrd. Euro.“ ² Rund 2,7 Milliarden Euro wurden davon allein mit dem Betrieb von Sportanlagen umgesetzt, ein Drittel davon in Tennis- uns Golfanlagen. Für den Vereinssport wurden rund 3,8 Milliarden Euro bezahlt, für Sport in erwerbswirtschaftlichen Einrichtungen 4 Milliarden Euro. ³ Allein an diesen Zahlen ist ersichtlich, dass der Sportbereich nicht nur eine volkswirtschaftliche Bedeutung aufweist, sondern auch gegenüber anderen Wirtschaftszweigen ein überdurchschnittliches Wachstum hat. Dennoch ist die Situation der Sportvereine in Deutschland nicht problemfrei. Besonders die Bindung bzw. Gewinnung ehrenamtlicher Mitarbeiter, jugendlicher Leistungssportler sowie von Mitgliedern stellen Probleme für die Sportvereine dar. Die derzeitige Anzahl an Gesetzen, Verordnungen und Vorschriften ist ebenfalls für einen großen Teil der Sportvereine ein Problem. Für etwa 12.000 von den knapp 90.000 Sportvereinen in Deutschland sind die Probleme existenzbedrohend. Der gemeinwohlorientierte Sport in Deutschland befindet sich in einem Zeitalter von Diskontinuitäten. Seine Systemumwelt ändert sich zunehmend schnell und abrupt. So sind mittlerweile die Subventionen für die Sportvereine auf bislang unbekannte Weise gefährdet. Gleichzeitig erhöhen sich die Anspruchshaltungen der Bevölkerung (dienstleistungsorientierte Sportangebote, Reaktion auf Trends) sowie der öffentlichen Hand (Übernahme kommunaler Sportstätten). Der demographische Wandel sorgt überdies für veränderte Rahmenbedingungen. Wollen die Sportvereine überlebensfähig bleiben, so müssen sie diese neuen Herausforderungen meistern. Dass dies kein Selbstläufer sein wird, wird daran deutlich, dass auch vor

¹ VGL. BURZINSKI, M., Die neue Freizeit- und Erlebniswirtschaft.

² Vornholz (Finanzierung von Sport- und Freizeitanlagen 2005), S 17.

³ Vgl. Fokus Marktstudie.

diesen neuen Herausforderungen das Management von Sportvereinen nicht problemlos war. So treffen diese neuen Herausforderungen nicht auf problemfreie Sportvereine, sondern auf Sportvereine, die etwa mit der Knappheit ehrenamtlichen Engagements sowie Bindungsproblemen im Jugendleistungssport bereits einige Herausforderungen bewältigen mussten und müssen. Da die alten Probleme des Sportvereins somit nicht verschwunden sind, erhöhen sich die Problemkomplexität sowie der Problemdruck, der auf den Sportvereinen lastet. Damit Sportvereine in dynamischen Umwelten überlebensfähig bleiben, müssen sie flexibel und lernfähig sein. Betrachtet man die Problemsituation des Sportvereins, so stechen insbesondere drei Sachverhalte hervor. Die relativ stärksten Probleme der Sportvereine stellen die Bindung bzw. Gewinnung ehrenamtlicher Mitarbeiter, jugendlicher Leistungssportler sowie von Mitgliedern dar. Ebenso werden Probleme durch die Anzahl an Gesetzen, Verordnungen und Vorschriften für die Sportvereine als relativ hoch eingestuft. Die meisten potenziellen Probleme wie finanzielle Situation, demographischer Wandel, Sportstättenaspekte stellen im Durchschnitt aller Vereine ebenso Probleme dar. Eine nicht zu vernachlässigende Anzahl an Vereinen hat existenzielle Probleme. Dies sind bundesweit etwa 13,4 % aller Sportvereine bzw. hochgerechnet etwa 12.000 von 90.000 Vereinen in Deutschland. Blickt man auf die Problemursachen, so sind neben den bereits genannten Problemen Bindung bzw. Gewinnung ehrenamtlicher Mitarbeiter, jugendlicher Leistungssportler, von Mitgliedern sowie Anzahl an Gesetzen, Verordnungen und Vorschriften vor allem drei weitere Problembereiche zu sehen:

die finanzielle Situation des Vereins, die zeitliche Verfügbarkeit an Sportstätten sowie der Zustand der genutzten Sportstätten. Die Problemlage der Sportvereine lässt sich somit auf drei Problemdimensionen reduzieren:

¾ Restrukturierungsprobleme (die mit finanziellen Problemen einhergehen), ¾ Sportstättenprobleme, ¾ Konkurrenzprobleme. 4

⁴ Vgl. Fritsch Wolfgang (Sport und Gesellschaft).

⁵ Darstellung aus Fritsch Wolfgang (Sport und Gesellschaft).

Aus diesen drei Problemdimensionen und den allgemeinen Entwicklungstrends im Sport- und Freizeitmarkt lassen sich somit folgende Konsequenzen für die Vereine ableiten.

Auf Grundlage dieser dargestellten Fakten, Informationen und Konsequenzen wollen wir in dieser Studienarbeit Ansätze und Überlegungen anhand der Change-Managementansätze erarbeiten, wie ein Konzept zur erfolgreichen Vereinsorganisationsentwicklung zukünftig aussehen könnte. Nach den theoretischen Hintergründen zum Change Management, werden wir die erarbeiteten Ansätze an unserem konkreten Beispielverein, den TC Kümmersbruck darstellen. Anschließend werden wir in dieser Arbeit noch versuchen aufzuzeigen, welche Rollen und Instrumente einer Führungskraft für solch einen Entwicklungsprozess zur Verfügung stehen könnten.

2.0. Konzept zur Vereinsorganisationsentwicklung anhand der Change Managementansätze

In diesem Abschnitt der Arbeit wollen wir ein Konzept zur Vereinsorganisationsentwicklung entwickeln. Zu beginn klären und erklären wir die dazu notwendigen Begriffe wie das Change Management, das Modell von Burke und Litwin, Strategie, Struktur, Kultur und zeigen die Kernmerkmale eines geeigneten modernen Mitgliederkonzepts auf. Anschließend versuchen wir diese Informationen an einem konkreten Beispielverein umzusetzen. Bei diesem Verein handelt es sich um den Einspartenverein des TC Kümmersbruck ⁷ (Tennisverein).

2.1. Theoretischer Hintergrund zum Change Management

"Die vernünftigen Menschen passen sich der Welt an; die unvernünftigen versuchen, sie zu verändern. Deshalb hängt aller Fortschritt von den Unvernünftigen ab." (G. B. Shaw) Veränderungen lassen sich nicht managen; wie Naturgewalten brechen sie über Unternehmen herein - so dachte mancher noch vor wenigen Jahren. Seitdem hat man gelernt, Wandel nicht als Ausnahmeerscheinung zu sehen, sondern fast schon als die Regel. Heutzutage wird der Wandel nicht mehr als Bedrohung gesehen, sondern man sieht die großen Chancen und Potenziale, die in Veränderungsprozessen liegen können. „Unter Veränderungsmanagement (englisch change management) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung - zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen - in einer Organisation

⁶ VGL. Veronika Rücker, Arbeitstagung LSB.

⁷ Vgl. TC Kümmersbruck Internetseite.

bewirken sollen.“ ⁸ Das Change Management (CM) entwickelte sich in den vergangenen Jahren zu einer Sparte des Managements mit immer größerer Bedeutung. Entgegen dem Vorurteil, das Chaos des Wandels lasse sich nicht ordnen, entwickelte Change Management eine breit gefächerte Palette von Interventionsinstrumenten. Sie machen Veränderungen beherrschbar und vor allem profitabel. Drei Gründe sind hierfür maßgeblich verantwortlich: ¾ Permanenter Wandel der Umwelt

Vor allem die digitale Revolution hat die Abläufe der modernen Wirtschaft stark beschleunigt. Viele Unternehmen erlebten diesen permanenten Wandel der Umwelt als permanente Krise. Die Gleichgewichtsphasen des "business as usual" wurden zur Ausnahme, und Führung sah sich oftmals auf die Funktion des Krisenmanagements reduziert. ¾ Gestaltung des Wandels tut Not

Die Notwendigkeit einer ständigen Anpassung an die Umwelt hat in der Prioritätenskala des Managements zu einer Aufwertung des Change Managements geführt. Wer den nachhaltigen Unternehmenserfolg sichern will, muss notgedrungen in Prozesse des Wandels investieren. ¾ Wandel als Erfolgsfaktor

Die Fähigkeit zu Veränderung und Wandel sind gegenwärtig zum zentralen Erfolgsfaktor eines Unternehmens geworden. In der dynamischen Perspektive der modernen Ökonomie entscheidet das Potenzial über die Gestaltung von Veränderungen und über Erfolg oder Misserfolg von wirtschaftlichen Aktivitäten.

Auch wenn es manchmal so erscheint, ist ein Wandel um des Wandels willen auch in den heutzutage beschleunigten Verhältnissen der Wirtschaft nicht angebracht. Eine Bewertung der konkreten Change-Maßnahmen anhand von objektivierbaren Kriterien ist heute wichtiger als je zuvor. Von entsprechend großer Bedeutung sind die Versuche des Change Managements, Veränderungsprozesse zu systematisieren. Die Systematik der einzelnen Arten von Veränderungsprozessen spannt sich zwischen zwei Dimensionen auf. Eine Achse des Koordinatenkreuzes bildet die Reichweite einer Change-Maßnahme ab, die andere bestimmt das jeweils angemessene Managementverständnis.

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen globalem Wandel und lokalen Anpassungen. Ersterer umfasst in der Regel das gesamte Unternehmen wie es bei Veränderungen der Strategie oder der Unternehmenskultur der Fall ist. Die lokale Anpassung lässt die operationale Basis weitgehend unangetastet und beschränkt sich auf Veränderungen einzelner Projekte oder eines Segments des Unternehmens. Heute wird Wandel meist als ganzheitlicher Prozess begriffen, der alle Bereiche eines

⁸ Wikipedia, die freie Enzyklopädie (Änderungsmanagement).

⁹ Darstellung aus 4managers.de (Change Management 2007).

Unternehmens umfasst (komplementärer Wandel). Die Gewichte haben sich also zu Konzepten des globalen Wandels verschoben. Das Rollenverständnis der Change Agents beeinflusst die Art der Veränderungsmaßnahme, wie auch umgekehrt die einzelnen Change-Prozesse nach unterschiedlichen Rollenverständnissen verlangen. ¹⁰ Das Spektrum der für CM möglichen Führungsmodelle breitet sich zwischen den Extrempositionen Transformation und Evolution aus. ¾ Transformation

Bei extremen Transformationsansätzen herrscht das Maschinenmodell des Unternehmens vor. Managen bedeutet dann Lenken durch Neueinstellungen der Stellschrauben. Wandel wird durch autoritäre Eingriffe oder durch manipulative Marketingmaßnahmen herbeigeführt. ¾ Evolution

Evolutionsansätze sehen Unternehmen als Organismen, deren Entwicklung man allenfalls behutsam steuern kann. Neue Ordnungsmuster bilden sich in chaotischen Prozessen der Selbstorganisation heraus. Der Change Manager sieht seine Rolle eher als Moderator denn als Schrittmacher. ¾ Reform

Zwischen den Extrempositionen stehen die Hybridmodelle, die sich durch einen mittleren Interventionsgrad auszeichnen, wie er für Reformen typisch ist. Der Change Manager sieht sich hier als Impulsgeber, der einem Prozess der Selbstorganisation einen groben Rahmen oder eine Veränderungsrichtung vorgibt.

Es sollte hierbei betont werden, dass es nicht das richtige Führungsmodell für alle Change-Maßnahmen gibt. Manche erfordern eher einen Transformations- andere eher einen Evolutionsansatz. Von den vielen unterschiedlichen Interventionsinstrumenten des Change Management seien hier nur die wichtigsten erwähnt. Die Grafik zeigt, wie sie sich in die oben angesprochene Systematik einordnen. ¾ Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung war Jahre lang das dominierende Paradigma des CM und ist der evolutorische Ansatz par excellence. Die Entwicklung setzt sowohl auf der Ebene der Individuen (Human Ressources Management, Personalentwicklung), als auch der Gesamtorganisation an. ¾ Lernende Organisation

In einer "Lernenden Organisation" wird Wandel mit einer Verbesserung der öffentlichen Wissensbasis eines Unternehmens gleichgesetzt. ¾ Krisenmanagement

Im Sinne des Turnaround Managements handelt es sich bei diesem Eingriff um einen globalen Wandel mit hohem Interventionsgrad. ¾ Innovationsmanagement

Bei den meisten Unternehmen wirkt sich der Einsatz von Neuerungen als lokale Anpassung aus. Ganze Ökonomien umgestaltende Innovationen wie das Internet müssen als Ausnahme gesehen werden. Bei stark auf Innovation ausgerichteten Unternehmen, kann

¹⁰ Vgl. 4managers.de (Change Management 2007).