I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

Tabellenverzeichnis IV   

1  Einführung in die Arbeit  1

1.1  Problemstellung und -abgrenzung  1

1.2  Zielsetzung der Arbeit  3

1.3  Theoretische Basis der Arbeit  3

1.4  Gang der Untersuchung  4

2  Begriff der Mitarbeiterbindung  6

3  Bedeutung der Mitarbeiterbindung  9

3.1  Folgen innerer Kündigung  9

3.2  Kosten unerwünschter Mitarbeiterfluktuation  12

3.3  Der Wert von Mitarbeiterbindungsmaßnahmen  15

4  Theoretische Determinanten der Mitarbeiterbindung  20

4.1  Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung  20

4.2  Zusammenhang zwischen Commitment und Mitarbeiterbindung  22

4.3  Integratives Modell der Mitarbeiterbindung  27

5  Management der Mitarbeiterbindung  29

5.1  Identifikation aktueller und potenzieller Leistungsträger  29

5.2  Erkennen von Personalrisiken  33

5.3  Unternehmenskultur als Grundlage eines Mitarbeiterbindungsprogramms  38

5.4  Erfolgskontrolle der Mitarbeiterbindung  41

6  Schlussbetrachtung  44

6.1  Zusammenfassung zentraler Ergebnisse  44

6.2  Weiterführende Aspekte  45

II

Anhang 46 Literaturverzeichnis 56

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Mitarbeiterbindung als Funktion des Personalmanagements  

Abbildung  2: Zentrale Ergebnisse der Kienbaum-Studie 2001  

Abbildung  3: Aufbau der Studienarbeit  

Abbildung  4: Fluktuationsprozess und dessen mögliche Unterbrechung  

Abbildung  5: Aspekte der Mitarbeiterbindung im weiteren Sinne  

Abbildung  6: Zentrale Ergebnisse der Gallup-Studie 2005  

Abbildung  7: Leistungsentwicklung ausscheidender und neuer Mitarbeiter  

Abbildung  8: Bedeutung der Mitarbeiterbindung  

Abbildung  9: Beispielhafte Wertentwicklung eines langjährigen Mitarbeiters  

Abbildung  10: Konstrukt der Arbeitszufriedenheit  

Abbildung  11: Determinanten des affektiven Commitments  

Abbildung  12: Commitment-Komponenten und deren Einfluss  

Abbildung  13: Mitarbeiter-Wert-Portfolio  

Abbildung  14: Exemplarischer Aufbau und Inhalt einer Stellenbeschreibung  

Abbildung  15: Zentrale Kennzahlen zur Messung der Mitarbeiterbindung  

Abbildung  16: Portfolio der Mitarbeiterbindungsmaßnahmen  

Abbildung  17: Determinanten der Vertrauensbildung  

Abbildung  18: Zentrale Anreizformen  

Abbildung  19: Zentrale Bindungsfaktoren gemäß einer Studie der PbS AG  

Abbildung  20: Prozess des Mitarbeiterbindungsmanagements  

IV

Tabellenverzeichnis

Seite

Tabelle 1: Überblick über klassische Transaktionskosten der Mitarbeiterfluktuation 12 Tabelle 2: Beispielrechnung zu dem Nutzen von Mitarbeiterbindungsmaßnahmen 17

Tabelle 3: Exemplarische Kosten eines Arbeitsplatzwechsels aus Mitarbeitersicht 24

Tabelle 4: Beispielhafte Ansatzpunkte für Maßnahmen der Mitarbeiterbindung 27

Tabelle 5: Umfang und Nutzen elektronischer Personalinformationssysteme 32

Tabelle 6: Beispielhafte Inhalte einer Mitarbeiterbefragung zur Mitarbeiterbindung 36 Tabelle 7: Arbeitsbedürfnisse gemäß der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg 41

1

1 Einführung in die Arbeit

1.1 Problemstellung und -abgrenzung

In nahezu allen Branchen sehen sich die Unternehmen einem erhöhten Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Die Markt-, Wissens- und Technologiedynamik hat zur Folge, dass ein errungener Wettbewerbsvorteil nur von kurzer Dauer ist, wenn sich diese nicht dem stetigen Wandel der Zeit stellen. Vor dem Hintergrund homogener Produktmerkmale und hoher Markttransparenz kommt dem Mitarbeiter mit seinen Ideen, seinem Knowhow und seiner Persönlichkeit ein hohes Wettbewerbsabgrenzungspotenzial zu. ¹ Obwohl die Bedeutung des Mitarbeiters als Produktionsfaktor und die drohenden Folgen der Mitarbeiterfluktuation bekannt sein sollten, wurde Mitarbeiterbindung als „[…] ein zentrales Thema der Personalwirtschaft […] bislang kaum bearbeitet […]“ ² (Abbildung 1). Dessen Relevanz steigt jedoch aufgrund zwei zentraler Trends zusehends an: ¡ Demographische Entwicklung: Der Fach- und Führungskräftemangel und der prognostizierte Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials in Deutschland erschweren eine adäquate Personalbeschaffung. 3

¡ Gesellschaftlicher Wertewandel: Die allgemeine Fluktuationsneigung der Mitarbeiter nimmt zu. Dieser Trend ist auch in Zeiten mit hohen Arbeitslosenzahlen zu beobachten. 4

Abbildung 1: Mitarbeiterbindung als Funktion des Personalmanagements

¹ Vgl. Meifert, M. T., 2005, S. 1.

² Bröckermann, R./ Pepels, W., 2004, S. 5.

³ Vgl. Fuchs, J./Söhnlein, D., 2007, S. 6.

⁴ Vgl. Meifert, M. T., 2005, S. 86.

2

In einer von Kienbaum im Jahr 2001 durchgeführten Studie mit den 67 umsatzstärksten deutschen Unternehmen zeigte sich, dass zum Untersuchungszeitpunkt zwar 91 % der Befragten der Mitarbeiterbindung grundsätzlich eine hohe Bedeutung zusprachen, jedoch 79 % über kein separates Budget und 34 % über kein spezielles Programm zur Bindung von Mitarbeitern verfügten (Abbildung 2). ⁵ Dieser Zwiespalt lässt darauf schließen, dass die befragten Unternehmen zum Zeitpunkt der Untersuchung nur einen geringen Handlungsbedarf sahen und anderen Problemfeldern eine höhere aktuelle Relevanz zuordneten.

Eine Studie der PbS AG belegt, dass die vom Unternehmen wahrgenommene Mitarbeiterbindung durchaus von der tatsächlich vorherrschenden abweichen kann. Von 120 befragten Unternehmen der Informations- und Telekommunikationsbranche gaben 60 % an, auf dem Gebiet der Mitarbeiterbindung sehr erfolgreich zu sein. Ein Abgleich mit der Realität brachte dagegen zum Vorschein, dass 46 % der befragten Unternehmen tatsächlich eine höchstens geringe Mitarbeiterbindung aufwiesen. ⁶ „Viele Arbeitgeber nehmen […] das nahende Problem der Notwendigkeit, verdiente Mitarbeiter an ein Unternehmen zu binden, noch nicht ernst genug.“ 7

⁵ Vgl. o.V., 2002, S. 11.

⁶ Vgl. Schiedt, A., 2000, S. 54.

⁷ Jaeger, S., 2006, S. 16.

3

1.2 Zielsetzung der Arbeit

„Nicht der möglichst elegante Abbau von „Human-Kapazitäten“, sondern deren Bindung an das Unternehmen wird zunehmend zur Herausforderung.“ ⁸ Wissenschaftliche Studien erwiesen, dass Unternehmen vor allem von ihren leistungsstarken Mitarbeitern mit einer hohen Arbeitsmarktmobilität freiwillig verlassen werden. Mitarbeiter, die geringere Arbeitsmarktchancen haben, bleiben dagegen oft aufgrund mangelnder Alternativen im Unternehmen, obwohl sie wechselwillig sind. ⁹ Fraglich ist, ob bei diesen Arbeitnehmern von Mitarbeiterbindung die Rede sein kann und welche Folgen innere Kündigungen mit sich bringen. Zudem sollte ergründet werden, wie der Verlust von Leistungsträgern vermieden werden kann, um deren Know-how im Unternehmen zu erhalten.

Im Rahmen dieser Studienarbeit soll aufgezeigt werden: ¡ was unter einem praxisorientierten Verständnis der Mitarbeiterbindung zu verstehen ist und welche Ziele diesem zugrunde liegen, ¡ welche Relevanz der Mitarbeiterbindung zukommt und

¡ worauf ein Konzept für eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung aufbauen sollte. Das zuletzt genannte Ziel wird nicht mit einer ausführlichen Beschreibung von Einzelmaßnahmen zur Bindung von Mitarbeitern verfolgt. Die Betrachtung beschränkt sich auf die grundlegenden theoretischen Zusammenhänge, um aus diesen konzeptionelle Grundstrukturen eines Managementprozesses zur Erreichung einer zielgerichteten und erfolgreichen Mitarbeiterbindung abzuleiten. Das hierbei entwickelte Grundkonzept soll als Orientierungsrahmen für die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle individueller Mitarbeiterbindungsmaßnahmen dienen.

1.3 Theoretische Basis der Arbeit

Zur Bearbeitung der beschriebenen Problemstellung ist eine interdisziplinäre Sichtweise notwendig. Diese äußert sich darin, dass im Folgenden sowohl Erkenntnisse der Betriebswirtschaftslehre als auch der Verhaltenswissenschaften Berücksichtigung finden.

⁸ China, R., 2006, S. 30.

⁹ Vgl. Meifert, M. T., 2005, S. 86.

4

In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird das Phänomen der Mitarbeiterfluktuation aus gesamtunternehmerischer Sicht vor allem vor dem Hintergrund seiner ökonomischen Folgen betrachtet. Aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive stehen dagegen die Faktoren im Mittelpunkt, die den Verbleib eines Individuums in einer Organisation beeinflussen. 10

Im Rahmen dieser Studienarbeit wird die Bedeutung der Mitarbeiterbindung vorwiegend aus betriebswirtschaftlicher Sicht argumentiert. Um aufzeigen zu können, wie diese letztendlich erreicht werden kann, bedarf es jedoch vor allem der verhaltenswissenschaftlich orientierten Erklärungsmuster aus der Arbeitszufriedenheits- und der Com-mitmentforschung. Da die Bindung von Individuen an ein Unternehmen auch im Fokus der Kundenbindungsforschung steht, werden deren Erkenntnisse ebenso herangezogen. Wenngleich sich ein Arbeitsverhältnis und eine Geschäftsbeziehung vor allem aufgrund deren Komplexität und der Bedeutung für den Menschen voneinander unterscheiden, wurde die Anwendbarkeit ausgewählter Modelle der Kundenbindungsforschung zur Erklärung der Mitarbeiterbindung in mehreren wissenschaftlichen Untersuchungen grundsätzlich bestätigt. 11

Obwohl sich auch die Volkswirtschaftslehre mit der Mitarbeiterfluktuation beschäftigt, bleiben deren Handlungsempfehlungen unberücksichtigt, da sich diese speziell auf arbeitsmarktpolitische Maßnahmen beziehen und für die vorliegende Fragestellung nicht relevant sind ¹² .

1.4 Gang der Untersuchung

Die Struktur der vorliegenden Studienarbeit orientiert sich an der im Kapitel 1.2 aufgezeigten Zielsetzung (Abbildung 3).

Nachdem in diesem ersten Kapitel die Grundlagen der Untersuchung dargestellt wurden, wird im zweiten Kapitel der Begriff der Mitarbeiterbindung grundlegend erläutert. Hierzu werden die in der Literatur existierenden Definitionen betrachtet und gegenein-ander abgegrenzt, um darauf aufbauend ein fundamentales Begriffsverständnis abzuleiten. Dieses soll zunächst als Grundlage der anschließenden Darstellung dienen und deren Reichweite bestimmen, im Rahmen der nachstehenden Kapitel jedoch stetig zu einer praxisorientierten Definition weiterentwickelt werden.

¹⁰ Vgl. Meifert, M. T., 2005, S. 3-4.

¹¹ Vgl. Bauer, H. H./Jensen, S., 2001, S. 23.

¹² Vgl. Meifert, M. T., 2005, S. 3.

5

Die Notwendigkeit der Mitarbeiterbindung wird unter Einbeziehung aktueller Studien im dritten Kapitel beschrieben. Im Rahmen einer Negativabgrenzung werden die Folgen mangelnder Mitarbeiterbindung untersucht, um aus diesen schlussfolgernd deren Bedeutung abzuleiten.

Bevor im fünften Kapitel ein praxisorientierter Handlungsrahmen für eine erfolgreiche Bindung von Mitarbeitern erarbeitet wird, stehen im vierten Kapitel die grundsätzlichen Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung im Fokus der Untersuchung. Um diese abzuleiten, werden das Konstrukt der Mitarbeiterzufriedenheit und das Commitment-Modell zunächst getrennt voneinander vorgestellt. Im Anschluss wird der Versuch unternommen, beide Modelle zu einem Erklärungsmuster der Mitarbeiterbindung zu vereinen. Die erarbeiteten Ergebnisse werden im sechsten Kapitel zusammengefasst und hinterfragt, um darauf aufbauend mögliche Alternativen und weiteren Forschungsbedarf aufzuzeigen.

6

2 Begriff der Mitarbeiterbindung

In der wissenschaftlichen Literatur hat sich keine einheitliche Definition der Mitarbeiterbindung herausgebildet. Dennoch lassen sich zwei übergeordnete Herangehensweisen unterscheiden. Zum einen wird Mitarbeiterbindung aus der Sicht des Arbeitgebers und zum anderen aus der Perspektive des Arbeitnehmers erklärt. ¹³ Gemäß dem zuerst genannten „[…] Verständnis ist Mitarbeiterbindung das Resultat von Fluktuationsbeeinflussung […]“ ¹⁴ durch gezielte Maßnahmen des Arbeitgebers. Deren Ziele gehen jedoch „[…] über die Verhinderung unerwünschter Fluktuation weit hinaus. Nicht die Bindung der Mitarbeiter als Person ist das eigentliche Ziel, sondern die Erhaltung ihrer Kompetenzen und Motivationen.“ ¹⁵ Schlussfolgernd umfasst Mitarbeiterbindung aus der Sicht des Arbeitgebers sowohl den Erhalt der Mitarbeiter an sich, als auch deren Leistungsfähigkeit und -bereitschaft zum Nutzen des Unternehmens. ¹⁶ Die Notwendigkeit dieses weiten Begriffsverständnisses wird bei der Betrachtung eines idealtypisch verlaufenden Fluktuationsprozesses deutlich. Dieser beschreibt die freiwillige Abwanderung eines Mitarbeiters und lässt sich in zwei Teilprozesse gliedern: 1. Innere Kündigung: Der Mitarbeiter widerruft seine in der Vergangenheit getroffene Entscheidung über den Beitritt in das Unternehmen. 2. Tatsächliche Fluktuation: Aufgrund der Entscheidung gegen das Unternehmen kündigt der Mitarbeiter das Arbeitsverhältnis und verlässt das Unternehmen. ¹⁷ Folgt auf einer inneren Kündigung stets eine zeitnahe tatsächliche Fluktuation, ist die Gleichsetzung von Mitarbeiterbindung mit dem Verbleib der Mitarbeiter im Unternehmen vertretbar. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass der Fluktuationsprozess nicht immer in der beschriebenen Form abläuft. Mitarbeiter müssen aufgrund von Wechselbarrieren, die im Kapitel 4 beschrieben werden, oftmals im Unternehmen verbleiben, obwohl sie dieses verlassen möchten. ¹⁸ In diesem Fall wird der Fluktuationsprozess unterbrochen (Abbildung 4). Obwohl ein Mitarbeiter im Unternehmen verbleibt, kann auf-grund der inneren Kündigung, deren Folgen im Kapitel 3.1 beschrieben werden, nicht von positiver Mitarbeiterbindung im dargestellten Verständnis die Rede sein.

¹³ Vgl. Bauer, H. H./Jensen, S., 2001, S. 8.

¹⁴ Meifert, T. M., 2005, S. 35.

¹⁵ Gmür, M./Thommen, J.-P., 2006, S. 207.

¹⁶ Vgl. Bertrand, W. H. 2004, S. 266.

¹⁷ Vgl. Meifert, M. T., 2005, S. 35-36.

¹⁸ Vgl. Bröckermann, R., 2004, S. 19.

7

Abbildung 4: Fluktuationsprozess und dessen mögliche Unterbrechung

Der bloße Verbleib eines Mitarbeiters im Unternehmen lässt keine finale Aussage über dessen zukünftige Absichten und das tatsächliche Ausmaß der Mitarbeiterbindung zu. An dieser Stelle setzt die Definition aus der Perspektive des Arbeitnehmers an. Es wird hinterfragt, warum ein Mitarbeiter im Unternehmen verbleibt. Generell ist „[…] zwischen der juristischen Bindung mittels des Arbeitsvertrages und einer vom Mitarbeiter empfundenen Bindung zu unterscheiden.“ ¹⁹ Während die erste Form aufgrund des individuellen und kollektiven Arbeitsrechts genaue Bestimmungen erfährt, handelt es sich bei der empfundenen Bindung um einen komplexen psychologischen Zustand. Dieser wird in die Formen Verbundenheit und Gebundenheit unterteilt. ²⁰ Die psychologische Verbundenheit basiert auf rein intrinsischer Motivation. Es handelt sich um eine emotionale Bindung. Die psychologische Gebundenheit wird dagegen zum einen durch die wahrgenommenen Nachteile eines Arbeitsplatzwechsels (kalkulative Bindung) und zum anderen durch eine empfundene Verpflichtung dem Arbeitgeber gegenüber erklärt (Loyalität). 21

¹⁹ Meifert, T. M., 2005, S. 35.

²⁰ Vgl. Bauer, H. H./Jensen, S., 2001, S. 8.

²¹ Vgl. Habermann, W./Lohaus, D., 2006, S. 48.

8

Die Schnittstelle der Definitionsansätze aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmersicht liegt darin, dass der Arbeitgeber die Verbundenheit und Gebundenheit der Mitarbeiter zum Teil aktiv beeinflussen kann. Wird dies berücksichtigt, lässt sich eine sehr globale Definition der Mitarbeiterbindung in Anlehnung an vom Hofe (2005) wie folgt formulieren: Mitarbeiterbindung umfasst die Verbundenheit und Gebundenheit eines Mitarbeiters, die durch Maßnahmen des Arbeitgebers bewusst angestrebt werden, um unerwünschte Mitarbeiterfluktuation zu vermeiden und die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zum Nutzen des Unternehmens zu erhalten (Abbildung 5). 22

Im Rahmen der folgenden Ausführungen wird das vorgestellte Begriffsverständnis stetig weiterentwickelt und konkretisiert. Da die juristische Bindung ihre konkrete Erklärung im Arbeitsrecht findet, wird auf diese im Speziellen nicht weiter eingegangen. Die Vor- und Nachteile der psychologischen Bindungsformen sowie deren Be-stimmungsfaktoren werden im vierten Kapitel dargestellt.

²² Vgl. Hofe, A. v., 2005, S. 8.