Theoretische Grundlagen der Competitive Intelligence und der Nutzen für eine strategische Anwendung

Inhaltsverzeichnis

Inhalt

  I ABBILDUNGSVERZEICHNIS III  

  II ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  IV

1  EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG - 2 -  

2  PORTER UND DIE WETTBEWERBSANALYSE - 4 -  

2.1  DAS 5-FORCES-MODELL NACH PORTER - 4 -  

2.2  KONKURRENZANALYSE UND BENCHMARKING - 7 -  

2.2.1  Klassische Konkurrenzanalyse - 7 -  

2.2.2  Benchmarking - 8 -  

2.3  DIE STRATEGISCHE WETTBEWERBSANALYSE - 9 -  

2.3.1  Strategische Positionierung - 10 -  

2.3.2  Die strategische Wettbewerbssituation - 11 -  

2.3.3  Ziele und Anforderung der strategischen Wettbewerbsanalyse - 14 -  

2.3.4  Strukturierung der strategischen Wettbewerbsanalyse - 15 -  

2.4  ABGRENZUNG VON WETTBEWERBSANALYSE UND BENCHMARKING - 15 -  

3  DAS WESEN VON COMPETITIVE INTELLIGENCE - 17 -  

3.1  DEFINITION UND WESEN DER COMPETITIVE INTELLIGENCE - 17 -  

3.2  ABGRENZUNG UND SYSTEMATISIERUNG DER COMPETITIVE INTELLIGENCE - 19 -  

3.3  ZIELE UND AUFGABEN DER COMPETITIVE INTELLIGENCE - 22 -  

3.4  DER INTELLIGENCE CYCLE UND DER PROZESS - 25 -  

3.5  ORGANISATORISCHE VERANKERUNG DER COMPETITIVE INTELLIGENCE - 32 -  

3.6  ETHISCHE GRUNDSÄTZE - 33 -  

3.7  COMPETITIVE INTELLIGENCE UND DER RUF DER ILLEGALITÄT - 34 -  

4  DER WISSENSCHAFTLICHE ANSATZ VON COMPETITIVE INTELLIGENCE - 35 -  

4.1  DIE PSYCHOLOGISCHE WAHRNEHMUNG - 35 -  

4.2  GRUNDPRINZIPIEN DER ENTSCHEIDUNGSTHEORIE - 36 -  

5  STRATEGISCHE FRÜHAUFKLÄRUNG UND COMPETITIVE INTELLIGENCE - 39 -  

5.1  DER CHARAKTER DER STRATEGISCHEN FRÜHAUFKLÄRUNG - 39 -  

5.2  COMPETITIVE INTELLIGENCE ALS FRÜHAUFKLÄRUNGSKONZEPT - 42 -  

5.3  GRENZEN DER STRATEGISCHEN FRÜHAUFKLÄRUNG - 45 -  

5.4  ABGRENZUNG VON ANDEREN DISZIPLINEN UND HAUPTANWENDUNGEN - 46 -  

6  COMPETITIVE INTELLIGENCE IM STRATEGISCHEN MARKETING - 48 -  

6.1  ENTWICKLUNG UND BEGRIFFSKLÄRUNG DES MARKETINGS - 48 -  

6.2  MARKETINGSTRATEGIEN - 49 -  

  - I -  

Inhaltsverzeichnis

6.2.1  Die klassischen Wettbewerbsstrategien nach Porter - 49 -  

6.2.2  Neuere Ansätze - 52 -  

6.3  CHANCEN FÜR DAS STRATEGISCHE MARKETING - 52 -  

6.4  ERMITTLUNG DER RELATIVEN WETTBEWERBSPOSITION - 53 -  

6.5  GENERIERUNG VON WETTBEWERBSVORTEILEN - 55 -  

6.6  REAKTIONSPROFILE DES WETTBEWERBS ERKENNEN - 56 -  

6.7  DIE WAHL EINER NACHHALTIGEN WETTBEWERBSSTRATEGIE - 57 -  

6.8  CHANCEN FÜR DIE STRATEGIEUMSETZUNG - 58 -  

7  COMPETITIVE INTELLIGENCE IN DER PRAXIS - 61 -  

7.1  CI-NUTZUNG IM WETTBEWERB MIT ANDEREN UNTERNEHMEN - 61 -  

7.2  CI-NUTZUNG IM EIGENEN UNTERNEHMEN - 61 -  

8  ABSCHLUSSBETRACHTUNG - 63 -  

9.  ANLAGENVERZEICHNIS - 65 -  

10  LITERATURVERZEICHNIS - 68 -  

  - II -  

Abbildungsverzeichnis

  I Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: 5-Kräfte-Modell nach Porter - 5 -  

  Abbildung 2: Das strategische Dreieck - 11 -  

  Abbildung 3: Marktforschung Wettbewerbsanalyse Benchmarking - 16 -  

  Abbildung 4: Abgrenzungsrahmen des Competitive Intelligence - 20 -  

  Abbildung 5: Phasen und Aufgaben im Rahmen des Intelligence-Cycle - 25 -  

  Abbildung 6: Der Intelligence Cycle - 26 -  

  Abbildung 7: Der Kontext zwischen Frühwarnung Früherkennung und Frühaufklärung - 41 -  

  Abbildung 8: CI im Kontext vom Issue Management - 45 -  

  Abbildung 9: Entwicklungsphasen der Competitive Intelligence - 47 -  

  Abbildung 10: Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie - 57 -  

  Abbildung 11: Balanced Scorecard - 59 -  

  - III -  

Abkürzungsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

BI Business Intelligence

BSC Balance Scorecard

Bsp. Beispiel

Bzw. Beziehungsweise

CI Competitive Intelligence

Deutsches Competitive Intelligence Forum DCIF

HUMINT Human Intelligence

KIQ Key Intelligence Question

KIT Key Intelligence Topic

KKV Komparativer Konkurrenzvorteil

Society of Competitive Intelligence Professionals SCIP

Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats SWOT

unter anderem

u. a.

Usw. und so weiter

z. B. zum Beispiel

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Einleitung und Problemstellung

„Der Verdacht, dass die Realität, die man serviert,

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Einleitung und Problemstellung

1 Einleitung und Problemstellung

„Kennst du den Gegner und kennst Du Dich, so magst Du hundert Schlachten schlagen, ohne

dass Dir eine Gefahr besteht. Kennst Du Dich, aber nicht den Gegner, so sind Deine Aussichten auf Gewinn oder gleich; kennst Du weder Dich noch ihn, so wirst Du in jeder Schlacht geschlagen werden.“ Sun Tze, chinesischer Philosoph (400–320 v. Chr.)

In der heutigen Zeit sehen die Unternehmen sich immer mehr zahlreichen Herausforderungen gegenüber: dem stetig wachsenden technologischen Fortschritt, kurzen Produktlebenszyklen und immer stärker werdenden und aggressiveren Wettbewerbern. Diese Herausforderungen werden von einer globalisierten Wirtschaft und einem gesättigten Markt flankiert.

Durch die schnell wachsenden und veränderten Marktgegebenheiten wird es immer schwieriger, sich auf eine langfristige strategische Unternehmensausrichtung festzulegen. Auf Basis dieser Entwicklungen ist es für ein Unternehmen eine große Herausforderung, erfolgreiche Strategien zu entwickeln, die anhaltend und gewinnbringend sind. Um jedoch in diesem Kontext Wettbewerbsvorteile generieren zu können, besteht die Aufgabe der Unternehmen darin, frühzeitig Entwicklungen und wettbewerbsbezogene Aktivitäten vorauszusehen; zu wissen, was der Wettbewerb in der Zukunft macht, muss als eigener Vorteil genutzt und sich zu eigen gemacht werden. Hierbei ist es elementar, sich auf zukünftige Chancen und Risiken einzulassen und letztendlich so schnell wie möglich zu reagieren.

Die entsprechenden Analysen über das gesamte Wettbewerbsumfeld sind hierbei von entscheidender und strategischer Bedeutung. Das systematische Sammeln von Informationen und die anschließende Auswertung wurden auf militärischer und politischer Ebene schon während des Kalten Krieges von den USA von elementarer Wichtigkeit angesehen. In der heutigen Zeit nennt man die Sammlung essentieller Informationen über das gesamte Wettbewerbsumfeld “Competitive Intelligence“ (CI). Dieser Bereich wird einen Großteil dieser Arbeit umfassen.

Um den Ansatz von CI anschaulicher darzustellen, wird jedoch zunächst der Blick auf die strategische Wettbewerbsanalyse gerichtet.

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Einleitung und Problemstellung

Im Rahmen der Betrachtung wird das Thema Benchmarking zwar aufgegriffen, jedoch soll der Schwerpunkt der Ausführungen auf der strategischen Wettbewerbsanalyse liegen. Diese und die Informationen bilden den Ausgangspunkt der Arbeit und geben dem Leser die Möglichkeit, sich mit dem Thema eingehend auseinanderzusetzen. Mit dem Vorwissen über den Wettbewerber und der Analyse folgt der Bereich von CI. Im Kapitel 3 “Das Wesen von Competitive Intelligence“ erfolgt die theoretische Aufarbeitung und die kritische Auseinandersetzung mit CI.

Wie aber setzt man nun Competitive Intelligence für das eigene Handeln im Sinne einer frühzeitigen Aufklärung ein und wie kann man sie als strategische Handlungsempfehlung für das Management einsetzen?

Es wird sich in den darauf folgenden Kapiteln der Arbeit weiter eingehend mit dem Prozess und den Grenzen von CI im Rahmen der Frühaufklärung auseinandergesetzt. Hierbei werden die Möglichkeiten und auch die Gefahren durch Falschdeutung von Informationen dargestellt. Danach erfolgt eine Potential- und Chancenanalyse für das strategische Marketing. Dies gibt dem Leser die Möglichkeit, sich eine Übersicht über mögliche Strategien für das eigene Unternehmen zu verschaffen. Des Weiteren wurde im Rahmen dieser Arbeit ein Fragenkatalog zu den Wettbewerbsbedingungen und der Wettbewerbsattraktivität erstellt (siehe Anlage 3). Diesen kann der Leser als Anhaltspunkt für die tägliche Arbeit über das Thema Wettbewerbsaktivitäten nutzen.

Abschließend erfolgen eine kurze Zusammenfassung und eine kritische Auseinandersetzung zur Wirksamkeit von Competitive Intelligence.

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Porter und die Wettbewerbsanalyse

2 Porter und die Wettbewerbsanalyse

Die Anfänge der Wettbewerbsanalyse reichen bis in die 1960er Jahre zurück. Jedoch war es erst Porter, der mit seinen Werken Competitive Strategy (1980) und Competitive Advantage (1985) die entscheidenden Impulse dafür gab, die Wettbewerbsanalyse strategischer auszurichten. 1 Bei der ständigen Entwicklung von Unternehmen hin zu international operierenden Großunternehmen und der Verfolgung Erfolg versprechender Strategien ist das Thema Konkurrenzforschung immer wichtiger geworden. Dabei wird die Kenntnis über den Wettbewerber immer wichtiger dafür, den Erfolg des Unternehmens zu sichern. 2 Porter setzt mit seinem Modell der Branchenstrukturanalyse Unternehmen in Beziehung zu dem jeweiligen Umfeld. Dabei reicht das Umfeld weiter als die Analyse des direkten Wettbewerbers. Das Modell von Porter basiert auf der Annahme, dass der Markt von der jeweiligen Marktstruktur abhängt. Porter hat das strategische Marketing sowie die Grundsätze der Competitive Intelligence entscheidend beeinflusst und geprägt. „Wettbewerbsstrategie ist das Streben, sich innerhalb der Branche, dem eigentlichen Schauplatz des Wettbewerbs, günstig zu platzieren.“ 3

2.1 Das 5-Forces-Modell nach Porter

Das von Porter entwickelte 5-Forces-Modell (dt. 5-Kräfte-Modell) stellt das Unternehmen und die verschiedenen Marktfaktoren in einem Modell dar. Diese Kräfte oder Faktoren treten innerhalb des Wettbewerbsumfeldes auf und können den Erfolg des Unternehmens entscheidend beeinflussen. Der etablierte Wettbewerb stellt dabei nur einen der fünf Faktoren dar.

1 Vgl. hierzu Porter (1980), und Porter (1985) 2 Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (2001), S. 291 ff., sowie Gälweiler (1986), S. 370 3 Vgl. hierzu Porter (2000), S. 19

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Porter und die Wettbewerbsanalyse

Abbildung 1: 5-Kräfte-Modell nach Porter

Quelle: Porter, M. (1999), S. 26

Es können auch potentielle neue Wettbewerber die Lage eines Marktsegments entscheidend prägen und verändern. Durch das Bestehen von Markteintrittsbarrieren kann das mögliche Risiko geschätzt werden. Kunden und Lieferanten sollten in der Machtposition bei Verhandlungen nicht unterschätzt werden: Je stärker sie ihre Position nutzen, desto mehr kann der erzielbare Gewinn geschmälert werden. Des Weiteren bedrohen potentielle Ersatzprodukte das Absatzgeschäft des Unternehmens. Auf Grundlage dieser Kräfte muss eine Wettbewerbsstrategie formuliert werden, mit der man sich gegen diese Kräfte am besten schützen kann. Das Ziel sollte auch sein, diese Kräfte zu seinen Gunsten zu nutzen. 4 Auf die mögliche Reaktion des Wettbewerbers sollte großes Interesse gelegt werden; denn durch die Maßnahmen, die der Wettbewerber ergreift, können mögliche Reaktionen abgeleitet und ergriffen werden.

4 Vgl. Porter, M. (1999), S. 25 ff.

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Porter und die Wettbewerbsanalyse

Um mögliche strategische Schritte des Wettbewerbers erkennen zu können, wird das folgende Schema der Bestimmung der Verteidigungsfähigkeit herangezogen. Aus der Sicht von Porter sollten mögliche Punkte identifiziert werden: 5

• Aufdeckung der Verwundbarkeit

• Provozierung einer möglichen Vergeltung

• Wirksamkeit, eine Vergeltung abzuschwächen oder zu verhindern

Großen Einfluss auf den Markt haben die Zahl der Wettbewerber und das Wachstum der Branche. Je mehr Wettbewerber auf einem gesättigten Markt agieren, desto höher ist die Wettbewerbsintensität. Ist dieser Markt jedoch noch in der Aufbauphase bzw. in einem Wachstum, so ist die Intensität des Wettbewerbers geringer. Das liegt darin begründet, dass die Unternehmen einander noch nicht behindern. Folgende Punkte können weiteren Einfluss auf die Rivalität bekommen:

• Höhe und Intensität an Überkapazitäten

• Verhältnis der Produktdifferenzierung

• Möglichen Austrittsbarrieren

Kommt es zu extremen Überkapazitäten, kann dies zu aggressiven Preiskämpfen führen, um die produzierte Menge schnellstmöglich abzusetzen. Ist das Unterscheidungskriterium zwischen rivalisierenden Produkten nicht groß genug, kann keines der Produkte einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil erzielen. Damit sind diese Produkte nicht mehr gut zu unterscheiden. Marktaustrittsbarrieren können ein Unternehmen beim Austritt oder Rückzug aus einem Markt behindern; hierzu zählen z. B. Stilllegungskosten oder auch subjektiv wahrgenommene Barrieren wie „sunk costs“. 6

5 Vgl. Porter, M. (1999), S. 112.

6 Vgl. Hungenberg (2000), S. 88

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Porter und die Wettbewerbsanalyse

Zusätzlich ist das Auftreten potentieller neuer Wettbewerber von großer Bedeutung. Je profitabler eine Branche oder ein Markt erscheint, desto größer ist der Anreiz für andere Unternehmen, dort einzutreten. Jedoch hängt die Eintrittswahrscheinlichkeit von den möglichen Markteintrittsbarrieren sowie von den Reaktionen der vorherrschenden Unternehmen ab. 7

Die fünf Kräfte haben in der Regel und je nach Markt oder Branche unterschiedlichen Einfluss auf die Intensität des Wettbewerbs. Die Branchenstrukturanalyse von Porter schafft eine systematische Analyse, die ein zusammenhängendes Konstrukt über den Wettbewerb liefert. Die Analyse kann daher als Basis einer Wettbewerbsanalyse genommen werden. Diese kann dazu genutzt werden, sich einen allgemeinen Überblick über die Marktzusammenhänge zu verschaffen. Bei den direkten Anwendungen zeigen sich aber schnell auch die Grenzen dieses Ansatzes, da eine genaue Abgrenzung aufgrund fehlender Kriterien nicht möglich ist.

2.2 Konkurrenzanalyse und Benchmarking

In der Literatur wird der Begriff Wettbewerbsanalyse sehr uneinheitlich verwendet und definiert. Um einen klaren Rahmen der strategischen Wettbewerbsanalyse zu bekommen, werden kurz die Unterschiede zwischen der klassischen Konkurrenzanalyse und dem Benchmarking dargestellt.

2.2.1 Klassische Konkurrenzanalyse

Die klassische Konkurrenzanalyse baut auf das klassische 5-Kräfte-Modell von Porter auf. Dabei werden die Strategie, die Ziele und das Potential des Mitbewerbers analysiert. Diese Analyse wird im Normalfall gemacht, um sich einen allgemeinen Marktüberblick zu verschaffen. Darüber hinaus werden in Einzelfällen auch die Stärken und die Schwächen des Wettbewerbers ermittelt. Das Zusammentragen der möglichen Marktdaten gestaltet sich in diesem Rahmen jedoch sehr schwierig, da solche Aktionen meisten ad hoc erfolgen.

7 Vgl. Porter 1999, S. 37

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Porter und die Wettbewerbsanalyse

Hier bekommt man die meisten Informationen nur über Kundengespräche oder entsprechende Fachliteratur.

Diese Informationen sind in den meisten Fällen jedoch nur sehr oberflächlich und stellen nur einen Bruchteil der gesamten Wettbewerbsinformation dar. 8

2.2.2 Benchmarking

Bei der Betrachtung der Wettbewerbsanalyse soll auch das Benchmarking kurz näher erläutert werden. Der Begriff Benchmarking hat seine Ursprünge in der Landvermessung und bedeutet „Festpunkt“. Dieser Punkt kann als Unternehmen angesehen werden, das sich an entsprechende Werte richtet. 9 Das Benchmarking hat sich als Ziel gesetzt, als ein systematischer Prozess zu einer lang anhaltenden Verbesserung der Unternehmenssituation beizutragen. Dies wird auf Basis eines Ist-Vergleichs an Kennzahlen gemessen. Im Kern werden Erfolge und Resultate des eigenen Unternehmens analysiert und mit bestehenden Verfahren und Praktiken innerhalb und außerhalb des Unternehmens verglichen. 10

Es gibt verschiedene Typen von Benchmarking, diese können z. B. Produkte, eine Methode oder eine Dienstleistung sein. Man kann jedoch auch das Benchmarking nach Art des Vergleichspartners unterscheiden. Hierbei kann auf Grund des Kriteriums zwischen internem, wettbewerbsorientiertem, funktionalem und generischem Benchmarking unterschieden werden. Im Folgenden werden kurz die Maßnahmen beim wettbewerbsorientierten Benchmarking dargestellt. Die anderen Kriterien werden auf Grund des Schwerpunkts dieser Arbeit nicht weiter dargestellt. Beim Benchmarking der Konkurrenz wird nur der direkte Wettbewerber in den Mittelpunkt gerückt. Durch zuvor erfolgte interne Datenerhebungen wird ein Vergleichsunternehmen gesucht, an dem man sich misst. Dadurch kann man seine

8 Vgl. Hamelau (2004), S. 35 9 Vgl. Weber (2001), S. 6 10 Vgl. Füser (2001), S. 91

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Porter und die Wettbewerbsanalyse

eigene Marktposition besser beurteilen. In solchen Fällen wird meistens dasjenige Unternehmen als Vergleich herangezogen, dass das beste der Branche ist. 11

Der Vorteil dieses Benchmarkings ist, dass die zu vergleichenden Unternehmen in bestimmten Fällen direkt vergleichbar sind. Jedoch ist die Datenbeschaffung sehr schwierig zu handhaben. 12 Diese Daten müssen dann über verschiedene Quellen gesammelt, sortiert und aufbereitet werden. Eine Übersicht der möglichen Datenquellen ist in der Anlage 1 auf Seite - 65 - dargestellt. Eine Kooperationsbereitschaft zum Datenaustausch kann nur dann

bewerkstelligt werden, wenn auch das Konkurrenzunternehmen einen Vorteil aus dem Vergleich ziehen kann („Win-win-Situation“). Durch die Verwendung einer dritten Instanz können dann entsprechende Unternehmensdaten ausgetauscht werden. Diese Instanzen sind im Regelfall Benchmarking-Zentren oder Unternehmensberater. Zu solchen Zentren zählt auch das Benchmarking-Center in Nürnberg (BMC). 13

2.3 Die strategische Wettbewerbsanalyse

Für den Begriff strategische Wettbewerbsanalyse gibt es noch keine einheitliche, abgrenzende Definition, da in der Literatur kein allgemeines Verständnis dazu existiert. 14 Die Begriffe Konkurrenzanalyse und Wettbewerbsanalyse werden in der Fachliteratur oft synonym verwendet. Dabei sind die Analyseverfahren in der Ausrichtung und der Zielsetzung sehr unterschiedlich. 15

Bei der strategischen Wettbewerbsanalyse liegt der Fokus auf der Analyse der aktuellen Wettbewerbssituation. Diese Analyse erfolgt systematisch und hat das Ziel, nicht nur etwaige Wettbewerber zu analysieren, sondern auch die Entwicklung anhand der Unternehmensveränderung zu überprüfen.

11 Vgl. Pepels (1998), S. 916 12 Vgl. Horvath (1998), S. 404 13 Vgl. Weber (2001), S. 9 14 Vgl. Sutton (1988), S. 4 15 Vgl. hierzu die grundlegenden Werke von Porter (1980 und 1985)

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Porter und die Wettbewerbsanalyse

Es werden nicht nur direkte Wettbewerber erfasst, sondern auch Unternehmen, die von großer Bedeutung für das eigene Unternehmen sein können. Bei der Konkurrenzanalyse hingegen werden die Wettbewerber nicht im Gesamtkontext des Unternehmensumfeldes gesehen, sondern eher als einzelne Gegner. Hierbei wird nur eine aktuelle Bestandsaufnahme der Konkurrenz gemacht.

Die strategische Wettbewerbsanalyse geht den Weg des holistischen Ansatzes, welcher einen umfassenden Blick auf das gesamte Umfeld eines Unternehmens erlaubt. Aufgrund dieses Ansatzes sind beide Analysemethoden an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen verankert.

2.3.1 Strategische Positionierung

Die Konkurrenzanalyse ist eine klassische Aufgabe für das Marketing und auch dort mit angesiedelt. Es wird deutlich, dass es hier nur um den oder die direkten Wettbewerber im direkten Umfeld geht.

Die strategische Wettbewerbsanalyse dagegen ist in die Planungsprozesse eines Unternehmens eingebunden. Diese instrumentale Rolle soll dabei helfen, wichtige Informationen mit in die strategische Aufbereitung und Ausrichtung des Unternehmens zu bringen. 16

Wie schon erwähnt, ist durch die kontinuierliche und systematische Auswertung der Konkurrenz ein entscheidender Vorteil gegenüber der Konkurrenzanalyse auszumachen. Für die Aufbereitung der Daten eignen sich besonders Datenbanken. Damit soll sichergestellt werden, dass alle Daten in der entsprechenden Form vorliegen. Mit entsprechenden Suchalgorithmen kann gezielt nach Informationen in der Datenbank gesucht und Ergebnisse gefunden werden.

16 Vgl. Grob (2001), S. 493

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