Inhalt

1.  Abstract  3

2.  Legitimationsdruck der Personalentwicklung  3

3.  Evaluationskonzepte  5

3.1  Vier-Ebenen-Modell nach Kirkpatrick.  5

3.2  Return on Investment nach Phillips.  10

3.3  Unmöglichkeit der Evaluation?  13

4.  Evaluation in der Praxis  14

5.  Interner Druck zur Evaluation.  17

6.  Neo-Institutionalistischer Erklärungsversuch.  19

6.1  Definition.  19

6.2  Externer Druck auf die Evaluationspraxis  20

6.2.1  Zwang zur systematischen Evaluation.  21

6.2.2  Imitation von Evaluationskonzepten  24

6.2.3  Normativer Druck zur systematischen Evaluation  26

7.  Fazit  29

8.  Literatur.  33

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1. Abstract

Die wachsende Popularität von Evaluationsmethoden zur Bewertung von Personalentwicklungsmaßnahmen wird von der wirtschaftswissenschaftlichen und wirtschaftspsychologischen Literatur in der Regel durch zunehmenden Druck der Geschäftsführung auf die Personalentwicklung erklärt. Es wird angenommen, dass von Personalentwicklern vermehrt erwartet wird, die eigenen Mittel vor dem Management zu rechtfertigen. In dieser Bachelorarbeit wird eine alternative Erklärung dieses Phänomens vorgestellt. Es wird argumentiert, dass der interne Druck auf die Personalentwicklung nicht entscheidend für die Implementierung bestimmter Evaluationskonzepte ist. Hierzu wird gezeigt, dass Evaluationsmodelle eine zuverlässige Erfolgsmessung nicht ermöglichen können, weswegen ihrem Einsatz kein unmittelbar technisch-funktionaler Sinn zugrunde liegt. Gestützt auf Überlegungen des soziologischen Neo-Institutionalismus wird daher diskutiert, inwiefern externe Einflüsse auf eine Veränderung der Evaluationspraxis der Unternehmen wirken. Von den Entwicklern der Modelle selbst, so die These, wird dabei der größte Druck zur Umsetzung der eigenen Konzepte ausgeübt.

2. Legitimationsdruck der Personalentwicklung

In der betriebswirtschaftlichen und wirtschaftspsychologischen Literatur besteht die allgemeine Überzeugung, dass Personalentwicklung als Teil des strategischen Managements seit Beginn der 1980er Jahre zu einer „kritischen Unternehmensfunktion“ (Becker 2006, S. 5) aufgestiegen ist. Aufgrund des zunehmenden internationalen Wettbewerbs, der Verkürzung von Innovationszyklen und der Erschließung neuer globaler Märkte, verändern sich individuelle und kollektive Wissensbestände kontinuierlich. „Führungskräfte sowie Mitarbeiter stehen somit vor der Aufgabe, Anpassungsleistungen in immer kürzeren Zyklen erbringen zu müssen“ (Deller et al. 2006: 13).

Als Schlüssel zum erfolgreichen Bestehen auf dem hart umkämpften Weltmarkt gelten zu Beginn des 21. Jahrhunderts kreative, kompetente und eigenverantwortliche Mitarbeiter. Mittlerweile sehen viele Vertreter der Wirtschaft das Personal als die wichtigste Ressource eines Unternehmens an. Will ein

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Unternehmen dauerhaft am Markt bestehen, kommt es an einem effektiven Ressourcenmanagement, das die Leistungsfähigkeit des Personals aufrecht erhält bzw. erweitert, nicht vorbei (vgl. ebd.: 13).

Mit der erhöhten Nachfrage nach qualifiziertem Personal geht in der Praxis eine deutlich gesteigerte Investitionsbereitschaft der Unternehmen in

Personalentwicklungsmaßnahmen einher. So gaben die deutschen Unternehmen im Jahre 2004 insgesamt 26,8 Milliarden Euro für betriebliche

Weiterbildungsmaßnahmen aus. Die Ausgaben pro Mitarbeiter stiegen allein von 2001 auf 2004 um 23,5 Prozent von 869 Euro auf 1073 Euro an (Werner 2006). Gerade in Zeiten des zunehmenden - auch innerbetrieblichen - Wettbewerbs werde jedoch notwendigerweise die Frage laut, ob Aufwendungen für

Weiterbildungsmaßnahmen überhaupt sinnvoll sind. Hier steht die Personalabteilung - wie jede andere Abteilung auch - vor der Herausforderung ihre Ausgaben vor der Unternehmensleistung zu legitimieren, ansonsten drohen Kürzungen der Mittel. In einer Zeit, in der „Gelder längst nicht mehr nach dem Gießkannenprinzip verteilt werden“ (Deller et al. 2006: 14), werden Personalentwicklungsmaßnahmen zunehmend anhand monetärer Kriterien bewertet. Wie jede andere Investition sollen sie einen entsprechenden Return on Investment erzielen. An diesem Punkt jedoch steht die Personalabteilung vor einem Problem. Andere Abteilungen wie die Produktion, der Vertrieb oder die Beschaffung haben gegenüber der Personalabteilung im Hinblick auf effiziente Instrumente zur Kosten-Nutzen-Analyse einer Investition einen strukturellen Vorteil. Ihren Aktivitäten liegen Mittel zu Grunde, deren Anschaffung, Transformation oder Verkauf monetär meist genau beziffert werden kann. Mit einer Investition in eine neue Maschine gehen genau beschreibbare Fixkosten einher, variable Kosten und der resultierende Output können anhand von Kostenrechnungsinstrumenten ausreichend genau bestimmt werden. Wenn eine Maschine statt zehn Teilen in der Stunde, mit einer neuen Technologie zwölf Teile in der Stunde fertigt, steigt die Produktivität in diesem Arbeitsbereich um zwanzig Prozent. Diese Kennzahl kann der Geschäftsleitung präsentiert werden und ermöglicht ihr einen schnellen und einfachen Kosten-Nutzen Vergleich einer Investition (vgl. Gloger 2004).

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Es liegt auf der Hand, dass die Bewertung von Personalentwicklungsmaßnahmen nicht so problemlos geschehen kann. So erscheint die Beurteilung eines Coachings anhand einer prozentualen Produktivitätssteigerung eines Managers nicht nur dem Laien als etwas befremdlich.

Trotz dieser Schwierigkeiten bleibt die Legitimationspflicht der Personalabteilung gegenüber dem Management jedoch bestehen. Es wird also die Frage laut, wie die Personalabteilung der Geschäftsführung aufzeigen kann, „welchen Return on Investment ein in die Weiterbildung investierter Euro hat“ (Gloger 2004: S.22).

3. Evaluationskonzepte

Um dieses Problem zu lösen, haben Wissenschaft und Praxis über die letzten 50 Jahre zahlreiche Methoden zur Evaluierung von Personalentwicklungsmaßnahmen entwickelt. Die zwei bekanntesten - und in der Praxis relevantesten - sollen hier diskutiert werden. Dabei gilt es die theoretischen Voraussetzungen zu erläutern und auf mögliche Schwachpunkte der Modelle einzugehen, um anschließend die Frage klären zu können, ob die Modelle eine zuverlässige Evaluation von PE-Maßnahmen ermöglichen können.

3.1 Vier-Ebenen-Modell nach Kirkpatrick

Das wohl prominenteste Evaluationskonzept geht auf Donald L. Kirkpatrick zurück, der schon in den späten 1950 Jahren ein Modell zu Evaluierung von Personalentwicklungsmethoden beschreibt, dass über die bloße Messung der Zufriedenheit der Teilnehmer mit einem Training hinausgeht. Donald L. Kirkpatrick schlägt zwischen 1959 und 1960 in vier aufeinander aufbauenden Artikeln einen Evaluationsprozess vor, der in vier Schritten die Messung von Reaktionen (reactions), Lernerfolgen (learning), Verhaltensänderungen (behavior) und Ergebnissen (results) beinhaltet (vgl. Kirkpatrick 1959a, 1959b, 1960a, 1960b).

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Die erste Ebene „reactions“ misst inwiefern Trainees ein bestimmtes Trainingsprogramm gefallen hat (vgl. Kirkpatrick 1996: 295). Hier steht die Zufriedenheit der Teilnehmer mit unterschiedlichen Aspekten der Maßnahme im Vordergrund, etwa in Bezug auf den Trainer, die Inhalte, die Methoden oder den Veranstaltungsort. Kirkpatrick beschreibt dies als die Messung der „customer satisfaction“ (ebd.: 205). Sie sei ein wichtiges Indiz für den Erfolg einer Personalentwicklungsmaßnahme, da ein optimaler Lernerfolg stark von der subjektiven Zufriedenheit einer Maßnahme abhänge. Es sei entscheidend zu beachten, dass eine unvorteilhafte Reaktion wahrscheinlich einen Lernerfolg verhindert (ebd: 302). Die Messung kann im Anschluss eines Trainings leicht anhand von Fragebogen, den „smile-sheets“ (Kirkpatrick 1998: 67) geschehen. Die Ergebnisse werden in einem „happiness index“ zusammengefasst, auf dessen Erkenntnissen die Planung zukünftiger Personalentwicklungsmaßnahmen basieren kann. Allerdings ist anzumerken, dass eine unmittelbare Messung nach einer Trainingsmaßnahme, aufgrund der zeitlichen Nähe, die Gefahr von Verzerrungen im Sinne zu optimistischer Einschätzungen birgt (vgl. Nork 1989). Eine solche „Positiv-Färbung“ der Ergebnisse kann durch den Einfluss des Trainers oder Einflüsse der Umgebung bzw. der Räumlichkeiten, der Trainingsatmosphäre etc. entstehen. Insgesamt scheint die Messung der Zufriedenheit jedoch unproblematisch (vgl. Kühl 2006: 7) und kann daher in der Praxis ohne große Probleme eingesetzt werden. Die Zufriedenheit der Teilnehmer mir einer Maßnahme sichert allerdings nicht unbedingt einen Lernerfolg (vgl. Kirkpatrick 1996: 302). Auf der zweiten Ebene des Evaluationsprozesses fordert Kirkpatrick daher, den Lernerfolg anhand einer Messung des neu erworbenen Wissens, erweiterten Fähigkeiten und veränderten Einstellungen der Teilnehmer festzuhalten. Diese Evaluation geschieht - wie auch die Messung der Zufriedenheit - meist im direkten Anschluss an ein Training. Inwieweit ein Lernerfolg bei den einzelnen Teilnehmern festzustellen ist, lässt sich anhand von vor und nach einem Training durchgeführten Tests leicht ermitteln. Zur Überprüfung der Verbesserung von Fähigkeiten, wie z.B. Gesprächstechniken, Lesekompetenzen oder Schreibkompetenzen, bietet sich die Methode der “classroom performance” (ebd.: 303) an. Die Trainees müssen im Beisein der anderen Kursteilnehmer die gelernten Fähigkeiten unter Beweis stellen. Im

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Nachhinein findet in der Gruppe eine Diskussion über die gezeigten Leistungen statt. Die Anwendung der Inhalte durch die Teilnehmer beurteilt der Trainer bspw. anhand einer Ratingskala. So kann die Evaluation einer Maßnahme zeitgleich mit der Vermittlung von Inhalten durchgeführt werden. Zur Überprüfung von gelerntem Faktenwissen, kann ein einfacher schriftlicher Test herangezogen werden, der im Anschluss an das Training ausgewertet wird. Die Einbeziehung einer Kontrollgruppe, die an der Maßnahme nicht teilgenommen hat, ermöglicht eine anschließende statistische Auswertung und so eine genaue Analyse der Effektivität des Trainings in Bezug auf den Lernaspekt (vgl. ebd.: 304). Auch die Evaluation auf der Lernebene ist somit unkritisch. Anhand von Prä-Post-Tests lassen sich Lernfortschritte methodisch sicher feststellen (vgl. Kühl 2006: 7). Laut Kirkpatrick besteht jedoch ein großer Unterschied zwischen erworbenen Kompetenzen und erlernten Fähigkeiten und deren Anwendung am Arbeitsplatz (ebd: 306). Daher müssen auf der dritten Ebene „behavior“ trainingsbedingte Verhaltensänderungen ermittelt werden, also inwiefern Teilnehmer einen Transfer von Gelerntem an ihrem Arbeitsplatz leisten können. Veränderungen des Verhaltens beruhen auf fünf Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen: Erstens muss bei dem Trainee ein Wille zur Veränderung vorhanden sein, zweitens muss er das „knowhow“ haben, wie und wo er die erworbenen Fähigkeiten einsetzen soll, drittens ist ein förderndes Betriebsklima wichtig, viertens muss dem Trainee entsprechende Hilfe bei der Anwendung des Gelerntem in der Praxis gegeben und fünftens eine entsprechende Anerkennung des geänderten Verhaltens in Aussicht gestellt werden (vgl. ebd.: 306). Sind diese Bedingungen erfüllt, kann eine Evaluation durch ein Verhaltensrating auf Basis von „on-the-job“-Beobachtungen durchgeführt werden. Diese werden entweder vom Trainee anhand einer Selbsteinschätzung, oder basierend auf einer Fremdeinschätzung, bspw. durch einen Trainer oder Vorgesetzen, aufgestellt. Da der Nachweis kausaler Zusammenhänge zwischen

Personalentwicklungsmaßnahmen und dem in der Praxis gezeigten Verhalten schwierig ist (vgl. Deller et. al 2006: 32, Nork 1989), ist es wichtig bei der Untersuchung der Verhaltensänderung strenge Kriterien anzulegen. Kirkpatrick schlägt zur Validisierung der Ergebnisse folgende Richtlinien vor: ähnlich wie bei den

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