2

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   5

Abk  ürzungsverzeichnis  6

1.  Einleitung  7

2.  Controlling  9

2.1  Ursprünge des Controlling  9

2.2  Grundlagen des Controlling  10

2.2.1  Funktion  10

2.2.2  Ziele  12

2.2.3  Instrumente.  13

2.2.4  Operative und strategische Aufgabenfelder  15

2.3  Tendenzen der zukünftigen Entwicklung des Controlling.  17

3.  Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument.  19

3.1  Leitidee und Grundintention.  19

3.1.1  Überwindung des Strategie-Hindernis.  21

3.1.2  Überwindung des Mitarbeiter-Hindernis  21

3.1.3  Überwindung des Ressourcen-Hindernis.  22

3.1.4  Überwindung des Feedback-Hindernis  22

-3-

3.2  Strategische Voraussetzungen  23

3.2.1  Vision  23

3.2.2  Mission.  24

3.2.3  Strategie  25

3.2.4  Strategieentwicklung mit der SWOT-Analyse  27

3.3  Die Architektur der klassischen Balanced Scorecard  

nach  Kaplan und Norton  28

3.3.1  Strukturelemente  30

a.  Strategische Ziele.  30

b.  Kennzahlen  31

c.  Vorgaben  31

d.  Maßnahmen  32

3.3.2  Perspektiven  33

a.  Finanzwirtschaftliche Perspektive  33

b.  Kundenperspektive.  35

c.  Interne Prozessperspektive  37

d.  Lern- und Entwicklungsperspektive  38

3.3.3  Ursache-Wirkungs-Beziehungen.  40

3.4  Die Rolle des Controlling  41

4.  Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument  

regionaler  Zeitungsverlage  43

4.1  Zum gegenwärtigen Stand regionaler Zeitungsverlage.  44

4.1.1  Einordnung in die deutsche Zeitungslandschaft.  44

4.1.2  Zur wirtschaftlichen Lage.  46

4.2  Die Implementierung der Balanced Scorecard  

im  Bereich regionaler Zeitungsverlage  48

4.2.1  Strategische Voraussetzungen  49

-4-

4.2.2  Lösungsansatz zur Architektur der Balanced Scorecard  49

a.  Finanzwirtschaftliche Perspektive  50

b.  Kundenperspektive Lesermarkt  51

c.  Kundenperspektive Anzeigen- und Beilagenmarkt  52

d.  Interne Prozessperspektive.  53

e.  Lern- und Entwicklungsperspektive  54

4.2.3.  Ursache-Wirkungs-Beziehungen.  56

4.3  Betriebliche Akteure  58

4.3.1  Das Management  58

4.3.2  Das Controlling  58

4.3.3  Die Belegschaft  59

4.3.4  Der Betriebsrat  60

4.4  Integration in das Instrumentarium der Unternehmensführung.  60

4.4.1  Zielvereinbarungssysteme.  61

4.4.2  Anreizsysteme  61

4.4.3  Risikomanagement.  62

4.5  Software-Unterstützung  63

4.5.1  Enterprise-Resource-Planning-Systeme  63

4.5.2  Data-Warehouse-Lösungen  64

4.5.3  Spezifische Balanced-Scorecard-Software  64

4.5.4  Spreadsheet-Lösungen  64

5.  Schlussbetrachtung  66

Anhangsverzeichnis   67

Anhang   68

Literaturverzeichnis   74

5

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Controllerleitbild der International Group of Controlling  

Abb.  2: Merkmale strategischer und operativer Aufgabenfelder  

Abb.  3: Checkliste Visionsformulierung.  

Abb.  4: Kernaussagen einer Mission  

Abb.  5: Grundzusammenhang strategischer Voraussetzungen und Balanced Scorecard.  

Abb.  6: SWOT-Matrix.  

Abb.  7: Die Architektur der klassischen Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton.  

Abb.  8: Kennzahlen Kundenperspektive  

Abb.  9: Prozess-Wertkette  

Abb.  10: Kennzahlen Lern- und Entwicklungsperspektive  

Abb.  11: Ursache-Wirkungs-Kette der Balanced Scorecard  

Abb.  12: Struktur der deutschen Zeitungslandschaft (differenziert nach Vertriebsart)  

Abb.  13: Erlösentwicklung regionaler Tageszeitungen in Deutschland.  

Abb.  14: Lösungsansatz zur finanzwirtschaftlichen Perspektive regionaler Tageszeitungen.  

Abb.  15: Lösungsansatz zur Kundenperspektive (Lesermarkt) regionaler Tageszeitungen  

Abb.  16: Lösungsansatz zur Kundenperspektive (Werbemarkt) regionaler Tageszeitungen.  

Abb.  17: Lösungsansatz zur internen Prozessperspektive regionaler Tageszeitungen  

Abb.  18: Lösungsansatz zur Lern- und Entwicklungsperspektive regionaler Tageszeitungen.  

Abb.  19: Lösungsansatz zur Ursache-Wirkungs-Beziehung regionaler Tageszeitungen.  

Abb  20: Realisierungsvarianten Balanced-Scorecard-Software  

6

Abkürzungsverzeichnis

BDZV Bundesverband Deutscher Zeitungsverleger e. V. BSC Balanced Scorecard ERP-Systeme Enterprise-Resource-Planning-Systeme USA Vereinigte Staaten von Amerika

7

1. Einleitung

Die wirtschaftliche Lage deutscher Zeitungen hat sich seit dem Jahrtausendwechsel zusehends verschlechtert. Das Nachfrageverhalten nach Tageszeitungen ist rückläufig und Werbeumsätze sinken. Verantwortlich hierfür ist die Digitalisierung und ein geändertes Mediennutzungsverhalten, das zu strukturellen Veränderungen auf dem Werbe- und Lesermarkt führt.

Regionale Zeitungsverlage senken daher nicht nur ihre Kosten, sie suchen auch nach neuen Strategien, um ihre Umsätze zu stabilisieren und zu steigern. Neben verschiedenen Formen der Diversifikation, um das bestehende Leistungsprogramm auszuweiten, finden auch Diskussionen zu strategischen Allianzen und Outsourcing-Überlegungen ihre Berechtigung.

Vor diesem Hintergrund werden die Anforderungen an das Informationssystem von Zeitungsverlagen und somit an das Controlling immer größer. Ein rein operatives Controlling, welches nur finanzielle historische Daten liefert, wird dem führungsrelevanten Informationsbedarf des Managements nicht gerecht. Erst Informationen, die ein frühzeitiges Agieren auf Veränderungen des Marktes ermöglichen (hierzu zählen neben der rein finanziellen Perspektive auch Daten über die Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenbindung, Prozesslaufzeiten, etc.), führen zu einer kontrollierten strategischen Positionierung des Unternehmens und sichern den langfristigen Erfolg.

An der Kritik der Eindimensionalität finanzieller Kennzahlensysteme setzt das von Kaplan und Norton entwickelte Konzept der Balanced Scorecard (im folgenden kurz: BSC) an. In diesem Konzept wird die traditionelle Betrachtung finanzieller Kennzahlen um eine Kunden-, interne Prozess- sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt und auf die verfolgte Unternehmensstrategie bezogen. 1

Die vorliegende Diplomarbeit geht der Frage nach, ob die BSC ein geeignetes Controlling-Instrument für regionale Zeitungsverlage darstellt und unter welchen Voraussetzungen sie implementiert werden kann.

¹ Vgl. Weber, Controlling, 2004, S. 261.

^-8- Umdie aufgeworfene Frage zu beantworten, werden im ersten Teil die gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen an ein Controlling erörtert. Neben der Beschreibung der Controllingfunktion findet auch eine Trennung zwischen operativen und strate-gischen Aufgabenfeldern statt.

Im zweiten Teil wird das Konzept der BSC mit seinen klassischen vier Perspektiven erläutert. Dabei soll verdeutlicht werden, dass die BSC kein Instrument zur Strategiefindung ist, sondern vielmehr ein Kennzahlen- und Managementsystem, um Strategien transparent und effizient im Unternehmen umzusetzen.

Die BSC als Controlling-Instrument regionaler Zeitungsverlage wird abschließend diskutiert.

9

2. Controlling

Das vorliegende Kapitel beschreibt zunächst den Ursprung des Controlling sowie die sich daraus ableitende Entstehung deutscher Controllerstellen. Darauf aufbauend wird das heute dominierende Controllingverständnis erläutert. Neben den Funktionen, Zielen und Instrumenten des Controlling wird auch eine Differenzierung in operative und strategische Aufgabenbereiche diskutiert. Abschließend werden Tendenzen der zukünftigen Entwicklungen beschrieben.

2.1 Ursprünge des Controlling

Die Ursprünge des Controlling liegen in England sowie in den Vereinigten Staaten von Amerika (im folgenden kurz: USA). Bereits im 15. Jahrhundert wurden am englischen Königshof „Countroller“ eingesetzt, die über die ein- und ausgehenden Gelder und Waren berichteten. In den USA nahmen „Comptroller“ vergleichbare Aufgaben war. Sie überwachten schon 1778 das Gleichgewicht zwischen Staatseinnahmen und Staatsausgaben. 2

Im privatwirtschaftlichen Unternehmensbereich gehen die Wurzeln der Controllingkonzeption auf die Industrie- und Verkehrsbetriebe der USA zurück. Das erste Unternehmen, das nachweislich 1880 die Stelle eines „Comptroller“ einrichtete, war das amerikanische Transportunternehmen Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System. Laut Satzung des Unternehmens waren dem Comptroller überwiegend finanzwirtschaftliche Aufgaben zugewiesen. 3

Die zunehmende Bedeutung und das heutige Verständnis der Controllingfunktion ist insbesondere auf die veränderte wirtschaftliche Situation in den USA zum Beginn des letzten Jahrhunderts zurückzuführen. ⁴ Zum Einen verlangten die Depressionsjahre der Weltwirtschaftskrise nach Führungsinstrumenten, um den volkswirtschaftlichen Turbu- ² DieserAbsatz stützt sich weitgehend auf Weber, Controlling, 2004, S. 9.

³ Dieser Absatz stützt sich weitgehend auf Horváth, Controlling, 2003, S. 23.

⁴ Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 23.

^-10- lenzenzu begegnen. ⁵ Zum Anderen hat die Dynamik und Komplexität der Unter-nehmensumwelt sowie die Differenziertheit der Unternehmen zugenommen. 6

Seit den sechziger Jahren gehört die Controllingfunktion auch zum deutschen Unternehmensbild. Zunächst wurde der Controller nur in deutschen Tochtergesellschaften amerikanischer Konzerne eingesetzt. ⁷ Dies änderte sich in der Mitte der siebziger Jahre. Laut einer nicht veröffentlichten Studie des Beratungsunternehmens MCKinsey verfügten 1973 annähernd 90 % der „typischen“ deutschen Großunternehmen (Unternehmen mit mehr als 11 Milliarden DM Jahresumsatz) über eine separate Controllerstelle. 8

2.2 Grundlagen des Controlling

Die nachfolgende Erörterung der Grundlagen des Controlling stützt sich weitgehend auf den Ansatz der koordinationsorientierten Controllingfunktion. ⁹ Sie wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur als dominierend bezeichnet. 10

2.2.1 Funktion

Nicht selten wird der Begriff „Controlling“ mit dem englischen Verb „to control“ übersetzt. Die Assoziation mit den deutschen Wörtern „kontrollieren“ bzw. „Kontrolle“ ist nicht gänzlich falsch, trifft aber nicht den vollen Umfang der betriebswirtschaftlichen Bedeutung des Controlling. In der englischsprachigen Managementliteratur versteht man unter dem Begriff „Controlling“ die Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen. 11

⁵ Vgl. Weber, Controlling, 2004, S. 9.

⁶ Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 3 ff.

⁷ Vgl. Weber, Controlling, 2004, S. 14.

⁸ Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 52.

⁹ Eine ausführliche Übersicht gegenwärtiger Definitionsansätze und empirischer Studien zur Controlling-

funktion findet sich in Horváth, Controlling, 2003, S. 31 ff; vgl. hierzu auch Weber,Controlling, 2004,

S. 22 ff.

¹⁰ Vgl. Weber, Controlling, 2004, S. 31 f.

¹¹ Dieser Absatz stützt sich weitgehend auf Piontek, Controlling, 1996, S. 17; vgl. hierzu auch Horváth,

Controlling, 2003, S. 21.

^-11- DieseBedeutung geht mit der von Horváth geprägten Sichtweise einher:

„Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung

und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergeb-

niszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems

unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr,

das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen und die

Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen. Die wesent-

lichen Probleme der Controllingarbeit liegen an den Systemschnittstellen.“ 12

Horváth differenziert in seinem systemorientierten Ansatz das Führungssystem der Unternehmung in ein Planungs- und Kontrollsystem einerseits sowie ein Informations-versorgungssystem andererseits. ¹³ Der sich hieraus ableitende Koordinationsbedarf beschreibt die Hauptaufgabe des Controlling. 14

Im Rahmen des Planungs- und Kontrollsystems ist das Controlling am Zielbildungsprozess des Unternehmens beteiligt. Die Teilziele aus den verschiedenen Unternehmensbereichen werden in Zusammenarbeit mit der obersten Führungsetage zu einem ganzheitlichen Zielsystem zusammengefasst. In dem Zielsystem werden Ressourcen und Maßnahmen festgelegt, die den Ausgangspunkt der Planung bilden. Dabei liegt die inhaltliche Planung im Verantwortungsbereich der Führungskräfte der beteiligten Unternehmensbereiche. Das Controlling prüft die sachlogischen Zusammenhänge der Teilpläne und aggregiert diese zu einem zeitlich abgestimmten Planungssystem. 15

Im engen Zusammenhang mit der Planung steht die Kontrolle. Eine zielbezogene Planung ergibt nur wenig Sinn, wenn die Zielerreichung nicht kontrolliert wird. Kontrolle im Kontext der Controllingfunktion beinhaltet allerdings mehr als eine bloße Aussage über den Grad der geplanten Zielerreichung. Sie analysiert die Abweichung systematisch, prognostiziert mögliche Auswirkungen und weist die Verantwortlichen auf Handlungsbedarf hin.

Der sich hieraus ableitende Bedarf der Informationsversorgung beschreibt die wesentliche Kernaufgabe des Controllers. ¹⁶ Heigl definierte bereits 1978 das Controlling als Beschaffung, Aufbereitung und Prüfung von Informationen. ¹⁷ Dieser Gedanke ent-

¹² Horváth,Controlling, 2003, S. 151.

¹³ Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 151; vgl. hierzu auch Weber, Controlling, 2004, S. 27.

¹⁴ Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 151.

¹⁵ Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 197.

¹⁶ Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 345; vgl. hierzu auch Weber, Controlling, 2004, S. 105.

¹⁷ Vgl. Heigl, Controlling, 1978, S. 2.

^-12- sprichtnicht im vollen Umfang dem koordinationsorientierten Ansatz. Beschreibt aber das wesentliche Aufgabenfeld des Controlling, welches sich in allen betriebswirtschaft-lichen Definitionsansätzen wiederfindet. ¹⁸ Demnach ist der Controller für das bereich-übergreifende Berichtswesen verantwortlich und baut dieses zu einem Informations-versorgungssystem der Unternehmensführung aus.

Zusammenfassend wird deutlich, dass die Planung eine Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen ist und das Bindeglied zwischen Zielsetzung und kalkuliertem Handeln darstellt. ¹⁹ Die Kontrolle unterstützt den Prozess der Planrealisierung und übernimmt im Rahmen der Zielerreichung auch Steuerungsaufgaben. Das Zusammenwirken zwischen Planung, Kontrolle und Steuern moderiert und koordiniert das Controlling im Rahmen des Informationsversorgungssystems.

2.2.2 Ziele

Unternehmensziele lassen sich in Erfolgs- und Sachziele differenzieren. ²⁰ Die Zielfestlegung, Zielkonkretisierung sowie die Zielerreichung gehören zu den Kerntätigkeiten der obersten Unternehmensführung. Im Rahmen der Führungsunterstützung ergibt sich hieraus die Zielsetzung des Controlling, die insbesondere die Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit im Bezug auf die Erfolgsziele einer Unternehmung wahrnimmt. ²¹ Erfolgs- und Sachziele hängen auf vielfältige Weise zusammen und dürfen nicht isoliert voneinander betrachtet werden. Damit wird deutlich, dass sich die Ziele des Controlling in der Koordination aller Unternehmensziele wiederfinden. ²² Die Priorität liegt weiterhin bei den Erfolgszielen. 23

Zusammenfassend wird deutlich, dass der Controller für die Zielerreichung Mitverant-wortung zeigt. Diese Zielsetzung des Controlling findet sich auch in dem Controllerleitbild der International Group of Controlling wieder. Darin heißt es: „Controller gestal- ¹⁸ Vgl.Horváth, Controlling, 2003, S. 253.

¹⁹ Vgl. Wöhe, Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 103.

²⁰ Vgl. Thommen/Achleitner, Betriebswirtschaftslehre, 2001, S. 100.

²¹ Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 149.

²² Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 155.

²³ Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 155.

^-13- tenund begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung, und Steuerung und tragen damit eine Mitverantwortung für die Zielerreichung.“ 24

Die nachfolgende Abbildung zeigt das Controllerleitbild der International Group of Controlling.

Abb. 1: Controllerleitbild der International Group of Controlling

Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an: O. V. Leitbild, 2002.

2.2.3 Instrumente

Controllinginstrumente umfassen alle Hilfsmittel, die zur Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicherung von Informationen dienen, um die Controllingziele zu erreichen. Differenzieren lassen sie sich in ideelle und reale Hilfsmittel. Reale Hilfsmittel sind technische Instrumente wie beispielsweise Softwarelösungen, die das Controlling bei der Informationsverarbeitung und -versorgung unterstützen. Ideelle Hilfsmittel sind Methoden, Modelle und Verfahren, die das Controlling anwendet, um Informationen zu verdichten, zu bewerten und zu analysieren. 25

²⁴ Vgl. o. V., Leitbild, 2002.

²⁵ Dieser Absatz stützt sich weitgehend auf Horváth, Controlling, 2003, S. 150.

^-14- IdeelleHilfsmittel sind insbesondere finanzielle Kennzahlen. Sie sind „für interne und externe Zwecke einsetzbare Meßgrößen [!], die in konzentrierter, stark verdichteter Form auf eine relativ einfache Weise, schnell, als Ausdruck eines erfassbaren und quantifizierbaren Vorgangs über einen betrieblichen Tatbestand informieren.“ ²⁶ Differenzieren lassen sich Kennzahlen nach relativen und absoluten Größen. Während relative Kennzahlen betriebswirtschaftlich relevante Größen in Beziehung zueinander setzen, stellen absolute Kennzahlen ursprüngliche Zahlen dar, die meistens aus dem Rechnungswesen stammen.

Kennzahlen verdichten komplexe wirtschaftliche Zusammenhänge und haben somit nur eine begrenzte Aussagekraft. ²⁷ Die Betrachtung einzelner Kennzahlen kann zu falschen Erkenntnissen führen. Um die Aussagekraft von Kennzahlen zu erhöhen, sind sie in Kombination mit anderen Kennzahlen in einem Betriebs-, Soll-Ist- oder Zeitvergleich zu interpretieren. ²⁸ Werden mehr als zwei Kennzahlen in einem System zusammengeführt, ergibt sich daraus ein Kennzahlensystem.

Das bekannteste Kennzahlensystem wurde bereits 1919 von der amerikanischen Firma I. E. DuPont de Nemours & Co. entwickelt. Das DuPont-System of Financial Control orientiert sich stark an dem Ziel der Gewinnmaximierung. Leitkennzahl ist der Return on Investment. Damit wird die starke Ausrichtung an finanziellen Größen deutlich. 29

Im Kontext des Performance Measurement wird die zunehmende Bedeutung nicht-finanzieller Kennzahlen diskutiert. Klassische Kennzahlensysteme wie das erläuterte DuPont-System, die sich stark an finanziellen Größen orientieren, werden kritisiert.

Vor diesem Hintergrund gewinnt die BSC an Bedeutung. Sie berücksichtigt neben finanziellen Kennzahlen auch nicht-monetäre Größen, die sich aus den verschiedenen Unternehmensperspektiven ableiten und auf die verfolgte Unternehmensstrategie bezogen werden.

²⁶ Hopfenbeck, Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 806.

²⁷ Vgl. Weber, Controlling, 2004, S. 254.

²⁸ Vgl. Piontek, Controlling, 1996, S. 352; vgl. hierzu auch Weber, Controlling, 2004, S. 254.

²⁹ Dieser Absatz stützt sich weitgehend auf Weber, Controlling, 2004, S. 257.

^-15- 2.2.4Operative und strategische Aufgabenfelder

Der klassische Controller ist stark operativ ausgerichtet. ³⁰ Zu seinen Aufgabenfeldern gehört die taktische und operative Planung und Kontrolle. ³¹ Im Rahmen der operativen Informationsversorgung stellt er der Unternehmensführung weitgehend sichere In-formationen in quantitativer und in monetärer Form zur Verfügung. ³² Der Fokus des operativ orientierten Controllers umfasst Zielgrößen wie Gewinn und Liquidität.

In den vergangenen Jahren haben die Problemfelder der Unternehmen an Dynamik zugelegt. Die hohe Geschwindigkeit der Globalisierung, die Verkürzung von Produktlebenszyklen sowie hoher Innovations- und Kostendruck sind die Hürden der Gegenwart, die ein Unternehmen meistern muss, um sich im intensivierenden Wettbewerb zu behaupten. Manager müssen heute schnell und flexibel auf die veränderte Unternehmensumwelt reagieren, um die Existenz des Unternehmens nachhaltig zu sichern. Hierzu ist es notwendig Erfolgspotentiale zu erschließen, die sich aus externen Chancen und Risiken sowie internen Stärken und Schwächen ergeben. 33

Im Kontext der Führungsunterstützung erweitert sich damit der Blickwinkel des Controlling auf strategische Aufgabenfelder. Das Controlling koordiniert die strategische Planung und Kontrolle mit der zugehörigen strategischen Informationsver-sorgung. 34

Die Rahmenbedingungen, in denen sich das strategische Controlling bewegt, sind sehr komplex und unterliegen einer großen Diskontinuität. ³⁵ Ziel ist es, veränderte Parameter zukünftiger Erfolgspotentiale zu erkennen und diese im Unternehmen zu integrieren. ³⁶ Diese neuen Anforderungen gehen mit einer Anpassung der verfolgten Unternehmensstrategien einher. Unter der Voraussetzung, dass die bereits erläuterte Dynamik der Unternehmensumwelt einen kontinuierlichen Prozess darstellt, ergibt sich

³⁰ Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 252.

³¹ Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 253.

³² Vgl. Baum/Coenenberg/Günther, Controlling, 2004, S. 9.

³³ Siehe hierzu auch eigene Arbeit, Kapitel 3.2.4 Strategieentwicklung mit der SWOT-Analyse, S. 28 ff.

³⁴ Vgl. Baum/Coenenberg/Günther, Controlling, 2004, S. 9; vlg. hierzu auch Horváth, Controlling 2003,

S. 253.

³⁵ Vgl. Baum/Coenenberg/Günther, Controlling, 2004, S. 9.

³⁶ Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 255.

^-16- dieNotwendigkeit der strategischen Flexibilität. ³⁷ Das Controlling entwickelt und pflegt die hierfür erforderlichen Methoden und Verfahren, um eine schnelle und messbare Strategieanpassung zu koordinieren. Ein Instrument, welches in diesem Zusammen-hang diskutiert wird, ist die BSC.

Die Abb. 2 veranschaulicht die Merkmale des strategischen und operativen Controlling.

Abb. 2: Merkmale strategischer und operativer Aufgabenfelder

Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an: Baum/Coenenberg/Günther, Controlling, 2004, S. 9.

Die Einbindung strategischer Gedanken in die Controllingfunktion weist auf eine Erweiterung des Aufgabenfeldes hin. Keinesfalls darf von einer Differenzierung zwischen operativen und strategischen Controlling gesprochen werden. ³⁸ In der Realität sind operative und strategische Gedanken untrennbar miteinander verbunden. 39

³⁷ Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 254 f.

³⁸ Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 252; vgl. hierzu auch Hopfenbeck, Betriebswirtschaftlehre, 2002,

S. 793.

³⁹ Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 252 f.