Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS.   I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   III

TABELLENVERZEICHNIS   IV

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  V

1  PROBLEMSTELLUNG.  1

2  THEORETISCHE GRUNDLAGEN.  1

2.1  Strategisches Management.  1

2.2  Strategische Repositionierung.  2

2.3  Process Research vs. Content Research  3

2.4  Der Strategie-Prozess  4

2.4.1  Normative Ebene.  4

2.4.2  Gesamtunternehmensebene.  5

2.4.3  Geschäftsfeldebene  6

3  FALLBEISPIEL STRATEGISCHE REPOSITIONIERUNG  9

3.1  Ausgangssituation  9

3.2  SWOT- Analyse  14

3.3  Szenario 1: Keine Maßnahmen  16

3.4  Szenario 2: Wachstumsstrategie  17

3.5  Szenario 3: Desinvestitionsstrategie  18

3.6  Mögliche Entwicklung nach Maßnahmen  20

4  FAZIT.  21

ANHANG   VI

LITERATURVERZEICHNIS   XIII

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Der Strategie- Prozess auf Unternehmensebene  

Abbildung  2: Der Strategie- Prozess auf SBU- Ebene.  

Abbildung  3: Konzept der BCG-Matrix.  

Abbildung  4: BCG- Matrix - BAG Ausgangssituation  

Abbildung  5: BCG- Matrix - Mögliche Entwicklung ohne Gegenmaßnahmen  

Abbildung  6: BCG- Matrix mit Partner in TT ohne Desinvestition  

Abbildung  7: BCG- Matrix - Portfolio der BAG nach Desinvestition.  

Abbildung  8: BCG- Matrix nach Desinvestition und Entwicklung der ST  

Abbildung  9: Inhaltsorientierte Strategieschulen  

Abbildung  10: Market- vs. Recource- Based View  

Abbildung  11: Faktoren der Makroumwelt.  

Abbildung  12: Grundaufbau der Portfoliokonzepte.  

Abbildung  13: Porter s 5-Forces Analyse.  

Abbildung  14: Geschäftsstrategien  

Abbildung  15: Strategic Glock.  

III

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Markt- und Wettbewerbsdaten der BAG  12

Tabelle 2:  Ergebnisse der externen Analysen  14

Tabelle 3:  Ergebnisse der internen Analysen  15

IV

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft BAG Beispiel Aktiengesellschaft BCG Boston Consulting Group GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung IOA Inhaltsorientierter Ansatz POA Prozessorientierter Ansatz RCP Resource- Conduct- Performance SBU Strategic Business Unit SCP Structur- Conduct- Performance ST Solar Technologie TT Telefon Technologie WT Walkman Technologie

V

1 Problemstellung

Im dynamischen Marktumfeld der Gegenwart stellt die strategische Repositionierung ein immer bedeutenderes Thema dar. Besonders der Boom im Mergers- und Akquisitions- Geschäft macht deutlich, dass Unternehmen ständig ihre Grenzen verändern, um damit ihr Portfolio zu optimieren. Die Entscheidung, welche Geschäftsfelder ein Unternehmen umfasst und wie diese im Markt aufgestellt werden, ist grundlegend für den Erfolg. Dieser Anpassungsprozess kann sich in vielerlei Hinsicht auswirken. Ein Ziel steht jedoch immer im Vordergrund: die Steigerung des Unternehmenswertes. Ziel der Arbeit ist es, strategische Repositionierung im Rahmen des Managementprozesses darzustellen. Dazu werden einführend theoretische Grundlagen des strategischen Managements vorgestellt. Die sich anschließende Fallstudie soll diese am Praktischen Beispiel widerspiegeln.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Strategisches Management

Aus der Kenntnis der etymologischen Ableitung des strategischen Managements erschließen sich bereits wesentliche Inhalte: Management von ‚mansionem agere’- „das Haus für den Eigentümer bestellen“ (Ulrich 1995 S. 36 f) und Strategie von ‚stratos agein’- „der Führer eines Heeres“ (Brauchlin 1994 S. 3). Der Manager als Agent der Eigentümer hat die ihm Untergebenen klug und zielgerichtet zu führen, um - ähnlich wie in der Schlacht - Potenziale optimal zu assoziieren, eigene Vorteile zu erkennen, Schwächen des Wettbewerbs auszunutzen (Oettinger 1993, S. 15ff), dies in einen Plan umzusetzen und damit langfristig Nutzen für den Prinzipal zu maximieren (vgl. Schreyögg 2005, S. 7).

In der Rangordnung unternehmerischer Führungsentscheidungen nimmt das strategische Management eine „Mittelstellung“ ein. Es ist zum einen durch die orientierungsgebenden Vorgaben des normativen Managements beschränkt, zum anderen schafft es die Spielräume und Handlungsfelder für das operative Management (vgl. Hungenberg 2006, S.24). Trotz breit gefächerter Definitionen herrscht in der Literatur weitgehend Einigkeit über die konstitutiven Merkmale des strategischen Managements. Langfristorientierung, herausragende Erfolgsbedeutung sowie unstrukturiertes, weites Aufgabenspektrum -wahrgenommen durch die oberste Führung - beschreiben die wesentlichsten Merkmale (Themanagement.de 2007, S. 39). Auf diesen baut die hier zugrunde gelegte Definition für Strategie auf: Strategie ist ein Plan zur grundsätzlichen Unternehmensentwicklung. Sie definiert die interne und externe Ausrichtung der Unternehmung, legt langfristige Ziele fest und schafft erfolgspotentiale (vgl. Hungenberg 2006, S. 4 f).

1

2.2 Strategische Repositionierung

Die begriffliche Abgrenzung der strategischen Repositionierung gestaltet sich besonders in Hinblick auf die wenige vorhandene Literatur sowie das uneinheitliche Begriffsverständnis schwierig. Lediglich im Marketing findet der Begriff häufig Verwendung, was im hier vorliegenden Kontext bestenfalls einen Teilaspekt - mit Blick auf Produktpositionierung - aufzeigen kann. Strategische Repositionierung ist als Prozess zu verstehen (vgl. Universität St. Gallen 1999, S. 8).

Dieser umfasst grundsätzlich die Summe aller internen Maßnahmen und externen Einflussfak-toren, die von einer gegenwärtigen Zielausrichtung hin zu neuen Handlungsprämissen führen. Im Gegensatz zum eher negativ behafteten Turnaround, welcher als Weg aus Krisen verstanden wird, was initialisierend eine Krise voraussetzt, stellt die strategische Repositionierung einen fundamentalen Wandel, eine Bewegung auf neue, präferierte strategische Positionen dar.

Das Aufgeben von Altem und Erschließen von Neuem, das damit verbundene Verlassen der strategischen Gruppe und möglicherweise Besetzen einer Nische ist Schlüssel für nachhaltige Wertschaffung der Unternehmung (vgl. Ryan et al. 2007, S. 83f). Um diesen Prozess zum Erfolg zu führen, bilden die "5- Keys to Strategic Repositioning" (IMEC 27.10.2008) im Vorfeld einen Anforderungsrahmen.

- 1. Verinnerlichen, dass Erfolg Veränderung einschließt

- 2. Erkennen, wo die Stärken des Unternehmens liegen

- 3. Aufdecken von undeutlichen Kundenwünschen

- 4. Stärken nutzen, um Bedürfnisse besser zu erfüllen als alle anderen

- 5. Aufbau einer Unternehmenskultur, in deren Mittelpunkt die Kunden stehen Während des Prozesses ist das Erkennen beständiger, fundamentaler Werte sowie der überzeugte Glaube des Top-Managements an das Unternehmen Kern des Erfolges. Das Fixieren auf eigene Stärken sowie die Öffnung gegenüber Neuem von außen sollten integraler Be-standteil des Vorgehens werden (vgl. Bers 1993, S. 71ff). Als Ergebnis des Repositionierungsprozesses sollte durch Erweiterung der Einsatzmöglichkeiten von Kernkompetenzen der Wettbewerb in bisherigen oder neuen Märkten zu eigenen Gunsten verschoben werden (vgl. WMEP 2008).

2

2.3 Process Research vs. Content Research

Prozessorientierter (POA) und inhaltsorientierter Ansatz (IOA) stellen die übergeordneten Erklärungsschemata der Strategieforschung dar. Ersterer beschäftigt sich vorrangig mit der Frage, wie Strategien entstehen. Die Erarbeitung und Umsetzung besonders unter Einfluss divergierender Interessen und Machtverhältnisse sowie die tatsächlich realisierte vs. ursprünglich angestrebte Ausgestaltung der Strategie (vgl. Becker/Fallgatter 2002, S. 60 f) sind Kern des Interesses (Process Research).

Im Gegensatz dazu bietet der IOA (Content Research) Erklärungen, was die Gegenstände einer Strategie sind, heißt, was eine gute Strategie ausmacht. Diese Ansätze analysieren Unternehmen und Umwelt und zeichnen sich durch oft hohe Praxisrelevanz aus (vgl. Coenenberg/Salfeld 2007, S. 79 f). (vgl. Abb. 9)

Die im Folgenden weiter erläuterten und bedeutendsten Ansätze im Rahmen der IOA sind die Positionierung- und Ressourcen- Schule. Ersteres, der „market based view“, nimmt eine „Outside-In“- Betrachtung vor. Im sog. Structur-Conduct-Performance-Paradigma (SCP) wird die Branchenstruktur als zentraler Faktor unternehmerischen Erfolges gesehen (Structur). Mittels Porters 5-Forces Analyse (vgl. Porter 1999, S. 36 ff) wird die Branchenattraktivität in Abhängigkeit von fünf Wettbewerbskräften bestimmt.

In Anbetracht der Umwelt fällt den Unternehmen die Aufgabe zu, sich im Branchenumfeld zu positionieren, was bedeutet, eine Wettbewerbsstrategie zu wählen und zu implementieren (Conduct). Diese extern determinierte Positionierungsentscheidung soll die Grundlage des unternehmerischen Erfolges bilden (Performance). Kritikpunkt an dieser Betrachtung ist, dass die Strategieformulierung prinzipiell aufgrund externer Gegebenheiten - sozusagen reaktiverfolgt. Die Fähigkeit des Unternehmens muss lediglich in der Umsetzung dieser Vorgaben liegen, was den Eindruck erzeugt, dass günstige Umfeldbedingungen zwingend zu erfolgreicher Marktbearbeitung führen und dass die internen Prozesse und Leistungen nahezu selbstverständlich vorhanden und zu diesen Erfolgen befähigt sind.

Der vermittelte defensive, stationäre Charakter des „Market Based View“ (des Marktumfeldes) bleibt Erklärungen schuldig, wie Strategien neue Märkte zu schaffen (Technologie-Push) in der Lage sind. Diesen Mangel greift der „Recource Based View“ auf, die Betrachtung wandelt sich zu einer „Inside-Out“-Perspektive in Resource-Conduct-Performance- (RCP) Paradigma. Die Treiber des Erfolges werden unternehmensintern gesucht, wobei auch neue Märkte und Chancen als Prozess kreativer Zerstörung (vgl. Schumpeter 2005, S. 134-141) mittels eigener Kompetenzen geschaffen werden können. Ressourcen stellen dabei den Speicher spezifischer Stärken dar, welche den Unternehmen ein erfolgreiches Agieren in dynami-

3