Risikomanagement in KMU


Seminararbeit, 2008

21 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe


Gliederung

1. Einleitung

2. Risikobegriff

3. Arten von Risiken
3.1 Externe Risiken
3.1.1 Markt- und Wettbewerbsentwicklung
3.1.2 Sonstige Rahmenbedingungen
3.2 Interne Risiken
3.2.1 Leistungserbringungsrisiken
3.2.2 Finanzwirtschaftliche Risiken
3.2.3 Risiken aus Management und Organisation

4. Bestandteile eines Risikomanagementsystems
4.1 Internes Überwachungssystem
4.2 Controlling
4.3 Frühwarnsysteme

5. Prozess des Risikomanagement
5.1 Risikostrategie
5.2 Identifizierung von Risiken
5.3 Analyse und Bewertung von Risiken
5.4 Maßnahmen des Risikomanagements
5.4.1 Risikovermeidung
5.4.2 Risiken eingehen
5.4.2.1 Risikoakzeptanz
5.4.2.2 Risikosenkung
5.4.2.3 Risikoüberwälzung
5.5 Dokumentation und Kontrolle

6. Risikomanagement in KMU und seine Auswirkungen
6.1 Risikomanagement in KMU im Vergleich zu größeren Unternehmen
6.2 Auswirkungen von Risikomanagement in KMU auf die Beziehung zu Sparkassen als deren Hauptfinanzierer

7. Resümee

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In der Vergangenheit wurden Risikomanagementsysteme meist nur aufgrund gesetzlicher Änderungen wie z.B. KonTraG oder Basel II implementiert.[1] KonTraG hat zwar zum Großteil keine unmittelbaren Auswirkungen auf KMU, aber auch diese haben erkannt, dass Risikomanagement für eine erfolgreiche Unternehmensführung unverzichtbar ist. In vielen mittelständischen Unternehmen ist eine erhöhte Bereitschaft zur Auseinandersetzung mit dem Thema Risikomanagement zu erkennen. KMU repräsentieren in dieser Hausarbeit in Anlehnung an §267 des HGB Unternehmen, die mindestens zwei der drei folgenden Merkmale in zwei aufeinander folgenden Geschäftsjahren nicht überschreiten:

- Bilanzsumme von 16.060.000 Euro
- Umsatzerlöse von 32.120.000 Euro
- 250 Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt

Nach einer kurzen Abgrenzung des Risikobegriffs werden die verschiedenen Risikoarten angesprochen und nach internen und externen Risiken kategorisiert. Anschließend werden die vom Gesetzgeber geforderten Bestandteile eines Risikomanagementsystems kurz beschrieben. Da diese aufgrund ihrer umfangreichen Ressourcenbindung in KMU meist nicht zu finden sind, wird auf eine ausführliche Erläuterung verzichtet. Unter Punkt 5 wird der Prozess des Risikomanagements als Regelkreis dargestellt. Schwerpunkt bei der Beschreibung des Prozesses bilden die möglichen Maßnahmen, die von den Unternehmen ergriffen werden können. Zum Ende der Hausarbeit wird das Risikomanagement in KMU im Vergleich zu großen Unternehmen dargestellt und dessen Auswirkungen auf die Beziehungen zu Sparkassen erläutert. Das abschließende Resümee gibt einen Ausblick auf mögliche künftige Auswirkungen und Entwicklungen des Risikomanagements in KMU.

2. Risikobegriff

Als Risiko wird eine negative, wie auch eine positive Abweichung von dem erwarteten Zustand bezeichnet.[2] Zwar dürfen die Chancen nicht außer Acht gelassen werden, jedoch interessieren für ein effektives Risikomanagement in erster Linie potenzielle Verluste. Deshalb wird im Folgenden mit Risiko immer eine negative Abweichung von dem erwarteten Wert in Verbindung gebracht.

3. Arten von Risiken

Allgemein lassen sich Risiken beispielsweise in die Kategorien Intern und Extern unterteilen, wobei jeweils eine weitergehende Untergliederung vorgenommen werden kann. Externe Risiken ergeben sich aus indirekten Einflüssen auf das Unternehmen, die Ihre Ursache beispielsweise in geänderten Rahmenbedingungen im Hinblick auf die Konjunktur oder die Gesetzgebung haben. Auch veränderte Umwelteinflüsse können zu externen Risiken heranwachsen. Die internen Risiken dagegen sind durch das Unternehmen selbst beeinflussbar. Diese stehen in unmittelbarem Zusammenhang mit Entscheidungen der Unternehmung.[3] Im folgenden Abschnitt werden die Arten von Risiken kurz aufgeführt, wobei es sich nicht um eine abschließende Aufzählung handelt.

3.1 Externe Risiken

3.1.1 Markt- und Wettbewerbsentwicklung

Veränderte Markt- und Wettbewerbesbedingungen haben in einer Großzahl der Fälle Auswirkungen auf die Unternehmensentwicklung. Ist die Konjunktur schwächer als erwartet, kann es zu freien Kapazitäten im Unternehmen kommen. Auch kann es durch den Eintritt eines Konkurrenten in den Markt zu Auswirkungen auf die Nachfrage kommen. Kommt es zu einem solchen Ereignis, sollte ein Unternehmen darauf vorbereitet sein, um Verluste zu vermeiden bzw. zu reduzieren.[4]

3.1.2 Sonstige Rahmenbedingungen

Unter die sonstigen Rahmenbedingungen fallen neben den bereits genannten Umwelteinflüssen beispielsweise auch Änderungen der Rechtslage. In beiden Fällen kann es zu erheblichen Auswirkungen auf die Entwicklung des Unternehmens kommen. Vorstellbar ist ein Sturmschaden am Gebäude. Die Einführung von Basel II kann beispielhaft für eine veränderte Rechtslage angeführt werden. Folge war eine geringere Kreditvergabe, auch an KMU.[5]

3.2 Interne Risiken

3.2.1 Leistungserbringungsrisiken

Die Leistungserbringung umfasst die Bereiche Beschaffung, Produktion, Absatz, und Technologie.[6] Aus diesen Bereichen können unterschiedlichste Risiken entstehen. So ist beispielsweise die Funktionsfähigkeit der EDV sicherzustellen, um Produktionsausfälle auszuschließen. Auch erhöhte Gewährleistungsaufwendungen aus zu geringer Produktqualität werden zu den Leistungserbringungsrisiken gerechnet.

3.2.2 Finanzwirtschaftliche Risiken

Hier steht die Sicherstellung der Liquidität an erster Stelle. Diese kann allerdings durch verschiedene Punkte beeinflusst werden, wie zum Beispiel dem Ausfall von Kundenzahlungen oder Fehlinvestitionen mit fehlendem Mittelrückfluss. Auch der unvermutete Anstieg von Rohstoffpreisen oder Zinsen führt zu Auswirkungen auf die Liquidität.[7]

3.2.3 Risiken aus Management und Organisation

Die vorsätzlich und nicht vorsätzlich fehlerhafte Erfüllung von originären Aufgaben des Managements stellt den ersten Teil dieser Risiken dar.[8] Beispielhaft können Fehlentscheidungen, die die Ausrichtung des Unternehmens betreffen oder Entscheidungen über personelle Besetzungen angeführt werden. Risiken aus Managemententscheidungen können auch in einer unzureichenden Organisation begründet sein. Als Hauptpunkt sei hier ein mangelndes Informationssystem angeführt. Als weiteres Risiko aus dem organisatorischen Ablauf kann eine fehlerhafte oder unzureichende Aufbau- bzw. Ablauforganisation genannt werden.

4. Bestandteile eines Risikomanagementsystems

Der Formulierung des KonTraG lässt sich entnehmen, dass ein Risikomanagementsystem aus den Bereichen Internes Überwachungssystem, Controlling und Frühwarnsystem besteht.[9] Allerdings gilt das KonTraG nicht direkt für kleine und mittlere Unternehmen, weshalb die Bestandteile im Folgenden nur kurz erläutert werden.

4.1 Internes Überwachungssystem

Das interne Überwachungssystem kann in zwei Bereiche, Prüfung und Kontrolle, aufgeteilt werden.[10] Kontrollen müssen in den Arbeitsablauf integriert und der Kontrolleur muss für das Ergebnis des überwachten Prozesses, sowie für das Ergebnis der Überwachung verantwortlich sein.[11] Die Fehlerquote soll hierdurch reduziert werden. Als Beispiel, dass auch in KMU Anwendung findet, kann die Einführung eines Vier-Augen-Prinzips bei Bestellungen dienen.

Die Aufgabe der Prüfung wird meistens durch eine interne Revisionsabteilung durchgeführt. Hierfür werden die Ressourcen in KMU kaum vorhanden sein. Im Gegenzug zur Kontrolle ist die Revisionsabteilung weder in den Ablauf integriert, noch für das Ergebnis des geprüften Prozesses verantwortlich. Als dritten Punkt können organisatorische Sicherungsmaßnahmen angeführt werden. Diese sollen Fehler verhindern, beispielsweise durch die Festlegung von Arbeitsanweisungen oder Sicherungsmaßnahmen bezüglich der EDV.

4.2 Controlling

Der Controlling-Prozess besteht nicht nur aus Kontrolle. Der Prozessablauf beginnt mit einem Soll-Ist-Vergleich um mögliche Schwachstellen zu identifizieren, dem eine Diagnose der Abweichungsursachen folgt. Aus der Diagnose werden Ziele abgeleitet und festgelegt. Die Ziele werden in einer Strategieentwicklung zusammengeführt, umgesetzt und anschließend erneut kontrolliert.[12] Durch das Controlling erfolgt eine umfangreiche Weitergabe von entscheidungsrelevanten Informationen an die Unternehmensleitung, wodurch Transparenz und Bewusstsein über die vorhandenen Risiken geschaffen werden soll.

[...]


[1] Vgl. Henschel (2003), S. 331

[2] Vgl. Arnsfeld/ Berkau/ Frey (2007), S. 489

[3] Vgl. Kaack (2003), S. 5-6

[4] Vgl. Töpfer/ Heymann (2000), S. 246

[5] Vgl. Hermes/ Weiland (2007), S. 61

[6] Vgl. Romeike/ van den Brink (2005), S. 67

[7] Vgl. Scharpf (2000), S. 256

[8] Vgl. Lück (2000), S. 317

[9] Vgl. Horváth/ Gleich (2000), S. 101

[10] Vgl. Buderath/ Amling (2000), S. 129

[11] Vgl. Lück (1998a), S. 10

[12] Vgl. Horváth (1998), S. 855

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Risikomanagement in KMU
Hochschule
Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe Bonn
Veranstaltung
Corporate Finance / Banknahe Unternehmensberatung
Note
2,3
Autor
Jahr
2008
Seiten
21
Katalognummer
V121285
ISBN (eBook)
9783640257850
ISBN (Buch)
9783640259519
Dateigröße
478 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Risikomanagement, Corporate, Finance, Banknahe, Unternehmensberatung
Arbeit zitieren
Markus Bohl (Autor:in), 2008, Risikomanagement in KMU, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/121285

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