Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  III

1  Einleitung  1

2  Definition E-Procurement  2

3  Ziele des E-Procurement  3

4  Klassischer Beschaffungsprozess  6

4.1  Strategischer Beschaffungsprozess  6

4.2  Operativer Beschaffungsprozess  7

5  Potentielle Beschaffungsgüter  7

5.1  Beschaffungsstrategien nach der ABC , XYZ- Klassifizierung  7

5.2  Beschaffungsstrategien nach dem Kraljic-Modell  9

6  Ausprägungen des E-Procurement  10

6.1  E-Ordering  11

6.1.1  Buy-Side  11

6.1.2  Sell-Side  12

6.1.3  Katalogbasierte Marktplätze  13

6.2  E-Sourcing  14

6.2.1  E-Ausschreibungen  16

6.2.2  E-Beschaffungsauktionen  17

6.2.3  E-Collaboration  21

7  Standards für E-Procurement  22

7.1  Netzwerke  22

7.2  Electronic Data Interchange (EDI)  23

7.3  Web-EDI  24

7.4  Extensible Markup Language (XML)  24

7.5  EDI-XML  25

8  Entwicklungen und Trends  25

9  Fazit  27

  Literatur- und Quellverzeichnis  III

II

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1 : Überblick E-Business  

  Abb. 2 : Beschaffungsprozess  

  Abb. 3 : Beschaffungsstrategien nach ABC/XYZ-Klassifizierung  

  Abb. 4 : Beschaffungsstrategien basierend auf dem Kraljic-Modell  

  Abb. 5 : Beziehungen bei einer Buy-Side Lösung  

  Abb. 6 : Beziehungen bei einer Sell-Side Lösung  

  Abb. 7 : Beziehungen eines E-Marktplatzes  

  Abb. 8 : Beispiel eines vertikalen Marktplatzes „ Newtron Automotive“  

  Abb. 9 : Beispiel eines horizontalen Marktplatzes „simple system“  

III

1 Einleitung

Bedingt durch die Globalisierung und dem dadurch anhaltend zunehmenden Konkurrenzdruck wird es für Unternehmen immer schwerer ihre Güter auf dem Absatzmarkt zu konkurrenzfähigen Preisen anbieten zu können. Um preislich attraktiv, unterdessen aber trotzdem profitabel zu bleiben, wird nach Kostensenkungspotentialen innerhalb aller Unternehmensbereiche gesucht. Dabei sind die Einsparpotentiale von Produktion und Vertrieb jedoch meist ausgereizt, wodurch der Einkauf als Kostenreduktionshebel mit großem Potential verbleibt. ¹ Getreu dem kaufmännischen Motto ‚Der Gewinn liegt im Einkauf‘ wurde Ende der 1990er Jahre im Rahmen des Internet-Booms die Beschaffung über das Internet als die Lösung zur Reduktion von Prozess- und Transaktionskosten, Einstandspreisen sowie zur Prozessvereinfachung angesehen. Außerdem sollte dies den Einkäufern die Möglichkeit verschaffen, sich statt mit zeitaufwändigen Sachbearbeitungs-Tätigkeiten aufzuhalten, wieder mehr den strategischen, wertschöpfenden Beschaffungsaufgaben widmen zu können. Jedoch kam für eine Vielzahl der Unternehmen die Ernüchterung sehr schnell. Für das Scheitern des E-Procurement dieser Unternehmen wurden vor allem Kompatibilitätsprobleme der Systeme und ein Misserfolg vieler elektronischer Marktplätze mangels Masse an Lieferanten ausgemacht ² . Auf der anderen Seite der Medaille gibt es aber auch Erfolgsmeldungen zu Hauf, z.B. spart der Konzernriese General Electric eigenen Angaben zufolge jährlich 600 Mio. USD durch die elektronische Beschaffung von 30 Prozent des Einkaufsvolumens, Daimler Chrysler hat durch den E-Procurement-Einsatz die Durchlaufzeiten im Einkauf um 80 Prozent reduziert und SAP senkte die Prozesskosten pro Beschaffungsvorgang von 166 Euro auf 29,60 Euro. Der Nutzen des E-Procurement ist dabei sowohl von operativer als auch strategischer Art. 3

Dass E-Procurement sich bereits im Großteil deutscher Unternehmen etabliert hat zeigt eine aktuelle Umfrage der DVZ (Deutsche Logistik-Zeitung) nach der bereits 69 Prozent der befragten Unternehmen sogenannte E-Kataloge, elektronisch basierende Beschaffungskataloge, benutzen, wohingegen knapp die Hälfte der Unternehmen elektronische Beschaffungs-Auktionen nicht in Betracht zieht ⁴ .

¹ Vgl. Stoll 2007, S.1

² Vgl. Preißner 2002, Vorwort

³ Vgl. Wannenwetsch; Nicolai 2002, S. 102

⁴ Vgl. DVZ Nr. 057, 10.05.2008

1

Im Rahmen dieser Arbeit soll daher ein Überblick über das E-Procurement und dessen Ausprägungen gegeben, sowie mögliche Beschaffungsobjekte ermittelt werden. Abschließend sollen technische Standards erläutert werden und ein Ausblick über die Zukunft und Trends des E-Procurement in der Praxis erfolgen.

2 Definition E-Procurement

Die Grundlage des E-Procurement ist der Einkauf als Optimierungsansatz (Procurement = Englisch für Beschaffung), das E steht dabei für elektronisch. In der Literatur wird E-Procurement häufig sehr kontrovers definiert. Eine Gemeinsamkeit aller Definitionen ist jedoch, dass beschaffungsbezogene Aktivitäten durch die Verwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien elektronisch unterstützt werden sollen. Die klassische, papierbasierte Beschaffung soll also durch einen durchgängig elektronischen Ablauf ersetzt werden. ⁵ Möglich wurde diese Entwicklung hauptsächlich durch die Möglichkeiten der Internettechnologie (World Wide Web sowie Email). ⁶ Oftmals wird im Rahmen von E-Procurement auch von E-Purchasing gesprochen. E-Procurement ist als Teilkomponente des E-Business einzuordnen, welche außerdem noch E-Commerce umfasst. E-Business ist die „Unterstützung von Geschäftsprozessen und Beziehungen zu Geschäftspartnern, Mitarbeitern und Kunden eines Unternehmens durch elektronische Medien“. ⁷ Als Beispiele für E-Business können Electronic Customer Care, Online-Recruiting und Online-Banking angeführt werden. ⁸ E-Procurement / E-Purchasing können wiederum in eine operative und strategische Ausrichtung, E-Ordering und E-Sourcing, untergliedert werden. 9

⁵ Vgl. prozeus.de, 2008, online

⁶ Vgl. Wannenwetsch; Nicolai, S. 45

⁷ Schubert 2002, S. 14

⁸ Vgl. Preißner 2002, S. 8

⁹ Vgl. Stoll 2007, S. 17

2

Abb. 1: Überblick E-Business Quelle: Eigene Darstellung

3 Ziele des E-Procurement

Die Ziele des E-Procurement ergeben sich analog zu den in der Literatur genannten Problemen der klassischen Beschaffung, welche durch den Ansatz der elektronischen Unterstützung und Automatisierung eliminiert bzw. zumindest minimiert werden sollen.

• Verringerung von Routinearbeiten

Studien haben ergeben, dass ca. 70 Prozent der Einkaufsvorgänge in Unternehmen von wiederkehrender Art sind, wie z.B. der Verbuchung von Beschaffungsanträgen und Formularen, Lieferanten- und Produktsuche, Schreiben von Bestellungen sowie Anforderung von neuen Produktkatalogen. ¹⁰ Die Einkäufer sollen von diesen Routineaufgaben entlastet werden, um sich wieder mehr den strategisch wichtigen, wertschöpfenden Aufgaben, wie z.B. Ausschreibungen, Lieferantenverhandlungen, Lieferantensuche als auch der Lieferantenentwicklung widmen zu können.

• Beschaffung innerhalb verhandelter Kontrakte

¹⁰ Vgl. Dolmetsch 2000, S.11

3

Durchschnittlich 30 Prozent der indirekten Produkte (Güter, die nicht direkt in das Endprodukt einfließen wie z.B. Maschinen und Produktionsanlagen, Betriebsstoffe etc.) und MRO (Maintenance, Repair, Operations) werden bei Lieferanten beschafft, mit denen kein Rahmenvertrag besteht. ¹¹ Andere Erhebungen gehen sogar davon aus, dass bis zu einem Drittel des gesamten Beschaffungsvolumens abseits des formalen Beschaffungsprozeder beschafft wird. ¹² Bei diesem sog. Maverick Buying wird von durchschnittlich 16 Prozent höheren Preisen als bei vom Einkauf verhandelten Gütern ausgegangen. ¹³ Durch E-Procurement soll die elektronische Bestellanforderung, um bei Vertragslieferanten bestellen zu können, simpel und komfortabel gestaltet, und die Umgehung des Einkaufs somit eingedämmt werden.

• Verringerung der Beschaffungszeit

Die Dauer pro Einkaufsvorgang in der klassischen Beschaffung ist sehr hoch, da die einzelnen Prozesse von Mitarbeitern ausgeführt werden, also nicht automatisiert sind. Gemäß aktuellen Studien benötigen Beschaffungsvorgänge daher bis zu neun Tage. ¹⁴ Durch papierbasierte Formulare und Bestellungen verursachte Fehler sowie Verzögerungen durch ineffiziente Kommunikation können durch E-Procurement ausgeschlossen werden. ¹⁵ Außerdem kann die Beschaffungszeit durch die teilweise oder komplett automatisierte Abwicklung drastisch reduziert, und abgesehen von der Verkürzung der operativen Beschaffungszeit, auch eine Reduktion der strategischen Beschaffungsprozesszeit angestrebt werden.

• Verringerung der Kosten für die Beschaffung

Da ca. die Hälfte der Beschaffungsvorgänge in Unternehmen papierbasiert ablaufen, ist der Ressourcenaufwand in Form von Personal in Unternehmen entsprechend immens. Dabei spielt die Höhe des Beschaffungsgutes lediglich eine untergeordnete Rolle. Internationale Studien gehen von 70-300 USD je Beschaffungsvorgang aus. ¹⁶ Durch E-Procurement sollen vor allem die Pro-

¹¹ Vgl.Dolmetsch 2000, S.11

¹² Vgl. Kollmann 2007, S. 64

¹³ Vgl. Dolmetsch 2000, S.11

¹⁴ Vgl. Kollmann 2007, S. 64

¹⁵ vgl. Kluck 2002, S. 241

¹⁶ Vgl. Kollmann 2007, S. 64

4

zess- und Transaktionskosten minimiert werden. Mittels Einsatz von DPS (Desktop Purchasing Systems) konnten diese in einer Pilotphase auf 25 - 35 USD pro Beschaffungsvorgang gesenkt werden. ¹⁷ Darüber hinaus sollen die Einstandspreise sowie Lager- und Logistikkosten gesenkt und die Ausfallzeiten reduziert werden. 18

• Verbesserte Zusammenarbeit mit Lieferanten

Den Lieferanten können durch Datenaustausch im Rahmen einer transparenten Supply-Chain-Umsetzung Angaben z.B. über das zukünftige Produktionsprogramm und die Lagerhaltung bereitgestellt werden, aufgrund derer sie ihre Produktion besser abstimmen und planen können. Ebenfalls können sie dadurch das Lager in Zusammenarbeit mit dem Beschaffungsunternehmen effizienter bewirtschaften. Ein weiterer Aspekt ist, dass Lieferanten durch Datenübertragung besser in den Produktentwicklungsprozess mit eingebunden werden können. ¹⁹ Die Intensivierung von Lieferantenbeziehungen zu wichtigen Lieferanten ist ebenfalls anzustreben.

¹⁷ Vgl. Dolmetsch 2000, S.11

¹⁸ Vgl. Wannenwetsch; Nicolai 2002, S. 103

¹⁹ Vgl. Eichstädt 2009, S. 30

5