Verena  Winklmüller Wahrnehmung Selbst- und Fremdbild von Führungskräften  

INHALTSVERZEICHNIS

Vorwort   

1  Einleitung  1

1.1  Ausgangssituation  1

1.2  Forschungsfrage.  4

1.3  Zielsetzung der Arbeit.  4

1.4  Aufbau der Arbeit.  5

I.  Teil : Theoretischer Teil  9

2  Führungsverhalten  10

2.1  Definitionen und Begrifflichkeiten.  10

2.2  Stand der Forschung  12

2.3  Zentrale Kategorien  14

2.4  Zusammenfassung  18

3  Selbstaufmerksamkeit.  19

3.1  Begriffsbestimmung  19

3.2  Schlüsselqualifikationen und Selbstaufmerksamkeit  21

3.2.1  Soziale Kompetenz.  22

3.2.2  Empathie  22

3.2.3  Selbstreflexion  24

3.3  Theorie der objektiven Selbstaufmerksamkeit  27

3.3.1  Auswirkungen  29

3.3.2  Empirische Befunde.  30

3.4  Zusammenfassung  32

4  Selbst- und Fremdwahrnehmung  34

4.1  Empirische Befunde.  34

4.2  Personenwahrnehmung.  37

4.2.1  Wahrnehmungsprozess.  37

4.2.2  Einflussfaktoren  38

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4.3  Entstehung und Definition Selbstbild (-konzept)  39

4.4  Definition Fremdbild (-konzept)  43

4.5  Einflussfaktoren auf das Fremdbild.  44

4.5.1  Sympathie.  44

4.5.2  Beziehung.  45

4.5.3  Stimmung  46

4.6  Konstruktdarstellung  47

4.6.1  Diskrepanzreduktion  49

4.7  Zusammenfassung  50

II.  Teil: Empirischer Teil  52

5  Methodik  53

5.1  Datenerhebung und Durchführung  53

5.2  Erhebungsinstrumente.  55

5.2.1  Selbstaufmerksamkeits-Skala (SA-MSkala)  55

5.2.2  Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung (FVVB)  58

5.2.3  Erfassung zusätzlicher Variablen.  60

6  Deskriptive Statistik.  61

6.1  Auswertung.  61

6.2  Stichprobenbeschreibung  62

7  Fragestellung und Hypothesen  66

7.1  Fragestellung  66

7.2  Hypothesen.  66

8  Ergebnisse und Interpretation.  72

8.1  Hypothesen geleitete Interpretation  72

8.1.1  Überprüfung Diskrepanz und Selbstüberschätzung.  72

8.1.2  Überprüfung private Selbstaufmerksamkeit und Diskrepanz  75

8.1.3  Überprüfung öffentliche Selbstaufmerksamkeit und Diskrepanz  78

8.1.4  Überprüfung öffentliche Selbstaufmerksamkeit und Selbstüberschätzung  79

8.1.5  Überprüfung Sympathie und Diskrepanz  81

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8.1.6  Überprüfung Sympathie und Fremdeinschätzung  82

8.1.7  Überprüfung Stimmung und Diskrepanz.  84

8.1.8  Überprüfung Stimmung und Fremdeinschätzung  85

8.1.9  Überprüfung Beziehung und Diskrepanz  86

8.1.10  Überprüfung Beziehung und Fremdeinschätzung  87

8.2  Zusatzauswertung und Interpretation  88

8.3  Zusammenfassung der Ergebnisse und Interpretation  90

9  Schluss und Zusammenfassung.  94

10  Literaturverzeichnis.  97

11  Anhang  111

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Selbst- und Fremdbild.  

Abbildung  2: Aufbau der Arbeit.  

Abbildung  3: Auswirkungen der Selbstaufmerksamkeit  

Abbildung  4: Konstruktdarstellung  

Abbildung  5: Alter  

Abbildung  6: Ausbildung  

Abbildung  7: Ausübung der Tätigkeit  

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Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Geschlecht.  62

Tabelle 2:  Alter  63

Tabelle 3:  Ausbildung  64

Tabelle 4:  Tätigkeit  64

Tabelle 5:  Ausübung der Tätigkeit  65

Tabelle 6:  Statistik bei gepaarten Stichproben  73

Tabelle 7:  Test bei gepaarten Stichproben  74

Tabelle 8:  Korrelationen Diskrepanz und private Selbstaufmerksamkeit.  76

Tabelle 9:  Korrelationen Diskrepanz und öffentliche Selbstaufmerksamkeit  79

Tabelle 10:  Korrelationen Diskrepanz und öffentliche Selbstaufmerksamkeit  80

Tabelle 11:  Sympathie.  81

Tabelle 12:  Korrelationen Diskrepanz und Sympathie.  82

Tabelle 13:  Korrelationen Fremdbild und Sympathie.  83

Tabelle 14:  Stimmung.  84

Tabelle 15:  Korrelationen Diskrepanz und Stimmung.  84

Tabelle 16:  Korrelationen Fremdbild und Stimmung.  85

Tabelle 17:  Beziehung.  86

Tabelle 18:  Korrelationen Diskrepanz und Beziehung.  87

Tabelle 19:  Korrelationen Fremdbild und Beziehung.  88

Tabelle 20:  Korrelationen Selbstbild und Selbstaufmerksamkeit  89

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1 Einleitung

Abbildung 1: Selbst- und Fremdbild

1.1 Ausgangssituation

Die Führungsforschung beschäftigt sich seit längerer Zeit mit dem idealen und erfolgreichen Führungsverhalten. Erkenntnisse aus der neueren Führungsforschung decken sich mit denen in der beruflichen Praxis immer mehr geforderten sozialen Fähigkeiten einer Führungskraft, die die Voraussetzung für den Aufbau einer mitarbeiter- und beziehungsorientierten Führung und den erfolgreichen Umgang mit den Mitarbeitern sind. Mit dem Erscheinen von GOLEMANS Bestseller „Emotionale Intelligenz“ im Jahre 1995 entstand ein Begriff, die „emotionale Intelligenz“ unter dem soziale Fähigkeiten wie Selbstreflexion, Empathie, Motivation, Soziale Kompetenz und Selbstkontrolle zusammengefasst werden. Die von GOLEMAN geprägten neueren Begrifflichkeiten, wie die Selbstreflexion und die Empathie finden sich in der älteren Literatur unter dem Begriff der Selbstaufmerksamkeit bzw. Selbstbewusstsein wieder. Die Selbstaufmerksamkeit beinhaltet die Eigenschaften, Selbstreflexion und die Fähigkeit zur Perspektivenübernahme, die wiederum einen korrekten und konfliktfreien Umgang mit anderen Menschen fördern.

Viele Missverständnisse und Kommunikationsschwierigkeiten in der Interaktion zwischen Menschen entstehen vorwiegend durch die subjektiv unterschiedlich wahrgenommenen Verhaltensweisen des Interaktionspartners und die daraus

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resultierende subjektive Interpretation des wahrgenommenen Verhaltens. Menschen konstruieren aus der subjektiven Wahrnehmung ihre eigene Sichtweise der Wirklichkeit. Die Beurteilung der beobachteten und der selbst gezeigten Verhaltensweisen in der zwischenmenschlichen Interaktion erfolgt oftmals ohne jegliche Art der Selbstreflexion oder der Durchführung eines Perspektivenwechsels durch Hineinversetzen in die Lage und Sichtweise des jeweiligen Interaktionspartners. Die Konsequenz daraus ist eine unvermeidliche Diskrepanz zwischen der Selbst- und Fremdwahrnehmung des wahrgenommenen Verhaltens.

Einen etwas überzeichneten bildlichen Problemaufriss der Thematik dieser vorliegenden Arbeit zeigt die Abbildung 1. Vor dem Spiegel sitzt eine Katze, welche sich selbst betrachtet. Einerseits kann so die unterschiedliche Wahrnehmung zwischen dem Selbst- und dem Fremdbild und die daraus resultierende generelle Tendenz der Menschen zur Selbstüberschätzung der eigenen Person bildlich aufgezeigt werden. Andererseits reflektiert der Spiegel das eigene Spiegelbild, in diesem Fall den Kopf in spiegelverkehrter weise. Wenn die Katze auf einen Stuhl springen würde, wie dies auch die Personen im bekannten Film „Der Klub der toten Dichter“ praktizieren, dann könnte sich die Katze nicht nur Ausschnitt haft sondern als Ganzes betrachten und umfassender selbst wahrnehmen. Der Blickwinkel würde sich plötzlich verändern, indem sich neue, andere und vorher nicht wahrgenommene Perspektiven bezüglich des eigenen Verhaltens eröffnen.

Die Wahrnehmung des Führungsverhaltens von Führungskräften im beruflichen Kontext, unter Berücksichtigung verschiedener Perspektiven, der

Selbstwahrnehmung durch die Führungskraft und der Fremdwahrnehmung durch die unmittelbar unterstellten Mitarbeiter sowie der Einfluss von der Selbstaufmerksamkeit einer Führungskraft stehen im Zentrum dieser Arbeit. Die Schwerpunktsetzung liegt auf der Selbstaufmerksamkeit, da der Aspekt der Selbstreflexion und der Fähigkeit zur Perspektivenübernahme einen Einfluss auf das Selbstbild, die

Selbsteinschätzung, die Diskrepanz und in weiterer Folge auf das erfolgreiche Führungsverhalten haben könnte.

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Einerseits betrachtet die Führungskraft ihr eigenes Führungsverhalten (bildlich gesprochen) im Spiegel und gibt ihre eigene Wahrnehmung, wie sie sich selbst sieht in Form des Selbstbildes wieder. Andererseits betrachten die Mitarbeiter das Führungsverhalten der Führungskraft und geben deren Sichtweise, wie diese die Führungskraft sehen, in Form vom Fremdbild wieder. Besonderes Augenmerk wird auf das Persönlichkeitsmerkmal der Selbstaufmerksamkeit einer Führungskraft gelegt. Es vermutet wird, dass erhöhte Selbstaufmerksamkeit einen Einfluss auf das Selbstbild, die Selbsteinschätzung einer Führungskraft sowie auf die Diskrepanzreduktion und in weiterer Folge auf das Führungsverhalten hat, aufgrund der Fähigkeit zur Perspektivenübernahme und der Selbstreflexion.

In der Personal- und Organisationsentwicklung zeichnet sich ein zunehmender Trend des Einsatzes von 360° Grad-Feedback zur Förderung erfolgreichen Führungsverhaltens ab. Mit Hilfe dieses Instrumentes wird das Führungsverhalten einer Führungskraft von verschiedensten Perspektiven beleuchtet um dadurch ein umfassenderes Bild der Stärken und Schwächen besonders im Umgang mit den Mitarbeitern aufzeigen sowie die Selbstreflexion von Führungskräften zu fördern.

Das besondere Interesse am Menschen, der Analyse und Wahrnehmung menschlicher Verhaltensweisen, der Sozialpsychologie und der Wirtschaft haben mich zu den Spezialisierungen meines Studiums, dem Verhaltenswissenschaftlich Orientierten Management (Personalmanagement) und der Betriebswirtschaft für Genossenschaften und Kooperationen wie auch zur Wahl dieser Thematik „Selbst-und Fremdwahrnehmung von Führungskräften bezüglich des Führungsverhaltens im beruflichen Kontext unter Berücksichtigung der Selbstaufmerksamkeit“ bewogen.

Die erwähnten Ausführungen führen zu folgender Forschungsfrage.

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1.2 Forschungsfrage

Inwieweit hat das Persönlichkeitsmerkmal die Selbstaufmerksamkeit einer Führungskraft Einfluss auf die Selbsteinschätzung und Wahrnehmung des Selbst-und des Fremdbildes einer Führungskraft bezüglich des Führungsverhaltens im beruflichen Kontext?

Mit dieser Fragestellung können einerseits die eigenen Interessensgebiete verbunden werden und andererseits vielleicht auch zur Klärung eines für Sozialpsychologie und Wirtschaft gleichermaßen interessanten Problembereichs beitragen.

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Das zentrale Ziel dieser Arbeit ist es primär eine Antwort auf die oben aufgeworfene Forschungsfrage zu erhalten. Es wird das Selbst- und das Fremdbild bezüglich des Führungsverhaltens der Führungskraft miteinander verglichen. Anhand der sich ergebenden Diskrepanz wird die Selbsteinschätzung der Führungskraft untersucht. Der Einfluss des Persönlichkeitsmerkmals der Selbstaufmerksamkeit auf das Selbstbild, die Selbsteinschätzung sowie auf die Diskrepanz zwischen dem Selbstbild und dem Fremdbild wird überprüft. Zusätzlich wird auch der Einfluss von der Beziehung, der Sympathie und der Stimmung auf das Fremdbild untersucht.

Diese Arbeit soll weiters, Führungskräfte sensibilisieren, dass das eigene Selbstbild im Bezug auf das Führungsverhalten, wie man glaubt von den Mitarbeitern wahrgenommen zu werden oft nicht mit dem Fremdbild, welches sich die Mitarbeiter vom Verhalten der Führungskraft bilden, übereinstimmt.

Diskrepanzen zwischen der Selbstwahrnehmung und der Fremdwahrnehmung führen im beruflichen Kontext zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zu Missverständnissen, Fehlinterpretationen und zu Konflikten. Dies kann die

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zwischenmenschliche Beziehung zum Mitarbeiter, das Betriebsklimas und in weiterer Folge die Arbeitseffektivität und die erfolgreiche Führung beeinträchtigen. Durch die Eigenschaften der Selbstaufmerksamkeit, wie die Selbstreflexion und die Empathiefähigkeit seitens der Führungskraft sowie durch regelmäßige Feedbackschleifen der Mitarbeiter über das Führungsverhalten, in Form von konstruktiver Kritik und Annahme dieser, könnte die Diskrepanz zwischen dem Selbst- und dem Fremdbild verringert und in weiterer Folge erfolgreiches Führungsverhalten begünstigt werden.

1.4 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in zwei Teilbereiche, bestehend aus einem theoretischen und einem empirischen Teil. Den Aufbau des Theorieteils sowie die Thematik des Untersuchungsgegenstandes stellt überblicksartig die unten angeführte Abbildung dar.

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Quelle: eigene Darstellung.

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Einleitend wurde die Ausgangssituation der Untersuchungsgegenstand, die daraus resultierende Forschungsfrage sowie die Zielsetzung vorgestellt. Damit ein hergehend erfolgt im theoretischen Teil eine Erläuterung der sozialpsychologischen Theoriegrundlagen und Begriffsbestimmungen.

Der theoretische Teil unterteilt sich in die Kapitel „Führungsverhalten“, „Selbstaufmerksamkeit“ und „Selbst- und Fremdwahrnehmung“. Das erste Kapitel führt in die Thematik Führungsverhalten ein, indem es sich mit verschiedensten Definitionen auseinandersetzt. Im Anschluss daran wird ein Überblick über den Stand und die Entwicklung der Führungsforschung gegeben, wobei besonders auf die zentralen Kategorien des Führungsverhalten der OHIO-Studien eingegangen wird, da der in dieser Arbeit eingesetzte Fragebogen, zur Erfassung des Führungsverhaltens, aus den Erkenntnissen dieser Studie entstanden ist.

Das zweite Kapitel behandelt das Persönlichkeitsmerkmal die Selbstaufmerksamkeit einer Führungskraft. Die Selbstaufmerksamkeit steht im Zentrum dieser Arbeit aufgrund des möglichen Einflusses auf das Selbstbild, die Selbsteinschätzung und die Wahrnehmung des Selbst- und des Fremdbildes, welches sich wiederum auf das Führungsverhalten und den Umgang mit den Mitarbeitern auswirkt. Zu Beginn wird der Begriff die Selbstaufmerksamkeit erklärt. Darauf aufbauend wird versucht den Zusammenhang bzw. die Parallelen zwischen den einzelnen Schlüsselqualifikationen nach GOLEMAN, die erfolgreiches Führungsverhalten begünstigen und der Selbstaufmerksamkeit herzustellen und diesen mit Studien zu unterlegen. Abgerundet wird dieses Kapitel mit der Theorie der objektiven Selbstaufmerksamkeit, welche die Selbstkonzeptforschung stark geprägt hat und zum besseren Verständnis für den Einfluss auf das Selbstkonzept dient. Diese Theorie stellt die Grundlage für diese Arbeit dar.

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Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Selbst- und der Fremdwahrnehmung des Führungsverhaltens von Führungskräften. Einführend wird auf die oft unvermeidliche Diskrepanz bei der Personenwahrnehmung durch empirische Befunde hingewiesen. Anschließend wird auf die Entstehung vom Selbst- und Fremdbild durch den Wahrnehmungsprozess und die daraus resultierenden Einflussfaktoren hingewiesen. Der Fokus liegt jedoch auf der Entstehung des Selbstbildes, da dadurch der Bezug des Einflusses der Selbstaufmerksamkeit hergestellt werden kann. Im nächsten Schritt wird auf die für diese Arbeit relevanten Einflussfaktoren auf das Fremdbild gemäß der Sozialpsychologie eingegangen. Abschließend wird das selbstkreierte Konstrukt zu dieser Thematik präsentiert, welches zu Veranschaulichungszwecken über den Untersuchungsgegenstand, die möglichen Einflussfaktoren, wie die Selbstaufmerksamkeit, die Beziehung, die Sympathie und die Stimmung und deren Auswirkungen dient. Abgerundet wird dieses Themenfeld mit der

Diskrepanzreduktion von der Selbst- und der Fremdwahrnehmung.

Der zweite Teilbereich besteht aus der Empirie und beinhaltet sämtliche erhobene Daten zum Selbst- und Fremdbild bezüglich des Führungsverhaltens, sowie zur Selbstaufmerksamkeit von Führungskräften.

Im ersten Kapitel werden die Forschungsfrage und die aufgestellten Hypothesen angeführt. Das nächste Kapitel beschreibt die für die Erhebung eingesetzten Erhebungsinstrumente. Den von FITTKAU-GARTHE (1971) übernommenen „Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung“ (FVVB), welcher einerseits das Führungsverhalten aus der Perspektive der Führungskraft selbst und andererseits das Führungsverhalten aus der Perspektive der unmittelbaren Mitarbeiter misst sowie den von FILIPP und FREUDENBERG (1989) übernommenen „Fragebogen zur Selbstaufmerksamkeit“ (SAM), welcher die Disposition für die Selbstaufmerksamkeit der Führungskraft feststellt. Im Anschluss daran werden die in der Auswertung zur Anwendung kommenden statistischen Verfahren kurz angeführt.

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Das nächste Kapitel ist der deskriptiven Statistik und der Vorgehensweise der Erhebung gewidmet.

Das letzte Kapitel beschäftigt sich mit den Ergebnisauswertung, den daraus ableitbaren Interpretationen und der Zusammenfassung der wesentlichsten Ergebnisse.

Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung der vorliegenden Arbeit.

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I.  Teil : Theoretischer Teil  

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2 Führungsverhalten

2.1 Definitionen und Begrifflichkeiten

Die Begrifflichkeiten Führung und Führungsverhalten wurden von unterschiedlichen Wissenschaften aufgegriffen und lassen sich aus verschiedensten Perspektiven betrachten.

In der einschlägigen Literatur findet sich eine Vielfalt an unterschiedlichen Begriffsdefinitionen, wobei beispielhaft drei angeführt werden.

„Führung ist eine Interaktionsbeziehung, bei welcher der eine Beteiligte (der Führer) ein auf die Erreichung eines von ihm gesetzten Zieles gerichtetes Verhalten beim anderen Beteiligten (dem Geführten) auslöst und aufrecht hält.“ (Lattmann, 1982, S. 49)

„Führung heißt, andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt.“ (Weibler, 2001, S. 29)

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„Führen heißt, andere Menschen zielgerichtet, in einer formalen Organisation unter konkreten Bedingungen dazu zu bewegen Aufgaben zu übernehmen und erfolgreich auszuführen wobei humane Ansprüche gewahrt werden.“ (Neuberger, 1989, S.8)

Allgemein wird als kleinster gemeinsamer Nenner diversester Definitionen von Führung, ein sozialer Beeinflussungsprozess, eine Motivierung anderer Personen zur Erreichung kollektiver Ziele in Gruppen und Organisationen verstanden (Frey & Irle, 2005, S. 329).

Wesentlich für erfolgreiches Führungsverhalten ist die Umgangsform einer Führungskraft ihren Mitarbeitern gegenüber, weil sich Führungskräfte in ständiger Interaktion mit ihrer Umwelt, Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden befinden. Es ist daher ganz entscheidend, dass Führungskräfte die Fähigkeit besitzen sich in verschiedeneste Partner einfühlen zu können, deren Signale frühzeitig erkennen, um auf unterschiedliche Situationen ideal reagieren zu können (Linde & Heyde, 2007, S.21).

Für HINZE (2001, S.106) bedeutet Führungsverhalten zunächst einmal sich selber Führen zu können, denn ohne der Fähigkeit der Selbstführung ist keine erfolgreiche Mitarbeiterführung möglich. Dies deutet darauf hin dass, die Selbstführung den Eigenschaften der Selbstaufmerksamkeit, der reflektierten Selbstbeobachtung sowie der Fähigkeit zum Perspektivenwechsel bedarf.

Dem Persönlichkeitsmerkmal die Selbstaufmerksamkeit einer Führungskraft wird aufgrund der Bedeutung für diese Arbeit das nächste Kapitel gewidmet.

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2.2 Stand der Forschung

Die Führungsforschung ist bestrebt, theoretisch und empirisch fundierte allgemeingültige Erkenntnisse zu gewinnen, aus denen Ratschläge für erfolgreiches Führungsverhalten abgeleitet werden können.

Seit Beginn der dreißiger Jahre wurde versucht anhand zahlreicher Untersuchungen das ideale und erfolgreiche Führungsverhalten zu ermitteln. Zu den Pionierstudien dieser Forschungsrichtung zählen die viel zitierten IOWA-Studien und die OHIO-State-Studien. Im Rahmen der IOWA-Studien unter LEWIN wurde der Einfluss der heute noch bekannten drei Führungsstile, autoritär, demokratisch, laissez-faire auf die Leistung der Mitarbeiter untersucht. Es stellte sich heraus, dass die Mehrzahl der Mitarbeiter mit dem demokratischen Führungsstil am zufriedensten war (Linde & Heyde, 2007, S. 52).

Aufbauend auf den IOWA-Studien entstanden in den 40iger Jahren, die bekannten OHIO-State Studien, welche mit Hilfe einer Faktorenanalyse feststellten, dass sich Unterschiede im Verhalten zwischen erfolglosen und erfolgreichen Führungskräften in zwei Hauptdimensionen „Consideration“ (Mitarbeiterorientierung) und „Initiating Structure“ (Aufgabenorientierung) zusammenfassen lassen. Die Vornahme einer Kategorisierung des Führungsverhaltens in Bezug auf die Mitarbeiter- und die Aufgabenorientierung brachte den Vorteil, dass zum Einen die zwei Dimensionen unabhängig von einander sind und sämtliche Verhaltensweisen von Führungskräften gegenüber den Mitarbeitern erfasst werden können, unabhängig von der Situation (Linde & Heyde, 2007, S.53).

Die langjährigen Forschungsprojekte kamen zu dem Ergebnis, dass gute Vorgesetzte sowohl mitarbeiterorientiertes wie auch aufgabenorientiertes Verhalten aufweisen sollen (Hofstätter & Tack, 1967, S 65f).

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Erste Verhaltensansätze zur Erklärung von Führung stellen diese beiden Pionierstudien dar, welche die Grundlage für viele praxisorientierte Führungskonzepte wie das „Grid-Modell“ sind. Diese Studien werden in der Führungsliteratur als Schlüsselkonzepte bezeichnet, weil sie die Führungsforschung nachhaltig beeinflussen und bis heute bei der Erforschung des Phänomens Führung Beachtung finden.

Bedingt durch den wirtschaftlichen Umbruch in den 80iger Jahren wie auch aus der Hauptkritik der bisherigen Führungsforschung heraus, das außer Acht lassen der Situation, entstanden neuere Führungstheorien, wie die transaktionale, die transformationale und die charismatische Führung.

Die Führungsforschung unterscheidet zwischen den universellen und den situativen Verhaltenstheorien der Führung. Die Vertreter der universellen Verhaltenstheorien meinen, dass es einen allgemein gültigen Faktor zum Führungserfolg gibt, welcher auf alle beliebigen Situationen anwendbar ist. Im Gegensatz dazu gehen die Vertreter der situativen Verhaltenstheorien der Führung von der Basisannahme aus, dass die Führungskraft ihr Verhalten auf die jeweilige Situation abstimmen muss. Zu den situativen Verhaltenstheorien zählen die „Situative Reifegrad-Theorie“, die „Weg-Ziel-Theorie“ und das „Normative Entscheidungsmodell“. Neben diesen verhaltensorientierten Erfolgsmodellen der Führung existieren auch situative und universelle Eigenschaftstheorien, bei denen die Persönlichkeitseigenschaften und die Merkmale der Führungskraft entscheidend für den Führungserfolg sind (Steyrer, 2002, S. 161).

In der neueren Führungsforschung sowie in der beruflichen Praxis gewinnen die sozialen Fähigkeiten einer Führungskraft für das erfolgreiche Führungsverhalten immer mehr an Bedeutung. In vielen Publikationen wird betont, dass soziale Kompetenzen den erfolgreichen Umgang mit den Mitarbeitern in unterschiedlichsten Wirtschaftsbereichen voraussetzen (Adenauer, 1998; Crisand, 2002; Goleman 1999a). Zahlreiche Studien bestätigen die erfolgreiche Führung von Mitarbeitern

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durch den Einsatz „Emotionaler Intelligenz“ (Goleman, 1999a). Dieser neuere Begriff subsumiert mehrere soziale Fähigkeiten, wie die Selbstreflexion, die Empathie, die Selbstkontrolle, die Motivation und die soziale Kompetenz einer Führungskraft. Vor allem die Aspekte der Selbstreflexion und der Fähigkeit zur Perspektivenübernahme finden sich in den Eigenschaften des Persönlichkeitsmerkmals die

Selbstaufmerksamkeit einer Führungskraft wieder, welche für diese Arbeit besonders relevant ist.

Der Themenbereich Führung ist wohl einer der am meisten beforschten Bereiche des Personalwesens. Aus den Erkenntnissen der bisherigen Führungsforschung wird ersichtlich, dass es kein allgemein gültiges Patentrezept für das einzig richtige Führungsverhalten gibt, welches sicher zum Erfolg führt. Bekannt ist jedoch, dass Aspekte wie die Persönlichkeitsmerkmale, die sozialen Fähigkeiten der Führungskraft, der Umgang mit den Mitarbeitern in der jeweiligen Situation unter Berücksichtigung des beruflichen Kontextes eine entscheidende Rolle spielen.

Im Anschluss daran werden die zentralen Kategorien der Theorien zum Führungsverhalten behandelt.

2.3 Zentrale Kategorien

Den OHIO-State-Studien verdankt die Führungsforschung die zwei unabhängig voneinander zentralen Kategorien der „Mitarbeiterorientierung“ und der „Aufgabenorientierung“. Die Mitarbeiterorientierung steht für Wärme, Vertrauen, Freundlichkeit, Achtung und Ermöglichung zweiseitiger Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Die Aufgabenorientierung inkludiert

aufgabenbezogene Organisation, Aktivierung und Kontrolle. In diversesten älteren wie auch neueren Studien zur Führungsforschung bezüglich des Führungsverhaltens finden sich immer wieder zumindest Aspekte dieser Kategorien, da die Aufgabenorientierung, vor allem aber die Mitarbeiterorientierung neben den Aspekten der Persönlichkeitseigenschaften, den sozialen Fähigkeiten, der

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Berücksichtigung der Persönlichkeit der Führungskraft, der Situation und des beruflichen Kontextes oder anderer neuerer Faktoren nach wie vor einen Einfluss auf den Führungserfolg haben.

Die Wirkung des Führungsverhaltens von Vorgesetzten bezüglich des Führungserfolgs wurde intensiv im Rahmen der OHIO-State-Studien unter der Leitung von STODGILL und LIKERT untersucht. Zielsetzung war es ein Instrument zur Kategorisierung unabhängiger Faktoren von Führungsverhalten zu entwickeln. Anhand eines Fragebogens, des sogenannten Leadership Behavior Questionnaire wurde versucht relevante Aspekte des Führungsverhaltens zu identifizieren und zu messen. Aus ursprünglich 1800 Aussagen entstand der „Leadership Behavior Description Questionnaire“ (LBDQ), der die Wahrnehmung der Mitarbeiter bezüglich des Führungsverhaltens misst (Neuberger, 1995).

Zielpersonen für die anonyme Fragebogenerhebung waren die unmittelbar unterstellten Mitarbeiter, da angenommen wurde, dass diese Personen das Führungsverhalten gültiger als andere beschreiben. Fast alle Untersuchungen bestätigen aufgrund der Faktorenanalyse zwei voneinander abhebbarer Faktoren, „Consideration“ (Mitarbeiterorientierung) und „Initating Structure“

(Aufgabenorientierung). Der Faktor „Consideration“ umfasst Verhaltensweisen der zwischenmenschlichen Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und der Gruppe, inwieweit der Vorgesetzte den Mitarbeitern freundlich zugewandt ist und diese respektiert. Die „Initating Structure“ beinhaltet die Aspekte der Aufgabenorientierung bspw. Mitarbeiteranleitung durch Planen, Kritik, Gespräche usw. (Rosenstiel, 1999).

Aufbauend auf den in den OHIO-State-Studien entwickelten Fragebogen LBDQ wurde der Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung (FVVB) von FITTKAU und FITTKAU-GARTHE (1971) (siehe Kapitel 5.2.2) entwickelt. Obwohl dieser Fragebogen schon älter ist, findet dieser noch Anwendung zur Erhebung des Führungsverhaltens.

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Dieser Fragebogen kommt in dieser Arbeit zur Anwendung, weniger weil dieser das Führungsverhalten bezüglich des Führungserfolges misst sondern vielmehr da dieser sämtliche von den Mitarbeitern wahrgenommene Führungsverhaltensweisen der zentralen Kategorien der Mitarbeiterorientierung und die Aufgabenorientierung der Führung beinhaltet, unabhängig von der spezifischen Arbeitssituation, der Stellung in der Betriebshierarchie und der Organisationsform.

Das verwendete Instrument zur Messung des Führungsverhaltens unterteilt die Kategorie „Mitarbeiterorientierung“ in drei Dimensionen, die „Freundliche Zuwendung/Respektierung“, die „Mitreißende Aktivität“ und die „Freundliche Zuwendung/Stimulierende Aktivität“. Die Kategorie „Aufgabenorientierung“ gliedert sich in zwei Dimensionen, die „Mitbestimmung“ und die „Kontrolle“, wobei die Fokussierung dieser Arbeit jedoch primär auf den zwei zentralen Kategorien liegt (Fittkau & Fittkau-Garthe, 1971).

In der Literatur findet man als Kritikpunkte zum FVVB die geringe Objektivität und die hohe Streuung der Urteile. Dies könnte darauf hinweisen, dass Führung ein Interaktionsphänomen ist, was bedeutet, dass verschiedene Mitarbeiter den gleichen Vorgesetzten unterschiedlich bewerten. Eine mögliche Ursache hierfür könnte der von der Leader-Member-Exchange-Theorie vertretene Standpunkt sein, dass die Führungskraft unterschiedliche individuelle Beziehungen zu den einzelnen Mitarbeitern aufbaut und sich daher auch unterschiedlich zu den einzelnen Mitarbeitern verhält (Steyrer, 2002, S. 190). Dies weist auf die generelle Problematik der Sozialwissenschaften hin, da der Mensch Informationen sozial-kognitiv wahrnimmt.

Die Leader-Member-Exchange Theorie weist aber ähnliche Konstrukte wie die OHIO-State-Studien auf. Im Rahmen einer Studie wurde der Zusammenhang der LMX-Skala mit der FVVB-Skala überprüft. Es ergaben sich, wie vermutet, hohe Korrelationen zwischen den beiden Skalen (Schyns & Paul, 1999).

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In der Praxis erweist sich der Einsatz des Fragebogens zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung aber als sinnvoll, damit die Führungskräfte erfahren können, wie sie sich selbst im Vergleich zu ihren Mitarbeitern einschätzen. Dies stellt auch eine Zielsetzung dieser Arbeit dar.

Zwei weitere zentrale Kategorien der Führungsforschung wurden von BASS (1986) durch die empirische Analyse der transaktionalen und transformationalen Führung anhand des Fragebogens „Multifactor Leadership Questionnaire“ (MLQ) abgeleitet. Dieser Fragebogen ist von der Bedeutung für die Führungsforschung durchaus mit dem LBDQ bzw. FVVB vergleichbar.

Im Rahmen der Habilitationsschrift von STEYRER (1993) zur Thematik „Charisma in Organisationen - sozial - kognitive und psychodynamische-interaktive Aspekte von Führung“ wurde der Zusammenhang des MLQ Fragebogen mit dem FVVB untersucht. Ziel dieser Studie war es, die Beziehung zwischen transformationaler und transaktionaler Führung und den zwei klassischen Führungsdimensionen, der Mitarbeiter- und der Aufgabenorientierung mit objektiven Führungserfolgsindikatoren am Beispiel von Bankbetrieben zu analysieren. Es wurde festgestellt, dass die Originalskalen des FVVB positiv mit Erfolg korrelieren, aber schwächer als die Skalen des MLQ und das die zentralen Kategorien erhalten bleiben. Jedoch wurde eine hohe Fehlervarianz und Messfehleranteil bemerkt, welcher möglicherweise auf die zuvor erwähnte Kritik in der Literatur hinweist.

STEYRER (1993, S. 150) merkt jedoch an, dass es im Führungsverhalten durch die Vorgesetzten Akzentsetzungen und Handlungskonstanzen gibt, die in bestimmten Situationen sowie gegenüber bestimmten Mitarbeitern relativ einheitlich auftreten und dass subjektive Mitarbeiterbewertungen nicht zur Gänze vom Führungsverhalten abgekoppelt sind. Die Führungsverhaltensmessungen haben daher einen objektiven wie auch einen subjektiven Hintergrund, welche zwar verzerrt sind und das „tatsächliche“ Führungsverhalten nur beschränkt beschreiben, dieses aber dennoch zum Ausdruck bringen.

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