Benchmarking von Tourismusdestinationen - Innovation oder Imitation?

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II.  INHALTSVERZEICHNIS  

II.  INHALTSVERZEICHNIS  3

III.  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  6

IV.  TABELLENVERZEICHNIS  7

1.  Einleitung  8

2.  Problemstellung  9

3.  Zielsetzung  10

4.  Grundsätzliche Begriffsdefinitionen  12

4.1.  Benchmark Benchmarking  12

4.2.  Destination  13

4.3.  Wertkette - Wertschöpfungskette  14

4.4.  Innovation  15

4.5.  Imitation  16

5.  Grundlagen Benchmarking  17

5.1.  Evolution des Benchmarking  17

5.2.  Elementare Merkmale und Strukturen von Benchmarking  19

5.3.  Ablauf eines Benchmarking Prozesses  21

5.4.  Benchmarking Arten  24

5.4.1.  Produkt Benchmarking  26

5.4.2.  Prozess Benchmarking  27

5.4.3.  Strategisches Benchmarking  27

5.4.4.  Internes Benchmarking  28

5.4.5.  Externes Benchmarking  29

5.4.5.1.  Konkurrenzbezogenes Benchmarking  29

5.4.5.2.  Branchenbezogenes Benchmarking  30

5.4.5.3.  Branchenunabhängiges Benchmarking  30

5.4.5.4.  Globales Benchmarking  31

5.4.5.5.  Kundenorientiertes Benchmarking  32

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6.  Grundlagen Tourismusdestination  33

6.1.  Gliederung von Destinationen  34

6.1.1.  Größe, Raum und Entfernung von Destinationen  35

6.1.2.  Destinationen als geographische Einheiten  35

6.1.3.  Touristische Angebotsart und Angebotsform  36

6.1.4.  Trägerschaften und Organisationen  36

6.2.  Destination als touristische Wettbewerbseinheit  37

6.2.1.  Faktorbedingungen  38

6.2.2.  Beteiligte Branchen - Wertschöpfungskette  38

6.2.3.  Nachfragebedingungen  41

6.2.4.  Strategie, Marktstruktur, Ziele  41

6.3.  Aufgaben innerhalb einer Destination  42

7.  Benchmarking in Destinationen  46

7.1.  Benchmarking nach Metin Kozak  46

7.1.1.  Benchmarking Faktoren  47

7.1.1.1.  Quantitative Faktoren  47

7.1.1.2.  Qualitative Faktoren  49

7.1.2.  Benchmarking Prozess nach Kozak  51

7.1.2.1.  Definition des Mission Statements für das Benchmarking  54

7.1.2.2.  Auswahl des Benchmarking Partners  54

7.1.2.3.  Datenerhebung  55

7.1.2.4.  Identifizierung von Performance Gaps  56

7.1.2.5.  Entscheidung über Benchmark  56

7.1.2.6.  Präsentation der Benchmarking Ergebnisse  57

7.1.2.7.  Umsetzung  57

7.2.  BAK Basel Economics  57

7.2.1.  Tourismus Performance Analyse  59

7.2.2.  Wettbewerbsfähigkeit von Destinationen  60

7.2.2.1.  Wettbewerbselement Angebot  61

7.2.2.2.  Wettbewerbselement Nachfrage  62

7.2.2.3.  Wettbewerbselement Markt/Konkurrenz  63

7.2.2.4.  Wettbewerbselement Rahmenbedingungen  63

7.3.  Differenzierte Sichtweise einer Destination  64

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7.3.1.  Resource Based View  65

7.3.2.  Market Based View  65

7.4.  Zusammenführung - Innovation oder Imitation?  66

7.4.1.  Analyse und Bewertung der Systeme  66

7.4.1.1.  Benchmarking ist nicht gleich Ranking  67

7.4.1.2.  Benchmarking - Eingrenzung des Gegenstandes  68

7.4.1.3.  Benchmarking Parameter  70

7.4.1.4.  Der Grund für die Ergebnisse ist entscheidend  70

7.4.2.  Lösungsansätze  71

8.  Zusammenfassung und Schlussfolgerung  73

V.  LITERATURVERZEICHNIS  76

VI.  ANHANG A1 : Analyse Kennzahlen  87

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III.  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  

  Abbildung 1 : Entwicklung des Benchmarking  18

  Abbildung 2 : Definitionsbaukasten nach Spendolini  20

  Abbildung 3 : Vier-Phasen Vorgehensmodell  24

  Abbildung 4 : Benchmarking Arten  25

  Abbildung 5 : Gliederung von touristischen Destinationen  34

  Abbildung 6 : Faktoren einer wettbewerbsfähigen Destination  37

  Abbildung 7 : Touristische Dienstleistungskette  39

  Abbildung 8 : Elemente im Benchmarking Prozess  52

  Abbildung 9 : Externes Destination Benchmarking, Modell Kozak  53

  Abbildung 10 : BAK TOPINDEX  59

  Abbildung 11 : Destinations-Wettbewerbsmodell  61

  Abbildung 12 : Kombinierter Benchmarking Prozess  72

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IV.  TABELLENVERZEICHNIS  

Tabelle 1  : Aufgaben einer Destination - konkretisiert  43

Tabelle 2  : Kriterien Matrix  45

Tabelle 3  : Quantitative Faktoren nach Kozak  47

Tabelle 4  : Qualitative Faktoren nach Kozak  49

Tabelle 5  : Arten der Datenerhebung  55

Tabelle 6  : Leistungsindikatoren BAK TOPINDEX  60

Tabelle 7  : Wettbewerbselement Angebot  61

Tabelle 8  : Wettbewerbselement Nachfrage  62

Tabelle 9  : Wettbewerbselement Markt/Konkurrenz  63

Tabelle 10  : Wettbewerbselement Rahmenbedingungen  63

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1. EINLEITUNG

Die Tourismusbranche ist, nicht nur in Österreich, aufgrund neuer Märkte wie z.B. Osteuropa oder Asien, eine wachsende Industrie und die WTO prognostiziert ein weiter anhaltendes Wachstum an internationalen Reiseankünften in Mitteleuropa bis zum Jahr 2020 ¹ . Gerade der internationale Reiseverkehr erfährt in den letzten Jahrzehnten, durch eine Zunahme der Low Cost Carrier einerseits und durch die stetig steigende Reiseintensität in allen Altersgruppen andererseits, einen Aufschwung. Die größer werdende Mobilität hat zur Folge, dass dem Tourismus vermehrt wirtschaftliche Bedeutung in den einzelnen Ländern zukommt. Weiters rücken destinationsähnliche Produkte, wie beispielsweise der Kreuzfahrt-Tourismus, immer mehr in den Mittelpunkt. ² Die Tourismusbranche muss sich daher nicht nur auf gesellschaftliche und strukturelle Veränderungen einstellen, sondern auch auf ökonomische und technologische.

Europa, als eine der wichtigsten Tourismusdestinationen, kann seine Stellung in Zukunft durchaus behaupten, wobei hierzu Länder wie Österreich, aufgrund der größer werdenden Konkurrenz, verstärkte Anstrengungen unternehmen müssen, um ihre Position im europäischen und internationalen Wettbewerb halten bzw. eventuell ausbauen zu können. Entgegen der oben angeführten Prognosen befürchten einige Autoren „dass die Nachfrage auch weiterhin zurückgehen könnte, denn neben traditionellen Strukturschwächen wie geringem Internationalisierungsgrad, Mangel an modernen Attraktionen, Imagedefiziten und fehlender Wachstumsorientierung, verhindert die Eintrübung der internationalen Konjunktur in Verbindung mit dem hohen inländischen Preisniveau eine Belebung des österreichischen Tourismus“. ³ Die Tourismusbranche hat sich von einer Branche mit stabilen Wachstumsraten hin zu einer Branche mit sehr hoher

Wettbewerbsintensität entwickelt. 4

¹ vgl. WTO World Tourism Organisation [online]:

http://www.world-tourism.org/market_research/facts/market_trends.htm, 06.05.2007

² vgl. Pechlaner, H. (1998), S 220

³ Fuchs, M. (2002), S 292

⁴ vgl. Ullmann, S. (2000), S 42

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2. PROBLEMSTELLUNG

Bedingt durch die obgenannten zukünftigen tief greifenden Strukturveränderungen, hat sich der Wettbewerbsdruck in der Tourismusbranche deutlich erhöht, was sich vor allem durch Auslastungsrückgänge und Überkapazitäten, sinkenden Budgets bei den Tourismusorganisationen sowie einem hohen Fragmentierungsgrad und steigender Rivalität unter den Destinationen zeigt. ⁵ Aufgrund dieser veränderten Wettbewerbssituation liegt die Zukunft im österreichischen Tourismus bei stetiger Innovation und noch mehr Qualität und Professionalität. Um sich klar zu positionieren baut Österreich Werbung auf die Marke ‚Urlaub in Österreich’. Die Österreich Werbung versucht, durch eine attraktive Marke und qualitativ hohem Image, ein einzigartiges, spannendes Miteinander von Tradition und Innovation, Kultur und Natur sowie kultureller Pluralität und Weltoffenheit auszustrahlen und damit einen Vertrauensvorsprung beim Konsumenten zu erreichen. ⁶ Diese Maßnahme alleine wird in Zukunft aber nicht ausreichend sein, um sich im Wettbewerb klar positionieren zu können.

Die zukünftige Herausforderung einer Destination bzw. einer Tourismusorganisation wird sein, innovative Methoden und Instrumente zum Ausbau der eigenen Wettbewerbsfähigkeit herauszufiltern und diese, auf immer komplexeren Märkten, an die eigenen Bedürfnisse anzupassen.

⁵ vgl. Ullmann, S. (2000), S 54ff

⁶ vgl. Österreich Werbung [online]: http://www.austriatourism.com/xxl/_site/int-de/_area/465223/_subArea/465287/_subArea2/486075/corporate-design.html, 20.05.2008

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3. ZIELSETZUNG

Ziel dieser Arbeit ist es, anhand von theoretischen Grundlagen die Charakteristika des Benchmarking als Analyseinstrument zu erfassen. Des Weiteren soll herausgearbeitet werden, welchen Beitrag Benchmarking zum gezielten Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit leisten kann.

Eingangs werden die theoretischen Grundlagen erarbeitet und die elementaren Merkmale und Strukturen des Benchmarking aufgezeigt. Die begriffliche und inhaltliche Evolution des Benchmarking wird veranschaulicht und der theoretische Ablauf eines Benchmarking Prozesses sowie die unterschiedlichen Benchmarking Arten näher gebracht. Nachfolgend werden die Grundlagen einer

Tourismusdestination erläutert und die Komplexität dieser dargelegt. Dabei wird der Fokus speziell auf Tourismusdestinationen gelegt und die Problematik der Wahl der Vergleichsobjekte analysiert.

In der Folge sollen, aufbauend auf den Analysen der BAK Basel sowie den Ausführungen von Metin Kozak, die verschiedenen Blickwinkel im Bezug auf eine Benchmarking Analyse aufgezeigt werden. Hierfür werden die Kriterien näher untersucht und in deren Ablaufmodell situiert.

Den Abschluss der Arbeit bildet der Vergleich und die kritische Analyse der beiden Modelle und es soll beleuchtet werden, ob Benchmarking auch in komplexen Märkten die gewünschten Erfolge bringt um das erworbene Wissen bzw. die Ergebnisse in erfolgreiche Aktivitäten umzusetzen, oder ob es zu Imitation von erfolgreichen Prozessen verleitet und somit eine noch größere Vergleichbarkeit und Verwechselbarkeit der einzelnen Destinationen hervorruft.

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Die forschungsleitende Frage lautet daher:

Folgende Hypothesen sollen der Bearbeitung dieser Forschungsfrage dienen:

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4. GRUNDSÄTZLICHE BEGRIFFSDEFINITIONEN

4.1. Benchmark & Benchmarking

Der Begriff Benchmarking lässt sich auf die englische Vermessungslehre zurückführen. Die Encyclopedia Britannica definiert den Begriff ‚Benchmark’ folgendermaßen: „[...] a mark on a permanent object indicating elevation and serving as a reference in topographic surveys and tidal oberservations.“ 7

Im allgemeinen Sprachgebrauch ist ein ‚Benchmark’ etwas, nachdem gestrebt werden sollte und Benchmarking ist der Prozess um den angestrebten Referenzpunkt zu erreichen.

Nach Camp ist Benchmarking „the search for industry best practice that leads to superior performance.“ 8

Grieble definiert Benchmarking als „ein kontinuierlicher Überprüfungs- und Verbesserungsprozess, bei dem sich eine Organisation mit Fokus auf bestimmte Objekte und anhand verschiedener Kriterien auf der Suche nach optimalen und innovativen Lösungen intern, mit externen Partnern oder gegen Standards vergleicht, um auf Basis von Messung, Bewertung und Analyse zu lernen und besser zu werden.“ 10

Grieble hat die wichtigsten Merkmale des Begriffs Benchmarking herausgestellt und soll in der Folge die Grundlage für die weiteren Ausführungen bilden:

⁷ Webster’s Third New International Dictionary

⁸ Camp, R. (1989), S 61

¹⁰ Grieble, O. (2004), S 16f

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4.2. Destination

„Die WTO definiert Destination als Ort mit einem Muster von Attraktionen und damit verbundenen Tourismuseinrichtungen und Dienstleistungen, den ein Tourist oder eine Gruppe für einen Besuch auswählt und den die Leistungsersteller vermarkten.“ 12

„Für die WTO stellt die Destination demnach sowohl ein Reiseziel als auch ein Tourismusprodukt dar. Letztlich scheint der Begriff Destination ein Überbegriff zu sein, der sämtliche Größen von Reisezielen bzw. Produkten abdeckt. Destination als Konzept verbindet Anbieter, Nachfrager, Produkte und Dienstleistungen in einem Raum mit spezifischen soziokulturellen, ökonomischen und ökologischen Gegebenheiten. Die Destination ist ein Raum, den der jeweilige Gast als Reiseziel auswählt. Sie enthält sämtliche für den Aufenthalt notwendigen Einrichtungen für Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung u.a. Eine Destination ist damit das eigentliche Produkt und die Wettbewerbseinheit im Tourismus, die als strategische Geschäftseinheit gesehen werden muss.“ 13

„Touristische Destinationen sind geographische, landschaftliche, soziokulturelle oder organisatorische Einheiten mit ihren Attraktionen, für die sich Touristen interessieren. Oftmals wird erst dann von einer Tourismusdestination gesprochen, wenn ein Mindestmaß an touristischer Infrastruktur vorhanden ist, um den

¹¹ Grieble, O. (2004), S 16

¹² Bieger, T. (2005 ⁶ ), S 55

¹³ Breidenbach, R. (2002), S 41

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Aufenthalt von Besuchern zu ermöglichen. Dazu zählen Übernachtungs- und Verpflegungsmöglichkeiten.“ 14

4.3. Wertkette - Wertschöpfungskette

„Porter definiert die Wertschöpfungskette bzw. Wertkette folgendermaßen: „Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten. Durch die sinnvolle Zusammenfassung der einzelnen Wertaktivitäten entstehen

Wertschöpfungsstufen. Grundsätzlich bietet das Konzept der Wertschöpfungskette eine Systematisierung und hilft damit der analytischen Aufgliederung eines Unternehmens.“ 16

Somit dient die Wertschöpfungskette dazu, die aktuellen und potentiellen Kernkompetenzen sowie etwaige Kompetenzschwächen oder -lücken zu identifizieren. Auf dieser Basis können in der Destination Entscheidungen für den Aufbau und die Entwicklung der Kernkompetenzen getroffen werden. Ausgehend von den Werten der Kernkompetenzen der Region können wettbewerbs- und marktfähige Produkte entlang der Wertschöpfungskette entwickelt werden. 17

¹⁴ Freyer, W. (2006 ⁸ ), S 252

¹⁶ Rahlfs, C. (2007), S 14

¹⁷ vgl. Pechlaner, H. (2005), S 70

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4.4. Innovation

Innovation bedeutet vom Wortsinn zunächst „(Er-) Neuerung“. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht beschränkt sie sich im Wesentlichen auf Neuerungen bei Produkten und Prozessen. Doch nicht jede Änderung kann als Innovation bezeichnet werden, denn was in einer Branche als Innovation erachtet wird, kann in einer anderen Branche bereits Anwendung gefunden haben. ¹⁸ Die in der Literatur meist verwendete Definition für Innovation ist die von Joseph Schumpeter. Er definiert Innovation als die Durchsetzung einer technischen oder organisatorischen Neuerung, nicht allein ihre Erfindung. 19

Es lassen sich somit technische, organisatorische, soziale oder institutionelle Innovationen unterscheiden. Sie können weiters nach der Art der Entstehung in geschlossene, also Innovationen innerhalb einer Organisation, oder offene, also Innovationen aufgrund der Nutzung von externen Informationen und Kompetenzen, unterschieden werden.

Die obgenannten Definitionen beschränken sich meist auf eine technologische Innovation, lassen jedoch die Kundenbedürfnisse außer Acht. Gerade in der stark dienstleistungsorientierten Tourismusbranche ist die Kundenzufriedenheit der zentrale Parameter. Urabe, Kagono und Child sehen in einer Innovation nicht nur die rein technische oder organisatorische Neuerung, sondern messen auch der

¹⁸ vgl. Tschurtschenthaler, P., Pechlaner, H. et al. (2005), S 8

¹⁹ „Innovation is the carrying out of new combinations of the means of production; this can include : the introducion of a new good, the introduction of new methods of production, the opening of a new market, the conquest of a new source of supply of raw materials of half-manufactured goods, the carrying out of a new organization of any industry“; Schumpeter, J. (1911): Theory of Economic Development

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Erfassung der Kundenbedürfnisse einen hohen Wert zu. „Innovation consists of the generation of a new idea and its implementation […] Innovation is never a one-time phenomenon, but a long and cumulative process of a great number of organizational decision-making processes […] New idea refers to the perception of a new customer need or of any new way to produce […] Innovation includes both major and minor changes […] However it should be noted that however marvelous technological invention may be, it does not constitute innovation if it creates no growth or pure profit in the market economy.“ 20

4.5. Imitation

Imitation kommt vom lateinischen ‚imitatio’ und bedeutet Nachahmung. Eine Imitation ist also etwas das Eigenschaften eines Originals nachahmt, eine Fälschung.

Die Schwierigkeit einer eindeutigen Abgrenzung von Innovation und Imitation ist jedoch groß und manifestiert sich dahingehend, dass ein Neueinsatz eines Verfahrens in einem Wirtschaftssektor zur Innovation zählt, auch wenn dieses Verfahren bereits in einem anderen Wirtschaftszweig schon Anwendung fand. Imitation zwischen Wirtschaftssektoren bedeutet demnach Innovation, innerhalb desselben Wirtschaftssektors aber Imitation bzw. Diffusion.

²⁰ Urabe, K. (1988), S 3

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5. GRUNDLAGEN BENCHMARKING

Unter Punkt 5 werden die Grundlagen und die Geschichte von Benchmarking erläutert, der Standard Benchmark Prozess dargestellt, sowie ein Überblick über verschiedene Benchmarking Arten gegeben, die für die weiteren Ausführungen in dieser Arbeit von hoher Relevanz sind.

Nachstehende Fragen sollen in diesem Kapitel geklärt werden:

_ Wo kommt Benchmarking her (Geschichte)?

_ Wie wird Benchmarking umgesetzt (Prozess)? _ Was wird gebenchmarkt (Arten von Benchmarking)? _ Wer wird einem Benchmarking unterzogen bzw. mit wem wird gebenchmarkt?

5.1. Evolution des Benchmarking

Benchmarking ist ein relativ junges Management- und Analysetool. Die Anwendung der Kernidee und somit des ersten Benchmarkings lässt sich auf Anfang des 20. Jahrhunderts zurückführen. Henry Ford führte, inspiriert durch den Besuch einer Chicagoer Großschlachterei, das erste Fließband in der Automobilindustrie ein. Er verglich verschiedene Branchen miteinander und implementierte Verfahren, die zu effizienteren Arbeitsabläufen, geringeren Kosten und somit verbesserter Wettbewerbsfähigkeit führten. ²¹ Dieser Vergleich von brancheneigenen oder branchenfremden Betrieben bzw. die Suche nach der ‚Best practice’ entspricht der klassischen Vorgehensweise beim Benchmarking.

²¹ vgl. Siebert, G., Kempf, S. (2000), S 11

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Jahren wurde immer wieder das Kopieren westlicher Produkte genannt. Die Japaner erkannten aber, dass sie durch das alleinige Nachahmen von Produkten nicht wettbewerbsfähig sind und sie kopierten in den 60er Jahren immer mehr auch westliche Unternehmenspraktiken, Prozesse und Technologien. Sie kombinierten die besten Praktiken und verfolgten so ihren eigenen Wettbewerbsvorteil. 23

Eine weitere Entwicklung des Benchmarkings entstand 1979 und geht auf das Unternehmen Xerox zurück. Xerox entwickelte das wettbewerbsorientierte Benchmarking weil es feststellte, dass Konkurrenzprodukte unter den Produktionskosten von Xerox lagen. Daraufhin untersuchte Xerox auf dem Markt befindliche Kopierer hinsichtlich Herstellungskosten, Design und anderer Merkmale. Somit wurden Geschäftsbereiche von Konkurrenten beleuchtet, die bis dahin nie betrachtet wurden. Xerox erweiterte somit den rein produktorientierten Fokus um eine verfahrensorientierte Betrachtungsweise. 24

²² vgl. Siebert, G., Kempf, S. (2000), S 11f

²³ vgl. Siebert, G., Kempf, S. (2000), S 11

²⁴ vgl. Siebert, G., Kempf, S. (2000), S 12

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