Danksagung

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich all denjenigen Personen danken, die mich bei meiner Diplomarbeit tatkräftig unterstützt haben.

Das sind besonders Markus Redl, Siegfried Ledolter, Christian Schmölzer, Wolfgang Weiss, Hubert Neuper, Josef Schmid und Alexander Zimmermann, die mich reichlich mit Projektunterlagen, Erfahrungsberichten sowie Insider-Wissen versorgt haben.

Bedanken möchte ich mich auch bei meinem Betreuer Dr. Peter Sturm für unsere konstruktive und interessante Zusammenarbeit.

Der größte Dank gilt aber meiner Familie, die mir mein Studium ermöglicht hat und mich dabei immer tatkräftig unterstützt hat.

Danke!

Martin Stern II

Vorwort (von Markus Redl)

Vorwort (von Markus Redl)

Es ist merkwürdig: Auf der einen Seite rühmt sich Österreich seiner großen Tradition und Kompetenz bei der Organisation von Sportgroßveranstaltungen. Auf der anderen Seite gibt es heute erstaunlich wenige Menschen in oder aus unserem Land, die sich auf internationalem Niveau mit diesem speziellen Bereich im Sportmanagement auseinandersetzen.

Ich habe sogar häufig erlebt, dass Funktionäre die Anforderungen an das Management von Sportgroßveranstaltungen herunterspielen bzw. dessen Weiterentwicklung (und der damit verbundenen Analyse des Ist-Standes) wenig abgewinnen können. Vielleicht ist es eine Frage der Zeit (oder der Entwicklung der „Governance“ der Sportorganisationen) bis die Anwendung von Projekt- und Programmmanagement, strategischem Controlling und Risikomanagement selbstverständlich ist und auf dieser Grundlage vermehrt sporteigene Instrumente entwickelt werden können.

Ich persönlich durfte mit der Winteruniversiade Innsbruck/Seefeld 2005 eine Sportgroßveranstaltung von Anfang bis Ende mit gestalten. Dabei haben wir gleich zu Beginn erkennen müssen: Für jenes ganz spezifische Know-how, das wir jetzt zum Management unseres Programms brauchen, finden wir zumindest in Österreich keine/n ausgewiesene/n Experten/in als Ansprechpartner/in. Daher haben wir von Anfang an versucht, internationale Kontakte zu knüpfen, an Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen im Umfeld des Internationalen Olympischen Komitees (IOC) teilzunehmen und uns aktiv an europäischen Forschungsnetzwerken im Bereich von Sportgroßveranstaltungen zu beteiligen. Die führenden Rechteinhaber von Sportevents wie insbesondere das IOC haben in den letzten Jahren enorme Anstrengungen hinsichtlich ihrer Professionalisierung und dabei insbesondere des Wissensmanagements unternommen. Diese Entwicklung zum systematischen Transfer von Know-how hatte der alarmierend ansteigende Anteil der Technologiekosten und allgemein das Problem des so genannten Gigantismus bei Olympischen Spiele angestoßen. Der Trend zur

Martin Stern III

Vorwort (von Markus Redl)

Qualitätssicherung wird sich vermutlich verstärken, da politisch und wirtschaftlich bei Sportgroßveranstaltungen immer mehr am Spiel steht. Kein Veranstalter blamiert sich gerne vor der ganzen Welt und kein Verband beschädigt vorsätzlich sein wertvollstes Eigentum.

Über Erfolg und Misserfolg von Sportgroßveranstaltungen bestimmt meiner Meinung nach primär deren Projektmanagement: Eine hohe Kunst, denn dieses ist in der Regel (1) politisch relevant, da im Prozess und Ergebnis prestigeträchtig und auch hinsichtlich der Finanzierung „öffentlich“; (2) komplex, da einmalig und zu fixer Deadline durchzuführen sowie mit widersprüchlichen Interessen der Stakeholder verbunden; (3) stärker mit der gesamten strategischen Entwicklung der gastgebenden Stadt oder Region verbunden, als vordergründig ersichtlich. Ich jedenfalls bin der Meinung, dass auch international im Bereich der Organisation von Sportgroßveranstaltungen immer noch zuwenig geforscht, und vor allem publiziert, gelehrt und beraten wird. Die Folge ist, dass das Rad sehr wohl neu erfunden wird, und dafür erhebliche Mittel verschwendet werden. Daher begrüße ich auch so sehr, dass mit Martin Stern ein Studierender des Fachhochschulstudiengangs ‚Projektmanagement und Informationstechnik’ die Initiative ergreift und sich im Rahmen seiner Diplomarbeit mit dem Thema „Einsatz von Projektmanagement bei Sportgroßveranstaltungen“ beschäftigt.

Markus Redl

Lehrbeauftragter für Sportmanagement an der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck Wilderness, Südafrika, am 25.03.2006

Martin Stern IV

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

1  Abgrenzung des Themas - 8 -  

1.1  Themenstellung und Relevanz der Arbeit - 8 -  

1.2  Inhaltlicher Aufbau sowie Methodik der Arbeit - 8 -  

1.3  Forschungsfragen und dazugehörende Hypothesen - 9 -  

2  Theoretischer Teil. - 11 -  

2.1  Definitionen - 11 -  

2.1.1  Projekt und Projektmanagement - 11 -  

2.1.2  Programm und Programmmanagement - 11 -  

2.1.3  Projektportfolio und Portfoliomanagement. - 12 -  

2.1.4  Risiko und Risikomanagement - 12 -  

2.1.5  Krise und Krisenmanagement - 13 -  

2.1.6  Sportmanagement - 14 -  

2.1.7  Event und Eventmanagement - 14 -  

2.1.8  Sportgroßveranstaltung - 14 -  

2.2  Projektmanagement - 15 -  

2.2.1  Gestaltung des organisatorischen Designs - 16 -  

2.2.2  Teilprozesse des Projektmanagements. - 37 -  

2.3  Programmmanagement - 63 -  

2.3.1  Organisatorisches - 64 -  

2.3.2  Teilprozesse des Programmmanagements - 65 -  

2.3.3  Konzeptionsprojekt - 66 -  

2.4  Portfoliomanagement - 66 -  

2.4.1  Organisatorisches - 67 -  

2.4.2  Teilprozesse (bzw. Aufgaben) - 68 -  

2.5  Risikomanagement - 68 -  

Martin  Stern  V

Inhaltsverzeichnis

2.5.1  Charakteristika von Risiken - 69 -  

2.5.2  Die vier Schritte des Risikomanagements - 70 -  

2.5.3  Claim Management - 77 -  

2.6  Krisenmanagement - 77 -  

2.7  Sportmanagement. - 78 -  

2.8  Eventmanagement - 79 -  

2.9  Sporteventmanagement. - 81 -  

2.9.1  Ressorts einer Sportgroßveranstaltung - 83 -  

2.9.2  Phasenmodell einer Sportgroßveranstaltung - 84 -  

3  Analytischer Teil - 91 -  

3.1  Analysierte Sportgroßveranstaltungen - 91 -  

3.2  Projekt- und Programmmanagement bei Sportgroßveranstaltungen - 93 -  

3.3  Gestaltung des organisatorischen Designs - 95 -  

3.3.1  Rechtsformen - 95 -  

3.3.2  Franchising. - 99 -  

3.3.3  Organisationseinheiten. - 100 -  

3.3.4  Externe Partner - 119 -  

3.3.5  Volontäre - 121 -  

3.3.6  Kultur - 122 -  

3.4  Ablauforganisation von Sportgroßveranstaltungen - 127 -  

3.4.1  Projektabläufe und Vorgehensweisen - 127 -  

3.4.2  Teilprozesse des Managements von Sportgroßveranstaltungen. - 147 -  

3.5  Risikomanagement bei Sportgroßveranstaltungen - 158 -  

3.5.1  Crowd Control - Sicherheitsdienste - 159 -  

3.5.2  Versicherungen - 159 -  

3.5.3  Claim Management - 160 -  

Martin  Stern  VI

Inhaltsverzeichnis

3.5.4  Praxis - 161 -  

4  Schlussfolgerung - 170 -  

4.1  Wie weit ist professionelles Projektmanagement  bei

Sportgro  ßveranstaltungen verbreitet? - 170 -  

4.2  Wie gliedert man eine Sportgroßveranstaltung organisatorisch? - 176 -  

4.3  Welche typischen Phasen und Teilprozesse gibt es? - 181 -  

4.4  Gibt es spezielle Maßnahmen zur Vorsorge von Projektrisiken? Wenn  

ja  , welche? - 186 -  

5  Abbildungsverzeichnis - 190 -  

6  Tabellenverzeichnis. - 193 -  

7  Abkürzungsverzeichnis - 198 -  

8  Glossar - 201 -  

9  Literaturverzeichnis. - 208 -  

Martin  Stern  VII

Abgrenzung des Themas

1 Abgrenzung des Themas

1.1 Themenstellung und Relevanz der Arbeit

Unter Heranziehung von Experteninterviews und realer Projektpläne wird in dieser Diplomarbeit der Einsatz von Projektmanagement bei Sportgroßveranstaltungen analysiert bzw. untereinander verglichen.

Auf sämtlichen Wiener Universitäten gibt es nur vier Diplomarbeiten (seit 1986), welche mit dem Thema dieser Arbeit verwandt sind. Jene vier Diplomarbeiten beschäftigen sich allesamt mit jeweils nur einer speziellen Sportveranstaltung (Segelflug WM, Parallelslalom, Junioren Volleyball EM und Skiflug WM). Im Gegensatz dazu untersucht diese Arbeit mehrere Events.

Nicht Gegenstand dieser Diplomarbeit sind die detaillierte Analyse jeder einzelnen Sportgroßveranstaltung sowie das Aufstellen umfassender Handlungsanweisungen für die Organisation bzw. Durchführung solcher Events.

Die Ziele lauten vielmehr einen Überblick zu schaffen sowie ein allgemeines Muster herauszuarbeiten. Es sollen aber auch Besonderheiten einzelner Veranstaltungen aufgezeigt und Empfehlungen für derartige, künftige Events abgegeben werden.

1.2 Inhaltlicher Aufbau sowie Methodik der Arbeit

Zu Beginn dieser Diplomarbeit werden Hypothesen aufgestellt, worin beschrieben wird, wie die Verwendung von Projektmanagement im Bereich von Sportgroßveranstaltungen anfangs eingeschätzt wurde.

Anschließend wird sich mit der Theorie von Projekt-, Programm-, Portfolio-, Risiko-, Krisen-, Sport-, Event- und Sporteventmanagement befasst. Im dritten Teil werden sieben Sportevents in Bezug auf Organisation, Teilprozesse bzw. Phasen des Projektmanagements und Risikomanagement analysiert. Zum Abschluss werden die erarbeiteten Inhalte noch einmal zusammengefasst, die anfänglich aufgestellte Hypothese mit der Realität (aus dem analytischen Teil) verglichen und Empfehlungen diesbezüglich ausgesprochen.

Martin Stern - 8 -

Abgrenzung des Themas

Da die Zahl der potentiellen Interviewpartner in Österreich (das sind in erster Linie Projektleiter von Sportgroßveranstaltungen) für eine umfassende quantitative Analyse zu gering ist, wird eine solche nicht durchgeführt. Stattdessen wurde mit jedem Vertreter (Generalsekretär, Geschäftsführer,…) der sieben untersuchten Veranstaltungen zumindest ein Interview abgehalten.

1.3 Forschungsfragen und dazugehörende Hypothesen Wie weit ist professionelles Projektmanagement bei

Sportgroßveranstaltungen verbreitet?

Da professionelles Projektmanagement in sämtlichen Branchen ein heikles Thema ist und in seltenen Fällen wirklich gezielt betrieben wird, erscheint es zweifelhaft, dass gerade im Bereich von Sportgroßveranstaltungen ein solches Anwendung findet.

Wie gliedert man eine Sportgroßveranstaltung organisatorisch? Es erscheint wahrscheinlich, dass im Bereich der Organisation sowohl die reine Projektorganisation, als auch die Matrixorganisation Anwendung finden. Außerdem ist anzunehmen, dass weitere organisatorische Rahmenbedingungen eher von selber entstehen, als gezielt entwickelt werden. Welche typischen Phasen und Teilprozesse gibt es? Es kann davon ausgegangen werden, dass die Phasen von

Sportgroßveranstaltungen mit denen von „herkömmlichen“ Projekten (unter Berücksichtigung von einigen Besonderheiten) sehr ähnlich sind.

Martin Stern - 9 -

Abgrenzung des Themas

Gibt es spezielle Maßnahmen zur Vorsorge von Projektrisiken? Wenn ja, welche?

Das Thema Risikomanagement ist im Zusammenhang mit Projektmanagement generell ein sehr schwieriges. Deshalb ist anzunehmen, dass besonders im Bereich des Sporteventmanagements Risikomanagement nicht gezielt zum Einsatz kommt.

Martin Stern - 10 -

Theoretischer Teil

2 Theoretischer Teil

2.1 Definitionen

2.1.1 Projekt und Projektmanagement

Ein Projekt ist charakterisiert durch Neuartigkeit, Zielorientierung, Komplexität, Dynamisierung sowie durch die Merkmale interdisziplinär und bedeutend. ¹ „Ein Projekt hat eine eindeutige Zielvorgabe, zeitliche, personelle und finanzielle Begrenzungen, ist einmalig, hat hohe Komplexität sowie eine projektspezifische Organisation.“ 2

„Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts.“ ³ „Unter Projektmanagement versteht man die Planung, Kontrolle, Steuerung und Organisation eines Projekts.“ 4

Projektmanagement ist ein Geschäftsprozess, der die Teilprozesse Projektstart, Koordination, Controlling, Marketing und Projektabschluss beinhaltet. 5

2.1.2 Programm und Programmmanagement

„Ein Programm ist eine temporäre Organisation zur Erfüllung eines einmaligen Geschäftsprozesses großen Umfangs. Die in einem Programm gekoppelten Projekte dienen der Realisierung eines gemeinsamen Programmziels.“ ⁶ „Ein Programm ist eine Menge von Projekten und zeitlich begrenzten Aufgaben, die durch gemeinsame Ziele eng gekoppelt sind. (…) Programme haben eine höhere

¹ Vgl. Patzak, Rattay (1998), S. 5

² Holzbauer, Jettinger, Knauß, Moser, Zeller (2003), S. 154

³ Motzel (1998), zitiert in Gareis (2004), S. 39

⁴ PMA (2005a), S. 1

⁵ Eigene Definition

⁶ Gareis (2004), S. 375

Martin Stern - 11 -

Theoretischer Teil

Komplexität, meist längere Dauer, ein höheres Budget und ein höheres Risiko als Projekte.“ 7

„Programmmanagement ist die Planung und Steuerung von Großprojekten.“ ⁸ Programmmanagement ist ein Geschäftsprozess, der die Teilprozesse Programmstart, Programmkoordination, Programmcontrolling, Programmmarketing und Programmabschluss beinhaltet. 9

2.1.3 Projektportfolio und Portfoliomanagement

„Ein Projektportfolio ist die Menge aller Projekte einer projektorientierten Organisation. Im Projektportfolio werden alle zu einem Stichtag aktuellen (und eventuell auch geplanten) Projekte und Programme berücksichtigt.“ ¹⁰ „A project portfolio is defined as a set of all projects a project-oriented organization holds at a given point in time and the relationships between these projects.” ¹¹ Das Portfoliomanagement besteht aus den Teilprozessen Beauftragung eines Projekts bzw. Programms, die Portfolio-Koordination und das Netzwerken von Projekten. 12

„Zu den Methoden des Portfoliomanagements gehören die Zusammenstellung, Strukturierung und Kennzahlenbestimmung von Portfolios, die Bewertung und Priorisierung der Investitionen sowie die Simulation möglicher Portfolios.“ 13

2.1.4 Risiko und Risikomanagement

„Risiko (…) ist der potentielle Schaden bzw. die Eintrittswahrscheinlichkeit mal dem Schadensausmaß.“ 14

⁷ PMA (2005b), S 60

⁸ Lomnitz (2001), S. 25

⁹ Eigene Definition

¹⁰ Gareis (2004), S. 473

¹¹ PMA (2005a), S. 4

¹² Vgl. Gareis (2004), S. 471

¹³ URL: http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0951.html (16. November 2005)

¹⁴ Vgl. Patzak, Rattay (1998), S. 36

Martin Stern - 12 -

Theoretischer Teil

„Risiko ist ein noch nicht eingetretenes Ereignis, welches einen positiven oder negativen Einfluss auf das Erreichen der Projektziele hat.“ ¹⁵ Risiko kann demzufolge sowohl positiv als auch negativ sein. Im weiteren Lauf dieser Diplomarbeit wird - weil im allgemeinen Sprachgebrauch so üblich - positives Risiko als Chance und negatives Risiko schlicht als Risiko bezeichnet. „Unter Risk Management versteht man im Allgemeinen einen systematischen Umgang mit den Risiken. Die Kernaufgaben sind die rechtzeitige Erkennung potentieller Problemfelder und die angemessene und wirkungsvolle Reaktion auf unerwünschte Entwicklungen, bevor ein Schadenfall eintritt.“ ¹⁶ „Das Risikomanagement beinhaltet die Identifikation und die Bewertung von Risiken, das Planen und Durchführen risikopolitischer Maßnahmen (…) und das Risikocontrolling.“ 17

2.1.5 Krise und Krisenmanagement

Eine Krise ist die Eskalation von Problemen innerhalb eines Projekts, deren Lösung unter den gegebenen Rahmenbedingungen unmöglich ist oder unmöglich erscheint. 18

„Wenn eine existenzielle Gefährdung einer Organisation wahrgenommen wird, spricht man von einer Krise.“ 19

„Krisenmanagement bezeichnet den systematischen Umgang mit Krisensituationen. Dies beinhaltet die Identifikation von Krisensituationen, die Analyse von Krisensituationen, die Entwicklung von Strategien (…) zur Bewältigung einer Krise, sowie die Einleitung und Verfolgung von Gegenmaßnahmen.“ 20

¹⁵ Harrant, Hemmrich (2004), S. 8

¹⁶ Hetzelt (2005), S. 28

¹⁷ Gareis (2004), S. 277

¹⁸ Neubauer (2003), S. 8

¹⁹ Gareis (2004), S. 53

²⁰ URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Krisenmanagement (24. September 2005)

Martin Stern - 13 -

Theoretischer Teil

„Im Wesentlichen besteht es [das Risikomanagement] aus den drei Bereichen Krisenprävention, Krisenfrüherkennung und Krisenbewältigung.“ 21

2.1.6 Sportmanagement

Beim Sportmanagement geht es um die Bewältigung ökonomischer Probleme in jenen Organisationen, die Sport anbieten. 22

“Sport management is the coordination of resources, technologies, processes, personnel and situational contingencies for efficient production and exchange of sport services.” 23

2.1.7 Event und Eventmanagement

„Events sind erlebnisorientierte, organisierte Ereignisse und einmalige Veranstaltungen mit hohem Risiko.“ 24

„An event is a strong happening because it creates interest for a large audience, creates emotions that can be shared, has an uncertain end, and has its own identity, values and symbols.“ 25

„Eventmanagement beinhaltet alle planenden, organisierenden, überwachenden und steuernden Maßnahmen, die für die Veranstaltung eines Events notwendig sind. Im Allgemeinen wird die Vorbereitung und Durchführung des Events als Projekt geplant.“ 26

„Die Planung und Vorbereitung eines Events ist ein typisches Projekt.“ 27

2.1.8 Sportgroßveranstaltung

„Eine Sportgroßveranstaltung kann man definieren als terminlich fixiertes, komplexes und zielorientiertes Vorhaben zur Durchführung sportlicher Wettkämpfe,

²¹ URL: http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0413.html (16. November 2005)

²² Heinemann (1998), zitiert in Breuer, Thiel (2005), S. 8

²³ Solomon (2002), S. 7

²⁴ Holzbauer, Jettinger, Knauß, Moser, Zeller (2003), S. 1

²⁵ AISTS (2001a), S. 29

²⁶ Holzbauer, Jettinger, Knauß, Moser, Zeller (2003), S. 23

²⁷ Holzbauer, Jettinger, Knauß, Moser, Zeller (2003), S. 34

Martin Stern - 14 -

Theoretischer Teil

die zu ihrer Bewältigung interdisziplinäre und interinstitutionelle Zusammenarbeit erfordern.“ 28

„A sport competition is an event, limited in time and that most often can not be reproduced. The success of a sport competition cannot be known in advance. “ ²⁹ Für Sportgroßveranstaltungen kann folgendes Größenspektrum definiert werden:

Der Faktor Zuseheranzahl kann diesbezüglich nur schwer miteinbezogen werden. Es gibt immer wieder wichtige Sportveranstaltungen, welche äußerst geringen Zuseherzuspruch haben. Aufgrund ihrer sportlichen Bedeutung sind sie aber dennoch des Öfteren als Sportgroßveranstaltungen zu bezeichnen.

2.2 Projektmanagement

Die Begriffe „Projekt“ und „Management“ sind in unserer Gesellschaft weit verbreitet und beinahe jedem sind sie geläufig.

²⁸ Brugger (1986), S. 64

²⁹ AISTS - de Heer (2001a), S. 83

³⁰ Eigene Definition

Martin Stern - 15 -

Theoretischer Teil

Beim Begriff „Projektmanagement“ ist dies jedoch anders. Leute, die dieses Wort hören, können sich zu meist nichts darunter vorstellen. Deshalb geht es im ersten Abschnitt dieser Diplomarbeit darum, diese Unwissenheit zu beseitigen.

Abbildung 1 - Zusammenführung der Begriffe Projekt und Management 31

2.2.1 Gestaltung des organisatorischen Designs

Unter der Gestaltung des organisatorischen Designs werden alle Maßnahmen zum Aufbau und zur Pflege der Projektorganisation verstanden. Dazu gehört die Definition der Rollen, Erstellung von Organigrammen sowie Vereinbarungen von diversen Projektregeln.

Die Ziele einer erfolgreichen Projektorganisation lauten:

³¹ Sgier (2002), S. 3

Martin Stern - 16 -

Theoretischer Teil

Eine adäquate Gestaltung des organisatorischen Designs ist die Basis für professionelles Projektmanagement. 2.2.1.1 Projektrollen

In Projekten existieren folgende Rollen:

Je nach Größe des Projektteams bzw. der Projektart kann das Team in Subteams unterteilt werden, welchen dann Sub-Projektleiter vorstehen. An dieser Stelle muss erwähnt werden, dass es sich hierbei explizit um Rollen handelt. Rollen sind grundsätzlich personenunabhängig. D.h. dass mehrere Rollen möglicherweise, und sofern miteinander verträglich, kombiniert und von einer Person wahrgenommen werden können (z.B. Kombination von Projektleiter, Controller bzw. Risiko-Manager). 2.2.1.1.1 Externer Auftraggeber

³² In Abhängigkeit der Projektart, Projektgröße und Organisationskultur

Martin Stern - 17 -

Theoretischer Teil

Der externe Auftraggeber ist jene Person, welche den Auftrag an das Unternehmen erteilt. Anders ausgedrückt ist er diejenige Person, welche vom Auftragnehmer in Form einer vertraglichen Vereinbarung eine bestimmte Leistungserbringung (Dienstleistung, Produkt,…) fordert. Dieses Übereinkommen erfolgt mit dem internen Auftraggeber (siehe „2.2.1.1.2 Interner Auftraggeber“). Zwischen externem Auftraggeber, internem Auftraggeber sowie Projektleiter muss ein dauernder Informationsaustausch über den Stand des Projekts erfolgen. Und zwar um Wünsche sowie Vorstellungen zu erfahren und sie gegebenenfalls zu berücksichtigen bzw. begründet auszuschließen.

Der Auftraggeber bestimmt hauptsächlich, ob das Projekt ein Erfolg ist. ³³ Weiters ist zu erwähnen, dass der Auftraggeber oftmals auch Ressourcen für das Projekt zur Verfügung stellt (z.B. Personen für das Design oder Tests, Wissen etc.). Der Auftraggeber muss aber nicht unbedingt eine einzelne Person sein, sondern kann auch ein (Auftraggeber-)Team sein. Die Kernaufgaben des externen Auftraggebers lauten:

³³ Vgl. Klose (1999), S. 122f

Martin Stern - 18 -

Theoretischer Teil

2.2.1.1.2 Interner Auftraggeber

Der interne Auftragsgeber ist derjenige, der entscheidet, ob das Projekt gestartet wird oder nicht. Wenn ja, nominiert er den Projektleiter und vergibt an diesen den internen Auftrag (d.h. er betraut den Projektleiter mit der Durchführung des Vorhabens). Später wird der interne Auftraggeber vom Projektleiter regelmäßig über den aktuellen Stand informiert. Nach außen hin (z.B. zum Auftraggeber) ist der interne Auftraggeber derjenige, welcher das Unternehmen repräsentiert. Er wird auch Project Owner genannt.

Bei besonders großen und bedeutenden Projekten (oder Programmen) kann der interne Auftraggeber auch ein Team sein.

Bei internen Projekten fällt der externe Auftraggeber weg. Dadurch wird der interne Auftraggeber zum einzigen Auftraggeber.

Die Aufgaben des internen Auftraggebers sind mit denen des externen sehr ähnlich, nur bewegt sich der interne Auftraggeber eben innerhalb der Organisation:

Martin Stern - 19 -

Theoretischer Teil 2.2.1.1.3 Projektleiter (Projektmanager)

Der Projektleiter hat organisatorische, personelle und betriebswirtschaftliche Aufgaben zu erfüllen und ist gegenüber dem internen Auftraggeber für den Projekterfolg verantwortlich.

Die Rolle des Projektleiters lässt sich mit der eines Fußballtrainers gut vergleichen: Der Trainer nominiert das Team, verteilt die Rollen, führt das Team, erstellt eine Taktik (einen Plan) und interveniert in weiterer Folge bei Abweichungen, trifft Entscheidungen und ist für den Erfolg hauptverantwortlich. Vereinfacht lassen sich die Aufgaben des Projektleiters folgendermaßen darstellen:

Martin Stern - 20 -

Theoretischer Teil

Als die wichtigste Aufgabe des Projektleiters neben der Zielerreichung erscheint in der Wahrnehmung seiner sozialen Verantwortung. Unsere Gesellschaft hat in der Vergangenheit zu sehr danach getrachtet, Experten mit hohen technischen Fähigkeiten zu fördern; soziale Belange wurden dabei missachtet. Da Projekte aber auch dadurch gekennzeichnet sind, dass sie im Team bearbeitet werden und ein Projekt ein soziales System ist, ist ein Projektleiter, der den sozialen Anforderungen gerecht wird, von immenser Bedeutung.

Bei Bedarf kann dem Projektleiter ein Assistent (sog. Projektleiter-Assistent) zur Seite gestellt werden, welcher die Aufgabe hat, den Projektleiter bei seiner Arbeit zu unterstützen und zu entlasten. 2.2.1.1.4 Mitglieder des Projektlenkungsausschusses Alternative Bezeichnungen sind: Steering Committee, Steuerungsausschuss oder Entscheidungsgremium/-kommission. 34

Ab einer bestimmten Projektgröße bzw. -wichtigkeit oder bei Projektportfolios respektive Programmen wird über dem Projektleiter noch dieser Ausschuss installiert. Er ist dann das oberste beschlussfassende Gremium der Projektorganisation.

Der Lenkungsausschuss umfasst in der Regel wichtige Entscheidungsträger wie z.B. Vorstandsmitglieder, Geschäftsführung, Geldgeber, internen Auftraggeber sowie die Projektleiter (und evt. Risiko-Manager und Controller).

³⁴ Vgl. URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Steering_Committee (13. August 2005)

Martin Stern - 21 -

Theoretischer Teil

Die Aufgaben des Projektlenkungsausschusses sind:

2.2.1.1.5 Projekt-Controller

Der Projekt-Controller ist für die Gestaltung und Durchführung des Projekt-Controllings verantwortlich. Folgende Modelle sind möglich:

Die exakten Arbeitsinhalte des Projektcontrollers sind im Kapitel 2.2.2.3 Projektcontrolling beschrieben. 2.2.1.1.6 Risiko-Manager

Der Risiko-Manager ist hauptverantwortlich für das Risiko-Management und ist eng mit dem Projektleiter und dem Projekt-Controller verknüpft.

³⁵ Vgl. Wlasak, Rath (2004), S. 23

³⁶ Vgl. Patzak, Rattay (1998), S. 346

Martin Stern - 22 -

Theoretischer Teil

Diese Rolle wird meistens vom Projektleiter oder Projekt-Controller übernommen. Nur bei großen oder extrem risikobehafteten Projekten wird diese Rolle von einer eigenen Person wahrgenommen.

Die exakten Aufgaben des Risikomanagements werden unter 2.5 Risikomanagement erläutert. 2.2.1.1.7 Projektteam-Mitglieder

Die Teammitglieder sind jene Personen, welche in erster Linie für die operativen Tätigkeiten im Projekt verantwortlich sind und stellen die unterste Instanz des Projekts dar.

Martin Stern - 23 -

Theoretischer Teil 2.2.1.2 Organigramm

„In einem Projektorganigramm werden die Rollen der Projektorganisation und deren Beziehungen zueinander dargestellt.“ 37

2.2.1.3 Organisationsformen

Die Literatur nennt bei Projekten hauptsächlich folgende vier traditionelle Organisationsformen:

³⁷ Gareis (2004), S. 262

³⁸ Eigene Darstellung

Martin Stern - 24 -

Theoretischer Teil

Folgendes ist zu beachten: Die „optimale“ Projektorganisation gibt es nicht. Die richtige Wahl hängt immer vom Projekt selber, den Mitarbeitern, dem Unternehmen sowie vielen anderen Faktoren ab.

Unterschiedliche, moderne Projektmanagementansätze, wie z.B. ROLAND GAREIS Projekt- und Programmmanagement®, wurden basierend auf diesen Modellen entwickelt. 39

Die hier dargestellten Organisationsformen sind Standarddarstellungen und können in der Praxis abgeändert und kombiniert werden. Je nachdem, was für das Projekt am geeignetsten erscheint.

In den letzten Jahren ist der Trend, wonach immer mehr auf Hierarchien verzichtet wird und sich die Organisationsformen zu Netzwerken hin entwickeln, zu erkennen. 2.2.1.3.1 Reine Projektorganisation

Das Projekt wird aus der Basisorganisation des Unternehmens (bzw. der Organisation) ausgelagert und es wird eine eigene, temporäre Organisation - rein für das jeweilige Projekt - geschaffen. Alle Kompetenzen werden an den

³⁹ Vgl. Gareis (2004), S. 98

⁴⁰ Eigene Darstellung

Martin Stern - 25 -

Theoretischer Teil

Projektleiter übertragen. Die völlige Konzentration der neu geschaffenen Organisation liegt auf dem Projekt. Die Projektgruppe ist eigenverantwortlich und i.e.S. niemand anderem unterstellt bzw. weisungsgebunden (mit Ausnahme dem Projektlenkungsausschuss resp. der Geschäftsführung).

⁴¹ Vgl. Patzak, Rattay (1998), S. 124

Martin Stern - 26 -

Theoretischer Teil 2.2.1.3.2 Matrix-Projektorganisation

„In dieser Organisationsform werden zwei Kompetenz- und Verantwortungssysteme miteinander kombiniert.“ 43

Die Kombination erfolgt zwischen vertikal verlaufender funktionaler Verantwortung der Stammorganisation (Linienorganisation) und der horizontalen

Projektverantwortung. Daraus resultiert, dass die Teammitglieder zwei Vorgesetzte haben.

Funktional unterstehen sie dem Projektleiter, personell und disziplinär weiterhin dem Linienvorgesetzten.

⁴² Eigene Darstellung

⁴³ Vgl. Patzak, Rattay (1998), S. 126

Martin Stern - 27 -

Theoretischer Teil

2.2.1.3.3 Pool-Organisation

Bei dieser Organisationsform werden Pools von Fachexperten gebildet. Jeder Pool deckt ein fachliches Gebiet ab. Die Projektleiter können bei Bedarf die gewünschten Mitarbeiter aus diesen Pools auswählen und so ihr eigenes Team nach ihren Vorstellungen zusammenstellen.

⁴⁴ Eigene Darstellung

Martin Stern - 28 -

Theoretischer Teil

Der Poolmanager hat primär zur Aufgabe, qualifizierte Mitarbeiter bereitzustellen und Teile des Wissensmanagements durchzuführen, aber nicht in die projektbezogenen Arbeiten einzugreifen.

Die Pool-Organisation ist eine typische Form für projektorientierte Unternehmen. 2.2.1.3.4 Stabprojektorganisation

Diese Organisationsform wird auch Einfluss-Projektorganisation bezeichnet. 46

⁴⁵ Eigene Darstellung

Martin Stern - 29 -

Theoretischer Teil

Bei dieser Organisationsform ist der Projektleiter (oder auch das ganze Team) eine Stabstelle der Unternehmensführung und hat deshalb im Vergleich zu allen anderen Organisationsformen geringe Bedeutung. Der Hauptgrund liegt im fehlenden Weisungs- und Entscheidungsrecht gegenüber den Linien.

2.2.1.4 Teamarbeit

Ein Team ist als eine Gruppe von Personen zu verstehen, die untereinander in Beziehung stehen und interagieren, sowie ein gemeinsames Ziel haben. Teams werden geschaffen, um Ergebnisse zu erreichen, die durch Einzelleistungen nicht möglich wären.

Durch positive und konstruktive Zusammenarbeit entsteht eine Dynamik und die Gruppe stimuliert sich gegenseitig, was in weiterer Folge zu einem Mehrwert führt. Daraus folgt, dass eine Gruppe erfolgreicher ist, als die Summe der Einzelpersonen („1 + 1 = 3“).

Es gilt zu berücksichtigen, dass nicht jede Person für Teamarbeit geeignet ist bzw. nicht mit jedem zusammenarbeiten kann.

⁴⁶ Vgl. Gareis (2004), S. 72

Martin Stern - 30 -

Theoretischer Teil

In den letzten zehn bis fünfzehn Jahren ist in unserer Gesellschaft eine steigende Teamorientierung festzustellen. Um dem gerecht zu werden, muss die Teamarbeit ein elementarer Bestandteil des organisatorischen Designs sein. Ziel der Projektorganisation muss sein, einen „Teamgeist“ zu schaffen, der dazu führt, dass sich alle mit dem Team identifizieren und für das gemeinsame Ziel arbeiten.

Ein Team durchläuft während seiner Zusammenarbeit folgenden Lebenszyklus:

Martin Stern - 31 -

Theoretischer Teil

2.2.1.5 Führung

„Unter Führung wird eine personen-, gruppen-, team- oder organisationsbezogene Intervention verstanden. Die Führung in Projekten stellt eine Projektmanagement-Funktion dar (…).“ 48

Führung heißt, das Team so zu lenken, dass die angestrebten Ziele erreicht werden und die Zufriedenheit der Teammitglieder dabei so hoch wie möglich ist. Für das Führen ist in erster Linie der Projektleiter verantwortlich. Um den Vergleich mit dem Fußball fortzuführen: „Der Trainer ist verantwortlich, das Bestmögliche aus den Spielern rauszuholen und aus den verschiedenen Spielerpersönlichkeiten ein harmonisches Team zu formen. (…) Ein guter Trainer wird jedem Spieler die Rolle zuweisen, für die er am Besten geeignet ist. Weiters wird er jeden Spieler seine Rolle so zuweisen, dass dieser seine zugedachte Rolle gerne und aus Überzeugung übernimmt.“ 49

Die Führungsaufgaben in Projekten lassen sich grundsätzlich wie folgt darstellen:

⁴⁷ Vgl. Tuckman (1965, 1977), zitiert in Cicero, Höllmüller, Kuderna, Bernsteiner (2001), S. 9ff -

adaptiert

⁴⁸ Gareis (2004), S. 115

⁴⁹ Blümlinger (2004), S. 9

Martin Stern - 32 -

Theoretischer Teil

Grob kann man zwei Extreme von Führungsstilen definieren:

Zwischen den Grenzen dieser beiden Führungsstile befinden sich weitere Theorien. Diese lauten:

⁵⁰ Vgl. Gareis (2004), S.121

⁵¹ Vgl. Maricic, Zugschwert (2002), S. 56

⁵² Vgl. Gareis (2004), S. 122

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Theoretischer Teil

Der Laissez-faire-Stil hat streng genommen im Projektmanagement keine Zulässigkeit und wird deshalb in dieser Arbeit nicht weiter diskutiert. Ein ganz wichtiger Teil der Führungstechnik ist die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Motivation ist das mächtigste Instrument der Mitarbeiterführung. Der angewendete Führungsstil hat immer direkten Einfluss auf Leistung, Einstellung und Verhalten der Mitarbeiter sowie auch auf die Teamarbeit. 2.2.1.6 Kommunikation

„Als Kommunikation (lat.: communicare = mitteilen) bezeichnet man eine (meist wechselseitige) Übertragung von Nachrichten bzw. von Information. (…) Der Begriff der Kommunikation ist eng verflochten mit dem der Interaktion (…).“ ⁵³ Die wohl bekannteste und zugleich eine der wichtigsten Aussagen bzgl. Kommunikation lautet: „Es gibt keine Nicht-Kommunikation“. D.h. im menschlichen Umgang untereinander ist es nicht möglich, nicht zu kommunizieren. Sobald zwei (oder mehrere) Personen zusammentreffen, wird kommuniziert. Entweder verbal oder nonverbal (Gestik, Mimik). Für die Kommunikation innerhalb des Teams ist der Projektleiter hauptverantwortlich. Außerhalb (d.h. zu allen restlichen Stakeholdern) ist der interne Auftraggeber zuständig.

Im Projektmanagement wird die Kommunikation hauptsächlich durch verschiedene Gesprächsformen (informelle Gespräche, Sitzungen, Workshops, soziale Treffen) sowie Informationsweitergabe anderer Art (Blackboard, E-Mail-Korrespondenz, Projektpläne, Projekthandbuch) bestimmt.

⁵³ URL: http://www.ilexikon.com/kommunikation.html (27. September 2005)

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Bei den Sitzungen ist noch hinzuzufügen, dass eine ordentliche Planung (Thema und Inhalt, Teilnehmer, Zeitpunkt und -dauer bzw. Häufigkeit) sowie eine gründliche Dokumentation essentiell sind. Erstens zur Informationsweitergabe und zweitens können ungeplante, ausschweifende oder zu lange bzw. zu häufige Sitzungen demotivierend auf die Teilnehmer wirken.

Workshops sind, im Gegensatz zu Sitzungen, Veranstaltungen, die eine längere Zeitdauer haben (1 bis 3 Tage), aufgrund höherer Bedeutung intensiver geführt werden und außerhalb der gewöhnlichen Arbeitsumgebung stattfinden sollen. Weiters ist es essentiell, die Kommunikation von vornherein im Projekthandbuch klar zu definieren. Im Kommunikationsplan wird festgelegt, wie diese mündlichen Kommunikationsformen bzgl. Art, Ziele, Teilnehmer und Häufigkeit geplant werden. ⁵⁴ 2.2.1.7 Kultur

„Die Kultur eines Projekts kann auf Grund des Verhaltens der Mitglieder (…) sowie der im Projekt eingesetzten Methoden und Kommunikationsformen beobachtet werden.“ 55

Unter Projektkultur sind sämtliche gelebte Regeln, Rituale, Verhaltensweisen und Normen innerhalb des Projekts sowie der Umgang der Mitglieder untereinander, zu verstehen. Auch verwendete PM-Methoden und die Organisationsstruktur tragen zur Kultur bei.

Ziel einer Projektkultur ist eine eigene Projektidentität.

⁵⁴ Vgl. Gareis (2004), S. 268

⁵⁵ Gareis (2004), S. 133

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Die Projektkultur beginnt beim Projektleiter. Er muss die Regeln, Rituale, etc. festlegen (und im Projekthandbuch niederschreiben!), sie leben und den Projektbeteiligten vermitteln.

Die Projektkultur bildet eine „Corporate Identity“ auf Projektebene und beeinflusst unmittelbar die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Das ist in Zeiten sinkender monetärer Anreize von besonderer Bedeutung. Wichtige Bestandteile einer „gesunden“ Projektkultur sind:

Zusammenfassend könnte die Projektkultur als das bezeichnet werden, was jede Person im Zuge des Projekts wahrnimmt bzw. auslebt. Daraus lässt sich ableiten, dass die Kultur ein Teil davon ist, warum jedes Projekt von Grund auf einzigartig ist.

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2.2.2 Teilprozesse des Projektmanagements

Ein Prozess ist die Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten zur Erstellung einer Leistung oder Veränderung eines Objektes. Ein Prozess hat ein definierten Anfang (Auslöser oder Input) und ein definiertes Ende (Ergebnis, Wert oder Output). Das Hauptziel liegt im Wertzuwachs bzw. in der Wertschöpfung. ⁵⁶ In der Literatur gibt es unterschiedliche Auffassungen über die Zusammenstellung der Projektmanagement-Teilprozesse. PMA definiert die Projektmanagement-Teilprozesse wie folgt:

Auch die Interpretation von Gareis ist diesem sehr ähnlich.

⁵⁶ Vgl. URL: http://www.qumsult.de/download/prozessorientierung.pdf (20. September 2005)

⁵⁷ PMA (2005b), S. 10

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Dabei sind aber folgende Punkte zu diskutieren:

¾ Beginnt die Koordination tatsächlich schon mit dem Projektstart und endet erst mit dem Projektabschluss? Start und Abschluss werden zwar auch koordiniert, die Koordination wird jedoch von jenen Teilprozessen selber erledigt.

¾ Passt die Bewältigung einer Krise in dieses Konzept? Das Behandeln von Krisen (bzw. Diskontinuitäten) könnte auch als Teil des Risikomanagements und nicht als eigener Subprozess verstanden werden. Es wäre somit eine begleitende Disziplin des Projektmanagements und nicht Teil dieses Modells.

¾ Projekt-Marketing ist in jedem Fall ein eigener Teilprozess, weil sonst die Gefahr besteht, es zu sehr zu vernachlässigen. Ein weiteres häufig zu findendes Modell ist folgendes:

Inhaltlich ist dieses Modell richtig. Jedoch sollte die abschließende Verbindung nicht zwischen Überwachung und Abschluss, sondern zwischen Ausführung und Abschluss gezogen werden.

Patzak spricht von einem „prozessorientierten Projektphasenmodell, das in dieser Form für alle Projekte Gültigkeit hat“ ⁵⁹ .

⁵⁸ PMI (2000), S. 22

⁵⁹ Patzak, Rattay (2004), S. 25

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Inhaltlich erscheint dieser Ansatz ähnlich zu den anderen Modellen. Der offensichtliche lineare Ablauf ist jedoch zu hinterfragen. Unter Berücksichtigung all dieser Kenntnisse lässt sich Projektmanagement wie folgt neu definieren: Projektmanagement ist ein Prozess, der aus den Teilprozessen Projektstart, Koordination, Controlling, Projektabschluss besteht und durch den laufenden Teilprozesse Marketing begleitet wird.

61 Abbildung 9 - Eigendefinition der Teilprozesse des Projektmanagements

⁶⁰ Vgl. Patzak, Rattay (2004), S. 25

⁶¹ Eigene Darstellung

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Diese Teilprozesse sind für alle Projektarten ident. Von diesen Teilprozessen werden dann die Phasen abgeleitet, die, je nach Projekt(-art), unterschiedlich sein können. 2.2.2.1 Projekt-Start

„Ein professioneller Projektstart ist durchzuführen, um eine entsprechende Projektmanagement-Qualität zu sichern.“ 62

Beim Startprozess geht es primär darum, die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektabwicklung zu schaffen bzw. die Rahmenbedingungen festzulegen. Es erfolgt die Weichenstellung für das gesamte Projekt.

Leider wird diesem Teilprozess oftmals zu wenig Bedeutung beigemessen. Anstatt das Projekt sorgfältig zu planen bzw. zu designen, wird vorschnell mit der inhaltlichen Projektarbeit begonnen. Dies führt oftmals dazu, dass vieles von zufälligen und unkoordinierten Entwicklungen abhängt.

Die erste Aufgabe des Start-Teilprozesses ist die Entwicklung eines ordentlichen organisatorischen Designs (siehe „2.2.1 Gestaltung des organisatorischen Designs“). Des Weiteren werden die Ziele (und Nicht-Ziele!) so genau wie möglich spezifiziert und die Hauptaufgaben festgelegt. Zuletzt wird das Projekt in zeitlicher, kostentechnischer und organisatorischer Sicht abgegrenzt.

Das offizielle Startereignis des Projekts ist das Kick-Off-Meeting (oder der Kick-Off-Workshop). Der Zweck liegt hauptsächlich darin, dem gesamten Team das Projekt näher vorzustellen, sich gegenseitig kennen zu lernen, die Projektorganisation darzustellen, die ersten Pläne bzw. Vorgaben vorzustellen sowie Inhaltliches gemeinsam erarbeiten. An der Sitzung sollte das gesamte Projektteam und die höheren Vorgesetzten sowie evt. die Auftraggeber teilnehmen. Das Kick-Off-Meeting kann ein (unheimlich) wichtiger Motivationsfaktor sein ⁶³ und sollte daher nicht unbeachtet bleiben.

⁶² Gareis (2004), S. 149

⁶³ Vgl. Tiemeyer (2002), S. 52

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