Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   II

1.  Einführung.  1

2.  Theoretische Grundlagen  2

2.1.  Beziehungsmanagement.  2

2.2.  Rapport-Konstrukt.  4

2.3.  Problematik internationaler Studien.  5

3.  Einordnung des Rapport-Konzeptes in das Beziehungsmanagement.  7

3.1.  Vereinfachte graphische Darstellung  7

3.2.  Überblick über wichtige Elemente des Rapport-Konzeptes  8

3.2.1.  Grundlegende Dimensionen.  8

3.2.2.  Instrumentalisierende Wirkungen  9

3.3.  Kritische Würdigung  11

4.  Konsequenzen für die unternehmerische Praxis.  13

5.  Fazit  15

Literaturverzeichnis.   16

I

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verortung des Rapport-Konzeptes als “methodisches Wissen“................7 Abbildung 2: Wirkungen des Rapport-Konzeptes auf die psychographischen Ziele des

1. Einführung

Vor dem Hintergrund abnehmender Kundentreue, zunehmender Substituierbarkeit von Leistungen und stagnierender Märkte rücken für Unternehmen der Aufbau und die Sicherung dauerhafter Geschäftsbeziehungen immer mehr in den Vordergrund (vgl. Meffert 2002, S. 453). Während in den siebziger und achtziger Jahren vornehmlich in die Kundengewinnung investiert wurde und somit die Einzeltransaktionen im Zentrum der Marketingaktivitäten standen, wurde seit Beginn der neunziger Jahre eine Trendwende von der Transaktionsökonomie hin zur Beziehungsökonomie vollzogen (vgl. Dichtel/Schneider 1994, S. 6).

Folglich konzentrieren sich die Unternehmungen nicht mehr nur auf den einzelnen Kaufabschluss, sondern bemühen sich um eine intensive, langfristige Beziehung zu jedem ¹ Geschäftspartner (vgl. ebenda). Aus der Etablierung des Beziehungsmarketings resultiert zudem, dass die klassische Stimulus-Response-Perspektive um eine interaktionsbezogene Sichtweise erweitert wird (vgl. Peter 1999, S. 58). Dies bedeutet jedoch nicht, dass die bisher eingesetzten Marketinginstrumente an Bedeutung verlieren, sondern dass sich lediglich der Fokus ändert. Waren vorher alle Marketingaktivitäten auf einzelne Parameter ² ausgerichtet, konzentrieren sich jetzt alle Anstrengungen auf die Geschäftsbeziehung (vgl. ebenda).

Es existieren verschiedene Ansätze einer beziehungsorientierten Veränderung einzelner Marketing-Instrumente ³ (vgl. Wehrli 1994, S. 195). So ist es beispielsweise in einigen Situationen möglich, mit Hilfe der Kommunikationspolitik die Kundenbindung zu erhöhen. Ermöglicht wird diese, indem die Individualisierung der Kommunikation gegenüber dem Leistungsangebot an Bedeutung gewinnt (vgl. Hentschel 1991, S. 28). Eines der aktuellen Konzepte zur Erreichung eines nachhaltigen Beziehungsmanagements ist das Rapport-Konzept. Das Ziel dieser Arbeit besteht zunächst in einer kurzen Darstellung dieses Konzeptes. Darüber hinaus soll das Rapport-Konzept in das Beziehungsmarketing eingeordnet werden, und es werden Gestaltungsempfehlungen für die unternehmerische Praxis gegeben.

¹ Es ist nicht das Ziel eines Unternehmens, alle Kunden so fest wie möglich zu binden. Stattdessen sollen besonders profitable Beziehungen identifiziert und gepflegt werden (vgl. Peter 1999, S. 265).

² Wie z. B. Preis und Produkt.

³ Die Instrumente des Beziehungsmanagements haben ihren Bezugspunkt überwiegend in den vier klassischen Bereichen Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik.

Um dem Leser eine kurze Einführung in die Thematik zu geben, wird im folgenden zweiten Kapitel eine Abgrenzung der Begriffe Beziehungsmanagement sowie Rapport-Konstrukt vorgenommen und die Problematik internationaler Studien aufgezeigt. Im dritten Abschnitt wird zunächst mit Hilfe einer vereinfachten graphischen Darstellung das Rapport-Konzept im Beziehungsmanagement verortet. Anschließend werden die Elemente des Rapport-Konzeptes und deren Wirkungen auf die Ziele des Beziehungsmarketings herausgearbeitet. Zudem erfolgt eine kritische Würdigung des aufgezeigten Rapport-Konzeptes. Im vierten Kapitel werden im Sinne von konkreten Gestaltungsempfehlungen Konsequenzen für die unternehmerische Praxis dargestellt. Abschließend werden die in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse in einem Fazit zusammengefasst.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Beziehungsmanagement

Der Bergriff des Beziehungsmanagements wird häufig synonym mit dem des Beziehungsmarketings ⁴ verwendet. ⁵ Dies wird u. a. dadurch begründet, dass die Grenzen zwischen Beziehungsmarketing und -management zunehmend verloren gehen (vgl. Stahl 1996, S. 88). Ein einheitlicher Gebrauch des Begriffes Beziehungsmarketing hat sich in der Literatur noch nicht herauskristallisiert. Erstmals tauchte der Begriff 1983 auf. Berry grenzte hier Beziehungsmarketing systematisch als „...strategy to attract, maintain and enhance customer relationships“ (Berry 1983, S. 25) ab. Diese Definition wurde überwiegend im Investitionsgüter- und Dienstleistungsmarketing angewendet und bezog sich in erster Linie auf die Kundenbeziehungen. Mittlerweile umfasst Beziehungsmanagement in der Regel alle unternehmensrelevanten Personen und Institutionen im internen und externen Umfeld einer Unternehmung (vgl. Hansen/Bode 1999, S. 294). Folglich wird unter Beziehungsmarketing allgemein der Aufbau, die Entwicklung und die Pflege von erfolgreichen Austauschbeziehungen verstanden (vgl. Morgan/Hunt 1994, S. 22).

Das Bestreben des Beziehungsmanagements ist es somit, mittels einer genauen Analyse der Beziehungsstrukturen, -profile und -perspektiven mit unterschiedlichen Partnern aus dem gesamten Umfeld eines Unternehmens eine strategische und auf spezifische Bezie-

⁴ Oderauch Relationship Marketing.

⁵ In dieser Arbeit werden die Begriffe Beziehungsmanagement und -marketing synonym verwendet.

hungsziele ausgerichtete „Außenpolitik“ zu entwerfen (vgl. Diller 1995c, S. 442). Mit Hilfe dieser verbesserten Beziehungen zu den Partnern und aufgrund der Zugehörigkeit zum Netzwerk der Partner wird es dem Unternehmen unter Umständen möglich, komparative Wettbewerbsvorteile zu erzielen (vgl. ebenda). Inhaltlich kann Beziehungsmanagement als die Gesamtheit der Grundsätze, Leitbilder und Einzelmaßnahmen zur langfristigen, zielbewussten Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von (Geschäfts-) Beziehungen definiert werde (vgl. derselbe 1994, S. 2). Die Unternehmung muss festlegen, zu welchen und mit wie vielen Geschäftspartnern sie Beziehungen aufnehmen möchte. Damit das Geschehen der Interaktionen maßgeblich mitbestimmt werden kann und sich Interaktionskompetenzen angeeignet werden können, sind die Beziehungen einem Lebenszyklus ⁶ unterworfen. Dieser Zyklus muss vom Unternehmen beobachtet und aktiv gestaltet werden (vgl. Diller/Kusterer 1988, S. 212).

Somit ist das Beziehungsmanagement auf der einen Seite Bestandteil des Kundenmanagements ⁷ . Auf der anderen Seite geht das Beziehungsmanagement durch die Einbindung weiterer Beziehungsfelder über das Kundenmanagement hinaus. Dazu zählen horizontale, vertikale oder auch laterale Kooperationen (vgl. Diller 1995a, Sp. 286). Horizontale Beziehungen äußern sich z. B. bei der Gemeinschaftswerbung oder bei gemeinsamer Forschung und Entwicklung. Vertikales Beziehungsmanagement tritt u. a. in Franchise-Systemen oder in Just-in-time-Systemen (sowohl bei individueller Produktanpassung seitens der Lieferanten als auch bei einer engen Abstimmung zu bestimmten Lieferanten) auf. Unter lateralen Beziehungen können z. B. Beziehungen zu Forschungsinstituten, Behörden oder Medien verstanden werden (vgl. derselbe 1992, S. 116). Das Beziehungsmarketing soll in erster Linie zum Erfolg eines Unternehmens beitragen (vgl. Belz 1995, S. 75). Die Festlegung von Beziehungszielen und deren Abstimmung mit den Gesamtzielen eines Unternehmens im Rahmen der strategischen Planung gehören zu den wichtigsten Aufgabenbereichen eines strategisch eingebundenen Beziehungsmanagements (vgl. Klee 2000, S. 214). Die Ziele des Beziehungsmarketings lassen sich in ökonomische und psychographische Ziele einteilen (vgl. Bruhn/Bunge 1994, S. 61).

⁶ Dieser ähnelt einem Produktlebenszyklus. Ein Produktlebenszyklus stellt die zeitliche Entwicklung eines Produktes dar. Hierbei wird davon ausgegangen, dass ein Produkt in seiner Entwicklung ganz bestimmte Phasen (von der Einführungsphase bis zur Verfallsphase) durchläuft (vgl. Bruhn 2002, S. 63-64).

⁷ Der strategische Aspekt des Kundenmanagements besteht im Versuch, mittels eines systematisch aufgebauten Beziehungsmanagements mehr Nähe zu den Kunden zu erzeugen und auf diese Weise außerdem Kundenbindung zu erzielen (vgl. Diller 1995b, Sp. 1364).