2

Inhalt

1  Einleitung  6

1.1  Zielsetzung der Arbeit  6

1.2  Forschungsfrage und Hypothesen  7

1.3  Forschungsmethode  7

1.4  Aufbau der Diplomarbeit  8

2  Ausgangssituation im Vertrieb  10

2.1  Vertrieb und Abgrenzung zu Marketing  10

2.2  Produkte der Service Bank und Tätigkeitsfelder  11

2.3  Vertriebsstruktur und Aufgaben der Mitarbeiter im Vertrieb  12

2.4  Abteilungen im Acquiring und Schnittstellen  14

2.5  Kommunikationskanäle im Vertrieb  15

3  Wissen und Wissensmanagement  17

3.1  Daten, Informationen, Wissen.  17

3.2  Explizites und implizites Wissen  22

3.3  Wissensmanagement  24

3.4  Wissensmanagement nach Probst / Raub / Romhardt.  26

3.4.1  Kritik am Wissensbausteinmodell  28

3.5  Wissensmanagement nach Nonaka und Takeuchi  29

3.5.1  Middle up down - Management  31

3.5.2  Die Wissensspirale  33

3.5.3  Kritik am Modell von Nonaka und Takeuchi  35

4  Empirische Untersuchung  38

4.1  Qualitative Sozialforschung  39

4.2  Auswahl der Interviewpartner  40

4.3  Gestaltung des Interviews  41

4.4  Qualitative Inhaltsanalyse  46

4.5  Extraktion und Auswertung des Interviewmaterials  50

4.6  Ergebnisaufbereitung  54

4.6.1  Kategorie 1.1 Lernen aus Erfahrung  54

4.6.2  Kategorie 1.2 - Produktentwicklung und implizites Wissen  54

4.6.3  Kategorie 2.1 - Wissensweitergabe  55

4.6.4  Kategorie 2.2 - Wissensdokumentation  55

4.6.5  Kategorie 3 1 - Kommunikationsmedien und Strukturen  55

3

4.6.6  Kategorie 3.2 - Kombination von schriftlichem Material  56

4.6.7  Kategorie 4 Internalisierung  57

4.6.8  Kategorie 5 Barrieren für Wissensmanagement  57

4.6.9  Kategorie 6 Benötigte Informationen.  58

4.6.10  Kategorie 7 Persönliche Definitionen von Wissensmanagement  58

4.6.11  Häufigkeit der Kommunikation (Nach Anzahl der Nennungen):  58

5  Umsetzung von Wissensmanagement in die Praxis  59

5.1  Wissensmanagement und Macht  60

5.2  Motivation, Anreize und Wege zur Etablierung von  

Wissensmanagement  im Unternehmen  63

5.2.1  Einführung von Wissensmanagement  66

5.3  Speicherung von explizitem Wissen  70

5.4  Mikroartikel.  70

5.5  Netzlaufwerke strukturieren  74

5.5.1  Datenspeicherung  76

5.5.2  Definition der Ordnerstruktur  77

5.5.3  Laufender Betrieb.  79

5.6  Customer Relationship Management  80

5.7  Communities  87

5.7.1  Learning Communities  88

5.7.2  Hürden bei der Einführung von Communities of Practice in der  

Vertriebsabteilung  der Service Bank  91

5.8  Informelle Kommunikation  92

6  Zusammenfassung und Fazit  95

6.1  Beantwortung der Forschungsfrage  95

6.2  Prüfung der Hypothesen  96

6.3  Ausgewählte Interventionen und die Wissensspirale  97

6.4  Konkrete Handlungsempfehlungen  97

7  Ausblick  100

8  Literaturverzeichnis  101

4

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Organigramm der Vertriebsabteilung der Service Bank  

Abbildung  2: Kommunikationskanäle im Acquiring  

Abbildung  3: Wissenstreppe nach North  

Abbildung  4: Das Kontinuum von Daten und Informationen zum Wissen  

Abbildung  5: Unterschied zwischen Daten und Expertise  

Abbildung  6: Die Wissensbausteine  

Abbildung  7: Die vier Formen der Wissensumwandlung  

Abbildung  8: Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen  

Abbildung  9: Die vier Lernphasen  

Abbildung  10: Die Spirale zur Mehrung des Unternehmenswissens  

Abbildung  11: Erklärungsstrategien und Methodeneinsatz in der  

empirischen  Sozialforschung  

Abbildung  12: Ablaufmodell deduktiver Kategorienbildung  

Abbildung  13: Ablaufmodell induktiver Kategorienbildung  

Abbildung  14: Prinzip der qualitativen Inhaltsanalyse  

Abbildung  15: Ablaufmodell inhaltlicher Strukturierung  

Abbildung  16: Entwicklung intrinsischer Motivation  

Abbildung  17: Prozessablauf einer Implementation  

Abbildung  18: Beispiel für einen Mikroartikel  

Abbildung  19: Hauptelemente des Mikroartikels  

Abbildung  20: push-/pull-Prinzip  

EELOGXQJ  )OXVVGLDJUDPP XU2SHUDWLRQÄ:LVVHQKDQGKDEHQ  

Abbildung  22: Beispiel einer Laufwerksstruktur  

Abbildung  23: Wissensorientierte CRM Architektur  

Abbildung  24: Der Regelkreis des CRM  

Abbildung  25: Die zentralen Dimensionen einer Learning Community  

Abbildung  26: Ausgewählte Interventionen innerhalb der Wissensspirale  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Zwei Typen von Wissen  

Tabelle 2:  Unterschiede zwischen explizitem und implizitem Wissen  

Tabelle 3:  Funktionale Zugehörigkeiten der Interviewpartner  

5

Tabelle 4:  Abgeleitete Kategorien aus der theoretischen Vorüberlegung  53

Tabelle 5:  Induktiv gebildete Kategorien während der Extraktion  53

Tabelle 6:  Häufigkeit der Kommunikation mit bestimmten Personen (Nach Anzahl  

der  Nennungen im Interview)  58

6

1 Einleitung

³(LQ8QWHUQHKPHQOHEWQLFKWYRQGHPZDVHVSURGX]LHUWVRQGHUQYRQGHPZDVHV YHUNDXIW´/HH,DFRFFD

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Im Eingangszitat bringt Lee Iacocca, Manager in der US-amerikanischen Automobilindustrie (Ford/Chrysler), kurz und prägnant auf den Punkt, was in Unternehmen täglich zur Realität wird. Auch Lüken meint, dass der Erfolg einer im Wettbewerb stehenden Firma, zu einem hohen Maß davon abhängig ist, dass ihre Vertriebsmitarbeiter optimale Verkaufsergebnisse erzielen und Kunden bestmöglich binden. Der Verkäufer ist ein einflussreicher Organisator und das Bindeglied zwischen den Kunden und den übrigen Mitarbeitern in der Firma. 1

ÄDas Geschick keines anderen Unternehmensbereichs ist so kompromisslos von einer einfachen Formel abhängig wie Marketing und Vertrieb: Teilnehmen ist zu wenig ± man muss der Beste sein! Selbst Zweitplatzierte gehen im Vertrieb leer DXV³ 2

Die vorliegende Arbeit soll Möglichkeiten zur Unterstützung der Vertriebsmitarbeiter durch effizient und effektiv eingesetztes Wissensmanagement vorstellen. Das Resultat soll eine Steigerung der Produktivität des Unternehmens sein.

Die als Praxisbeispiel dienende ÄService Bank³ soll anonym bleiben und wird daher im Folgenden als solche bezeichnet.

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit auf eine geschlechtsspezifische Ausformulierung verzichtet. Im Sinne der Gleichberechtigung und der Gleichbehandlung sind immer das weibliche und das männliche Geschlecht angesprochen.

¹ Vgl. Lüken, 2001, S. 56

² Ackerschott, 2001, S. 5

7

1.2 Forschungsfrage und Hypothesen

Die vorliegende Arbeit soll eine Antwort auf folgende Fragestellung liefern:

Auf welchem Weg kann ganzheitliches Wissensmanagement in der Vertriebsabteilung der Service Bank zur Steigerung des Gesamterfolges erfolgreich und effizient etabliert werden, ohne dabei die Motivation der Mitarbeiter und die Kernprozesse des Vertriebes zu beeinträchtigen?

Bisherige persönliche Beobachtungen liefern folgende Hypothesen als Basis für die weitere Aufarbeitung des Themas:

1. Wissensmanagement wird innerhalb der Vertriebsabteilung der Service Bank zurzeit nicht aktiv gelebt, da die Rahmenbedingungen und das Bewusstsein hiefür fehlen.

2. Zwischen Development und Vertriebsaußendienst findet kein direkter Erfahrungsaustausch statt, weil keine Kommunikationskanäle vorhanden sind.

3. Der Umgang mit Daten, Informationen und Wissen wird derzeit von den Mitarbeitern frei gestaltet, da es diesbezüglich keine unternehmensinterne Kultur gibt.

1.3 Forschungsmethode

Zu Beginn der Arbeit wird die Service Bank in ihren Grundzügen vorgestellt und die aktuelle Situation im Vertrieb erörtert.

Danach steht die Aufarbeitung der Grundbegriffe des Wissensmanagements und der empirischen Sozialforschung im Mittelpunkt.

In weiterer Folge werden modellgeleitete, qualitative Experteninterviews durchgeführt und mittels qualitativer strukturierter Inhaltsanalyse ausgewertet. Die aus der Analyse gewonnenen Erkenntnisse bilden die Basis für die Methodenauswahl und die weiteren Interventionen zur Etablierung von

8

Wissensmanagement in der Vertriebsabteilung. Dabei werden die gewählten Methoden und Instrumente theoretisch beschrieben und mit den Erkenntnissen aus der Praxis kombiniert. Auch der Faktor Motivation wird in die Überlegungen miteinbezogen.

Ausgangs- und Ankerpunkt dieser Arbeit ist das Modell der Wissensspirale nach Nonaka und Takeuchi.

1.4 Aufbau der Diplomarbeit

Das erste Kapitel behandelt die allgemeine Zielsetzung der Arbeit und die Forschungsmethode. Ebenso werden die Forschungsfragen und die Hypothesen formuliert.

Im zweiten Kapitel werden die Grundbegriffe des Vertriebs erörtert und der Tätigkeitsbereich der als Beispiel dienenden Service Bank vorgestellt. Ebenso wird auf die bestehenden Grundproblematiken im Vertrieb eingegangen und die Organisationsstruktur beschrieben.

Die Aufarbeitung der Grundbegriffe im Wissensmanagement und die Auseinandersetzung mit den gängigsten Theorien stehen im Fokus des dritten Kapitels.

Das vierte Kapitel beschreibt die Erkenntnisse aus der empirischen Untersuchung. Ebenso werden die gewählten Methoden zur Interviewführung und Ergebnisaufbereitung begründet und theoretisch beschrieben. Im fünften Kapitel werden konkrete Methoden zur Umsetzung von Wissensmanagement im Fokus der Wissensspirale nach Nonaka und Takeuchi vorgestellt. Parallel zur vertriebsbezogenen theoretischen Aufarbeitung der Interventionen, wird der Bezug zu den Erkenntnissen aus der empirischen Forschung hergestellt.

Das sechste Kapitel beschäftigt sich mit der Beantwortung der Forschungsfrage und der Prüfung der Hypothesen. Neben der Zusammenfassung der Interventionen unter der Wissensspirale, wird eine kurze praktische Handlungsanleitung für das Management zur Umsetzung von Wissensmanagement in der Vertriebsabteilung präsentiert.

9

Das siebente Kapitel bietet einen kurzen Ausblick auf zukünftige Forschungsmöglichkeiten und geht auf für das Thema relevante Aspekte ein, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht behandelt werden konnten.

10

2 Ausgangssituation im Vertrieb

2.1 Vertrieb und Abgrenzung zum Marketing

Für ein Unternehmen sind heute nicht mehr allein seine Produkte und die Verteilung derselben der entscheidende Erfolgsfaktor. Produkte werden sich zunehmend ähnlicher und sind leichter austauschbar. Die Persönlichkeit des

Vertriebsmitarbeiters gewinnt daher zunehmend an Bedeutung. ÄDas wichtigste Vermögen von Unternehmen wird LQ=XNXQIWC:LVVHQCVHLQ³ ³ Laut Ackerschott bedeutet Verkaufen, die Bedürfnisse des Kunden herauszufinden und die dafür passenden Lösungen anzubieten. Zudem müssen pro-aktiv Themen angesprochen werden, die einen zusätzlichen Nutzen für den Kunden erzeugen. ⁴ Marketing und Vertrieb werden im normalen Sprachgebrauch oft in einem Satz, teilweise sogar synonymartig, genannt. Es gibt jedoch eine klare Abgrenzung zwischen den beiden Begriffen. Die nachfolgende Auflistung nach Ackerschott verdeutlicht diese.

1. Der Vertrieb hat sein Ohr beim Kunden, das Marketing am Markt und ist daher globaler orientiert.

2. Der Vertrieb erlebt Kundenbedürfnisse, Trends und Anforderungen vor Ort, das Marketing ist mehr auf Anwendungen im Markt spezialisiert. 3. Der Vertrieb hat individuelle Informationsquellen und nutzt diese permanent. Das Marketing arbeitet stichtagsbezogen in Form von Markterhebungen 4. Der Vertrieb ist das kundenindividuelle Sprachrohr, das Marketing agiert hier kundenübergreifend und allgemein. 5

³ Ackerschott, 2002, S. V

⁴ Vgl. Ackerschott, 2002, S. VII

⁵ Vgl. Ackerschott, 2002, S. 6

11

Daraus resultiert, dass der Vertriebsmitarbeiter eine wertvolle Schnittstelle zwischen Kunden und dem Unternehmen bildet und somit eine entscheidende Rolle im Wissensmanagement spielt.

2.2 Produkte der Service Bank und Tätigkeitsfelder

Um die Eingangs erwähnte Anonymität des untersuchten Unternehmens sicherzustellen wird auf die Nennung von, für das Ergebnis dieser Arbeit nicht unmittelbar notwendiger Namen, Produktbezeichnungen und

Unternehmenskennzahlen verzichtet.

Die Service Bank ist ein großes Dienstleistungsunternehmen im Bereich des bargeldlosen Zahlungsverkehrs. Zu ihrem Aufgabenbereich zählt auf der einen Seite die Ausgabe von Kreditkarten (z.B. MasterCard, VISA, Diners Club, American Express) und Debitkarten (z.B. Maestro, V-Pay). Dieser Geschäftszweig wird LQWHUQDWLRQDODOVÄ,VVXLQJ³EH]HLFKQHWXQGsteht im Rahmen der weiteren Arbeit nicht im Fokus.

Auf der anderen Seite ermöglicht die Service Bank die Abwicklung von kartengestützem unbaren Zahlungsverkehr bei Vertragsunternehmen. Diese Vertragsunternehmen sind Handels- und Dienstleistungsunternehmen aller Größen XQG $XVSUlJXQJHQ 'LHVHU 8QWHUQHKPHQV]ZHLJ ZLUG LQWHUQDWLRQDO DOV Ä$FTXLULQJ³ bezeichnet. Das Vertragsunternehmen bezahlt bei Akzeptanz einer Karte einen bestimmten Prozentsatz des getätigten Umsatzes an die Service Bank. Dieser SUR]HQWXHOOH $QWHLO ZLUG DOV Ä'LVDJLR³ EH]HLFKQHW XQG stellt die wesentlichste Einnahmequelle im Acquiring dar.

Weiters benötigt der Vertragspartner ein POS - Terminal (Point Of Sale Terminal) zur technischen Abwicklung des Zahlungsverkehrs.

In der Regel ist die Anschaffung eines POS - Terminals mit dem Abschluss eines technischen Servicevertrages und eines Kommunikationspaketes verbunden. Die Service Bank arbeitet im Acquiring ausschließlich im Business to Business Bereich. In diesem Bereich sind Planung, Beratung und das Anbieten von gesamtheitlichen Problemlösungen gefragt. 6

⁶ Vgl. Ackerschott, 2002, S. 6

12

In den vergangenen Jahren, war für die Service Bank kaum ein Konkurrenzdruck am Markt verspürbar. Dies lag an der monopolähnlichen Positionierung. Bereits jetzt, besonders aber in den nächsten Jahren wird diese Monopolstellung nicht aufrecht zu erhalten sein, und die Service Bank wird sich zunehmend mit Mitbewerbern messen müssen.

2.3 Vertriebsstruktur und Aufgaben der Mitarbeiter im

Vertrieb

Abbildung 1: Organigramm der Vertriebsabteilung der Service Bank

Das in Abbildung 1 gezeigte Organigramm spiegelt die Struktur des Vertriebes der Service Bank auf der Acquiring ± Seite wieder.

Die Service Bank ist grundsätzlich in Form einer Einlinienorganisation strukturiert. Für Abstimmungsschwierigkeiten innerhalb, oder zwischen Abteilungen, sind formale Lösungsprozeduren vorgesehen. Der jeweils untergeordnete Mitarbeiter berichtet an den Übergeordneten solange, bis eine Instanz das Problem durch Anweisung lösen kann. 7

⁷ Vgl. Schreyögg, 2003, S. 158

13

In der Praxis gibt es jedoch immer wieder unstrukturierte Abweichungen von dieser starren Organisationsform, um die Flexibilität der Arbeit in den Fachabteilungen nicht zu beeinträchtigen.

Der Vertrieb ist in drei Abteilungen aufgegliedert. Vertriebsinnendienst, Key Account Management und Account Management. Diese werden von je einem Abteilungsleiter geführt, die dem Vertriebsleiter unterstehen. Der Vertriebsleiter ist direkt der Geschäftsführung unterstellt.

Die Key Account Manager, in weiterer Folge KAM genannt, sind für die Betreuung von Großkunden und strategisch wichtigen Kunden verantwortlich. Neben der Vermittlung aller Produkte steht die Pflege der Kundenbeziehung im Vordergrund. KAM beziehen ein Fixum und einen erfolgsorientierten Gehaltsanteil. KAM sind zusätzlich an der Ausarbeitung und Umsetzung vertriebsinterner Projekte und abteilungsübergreifenden vertriebsrelevanten Aufgaben beteiligt. Jedem Mitarbeiter im Vertriebsinnendienst, in weiterer Folge VIM genannt, sind mehrere Außendienstmitarbeiter bzw. KAM zugeordnet. Für diese übernimmt er administrative Aufgaben und Assistenztätigkeiten. Weiters stehen die VIM für direkte Kundenanfragen per Telefon, E-Mail oder Fax zur Verfügung. VIM beziehen ein Fixgehalt.

KAM, sowie VIM und der Vertriebsleiter haben ihre Büros in der Wiener Zentrale. Die Außendienstmitarbeiter in der Abteilung Account Management, in weiterer Folge ADM genannt, haben die Aufgabe an Unternehmen kleiner und mittlerer Größe, Verträge für die Akzeptanz der Kartenprodukte zu vermitteln. Die notwendigen Vereinbarungen für den Verkauf, bzw. die Vermietung der POS -Terminals, sowie der entsprechenden Service- und Kommunikationspakete werden ebenfalls von den ADM abgeschlossen. Die ADM sind klassische Handelsvertreter. Sie schließen Verträge, als eigenständige Unternehmer, im Namen und auf Rechnung der Service Bank ab.

In die Zuständigkeit der ADM fallen außerdem Franchise ± Betriebe und ähnlich organisierte Unternehmen. Die ADM sind dezentral auf ganz Österreich verteilt und haben fest zugeteilte Vertragsgebiete. Weiters haben die ADM jeden Vertragspartner in ihrem Gebiet ein Mal pro Jahr vor Ort zu betreuen. Dieser Betreuungsbesuch wird in der Regel von Submitarbeitern der ADM, so genannten Betreuern, durchgeführt und dient zur Pflege der Kundenbeziehung. Die Anzahl der Betreuer, die für den jeweiligen ADM tätig sind, variiert mit der Größe des Vertragsgebietes. Die ADM

14

sind an das Netzwerk der Service Bank angeschlossen und haben somit, technisch gesehen, auf dieselben Systeme Zugriff wie die zentral angesiedelten Mitarbeiter. Die Honorierung der ADM erfolgt, wie bei Handelsvertretern üblich, ausschließlich auf Basis einer Erfolgsprovision für die Vermittlung von Akzeptanzverträgen für Kartenprodukte und Mietverträgen für POS ± Terminals. Weiters wird jeder Betreuungsbesuch mit einer Provision vergütet.

Die ADM sind maßgeblich für den Vertriebserfolg eines Unternehmens und bilden als Schnittstelle zwischen Kunden und dem Unternehmen den entscheidenden Erfolgsfaktor. 8

Meine Position im Unternehmen ist die des Abteilungsleiters Account Management. Meine Intention ist daher ein verbesserter Wissensaustausch zwischen allen Beteiligten im Vertriebsprozess, insbesondere jedoch im Bereich des Vertriebsaußendienstes.

2.4 Abteilungen im Acquiring und Schnittstellen

Neben dem Vertrieb gibt es im Acquiring die Bereiche Service und Development. Die realen Namen der Abteilungen und Bereiche wurden zur Wahrung der Anonymität geändert.

Die Entwicklungsabteilung für das Acquiring, nachfolgend Development genannt, ist dem Vertrieb vorgelagert und beinhaltet beispielsweise das Marketing und die POS ± Terminalentwicklung. Hauptaufgabe des Development ist es, den Vertrieb in seinen Aktivitäten am Markt zu unterstützen, die dafür notwendigen Produkte und Services zu entwickeln und zu verbessern. Auch der Aufbau und die Administration des Datawarehouse (DWH) und des geplanten Customer Relation Management Systems (CRM) zählen zu den Aufgaben des Development.

Der Bereich Service ist dem Vertrieb nachgelagert. Die Abteilungen im Service übernehmen im Wesentlichen administrative Aufgaben wie Vertragserfassung, Bestandskundenverwaltung und Systempflege. Auch die Korrektur von Händlerabrechnungen und das Erstellen, der für die ADM zur Kundenbetreuung notwendigen Adresslisten, gehören zu den Aufgaben dieses Bereichs. Das Service ist

⁸ Vgl. Ackerschott, 2002, S. 47

15

zusätzlich für die Entwicklung und die Pflege der zur Datenverwaltung und zur Umsatzabrechnung notwendigen Software zuständig.

2.5 Kommunikationskanäle im Vertrieb

Abbildung 2: Kommunikationskanäle im Acquiring

In Abbildung 2 sind die gegenwärtigen Kommunikationswege zwischen Vertrieb, den angrenzenden Abteilungen, der Geschäftsführung, sowie zu den Kunden dargestellt, wobei die Zuordnung und Ausprägung der Linien aufgrund langjähriger persönlicher Erfahrungen und Beobachtungen getroffen wurde. Die Bewertung bezieht sich in diesem Fall ausschließlich auf die Intensität und nicht die Qualität der Kommunikation.

Die Bereiche Service und Development sind zwecks einfacherer Darstellung jeweils nur in ihrer Gesamtheit, inklusive der jeweiligen Bereichsleitung, abgebildet. Die Kommunikationsintensität gilt daher nicht automatisch für alle untergeordneten Abteilungen und Mitarbeiter, sondern kann beispielsweise für den Fall der ausgeprägten Kommunikation mit der GF auf den jeweiligen Bereichsleiter begrenzt sein. Dieser Detaillierungsgrad ist für die Rückschlüsse im Rahmen dieser Arbeit jedoch ausreichend.

16

Die Kommunikationslinien in Abbildung 2 fallen mehrheitlich rot aus, was auf eine quantitativ gut ausgeprägte interne Kommunikation schließen lässt. Die eher schwach ausgefallenen Kommunikationskanäle zwischen Geschäftsführung und den Fachabteilungen können auf die in Kapitel 2.2 erwähnte Einlinienorganisation zurückgeführt werden.

Für die weiteren Betrachtungen sind die nachfolgenden Erkenntnisse besonders maßgeblich.

1. Es gibt derzeit keine Kommunikationslinie zwischen Development und dem Kunden.

2. Es gibt keine Kommunikation zwischen dem Development und den ADM. 3. Kommunikation zwischen den ADM, VIM und den KAM ist vorhanden, jedoch nicht in strukturierter und nachvollziehbarer Form.

Innerhalb der ADM und ihren Betreuer gibt es keine offiziellen Kommunikationswege zum gegenseitigen Erfahrungsaustausch. Die Beseitigung der fehlenden oder zu schwach ausgeprägten

Kommunikationslinien, die effiziente Gestaltung und die Beschreibung dazu geeigneter Maßnahmen in Bezug auf Wissensmanagement, sind Schwerpunkte dieser Arbeit.

17

3 Wissen und Wissensmanagement

Ä:LVVHQVPDQDJHPHQW KDW DOV VFKLOOHUQGHV XQG IDFHWWHQUHLFKHV %X]]ZRUG LQ Organisationstheorie und ± praxis in kürzester Zeit erhebliche Popularität erlangt. Auf seinen Gehalt befragt, erscheint es jedoch als ein Begriff, dessen Vielgestaltigkeit und inhärente Vorannahmen jede einfache Beschreibung YHUXQP|JOLFKHQ³ 9

Roehl hat mit diesem Zitat die Schwierigkeit der Beschreibung von Wissensmanagement verdeutlicht. In diesem Kapitel wird daher der Begriff Wissensmanagement näher definiert und jene Grundbegriffe des

Wissensmanagements erläutert, die als Basis für die weiteren Überlegungen dienen. Zudem wird der augenblickliche, teils unbewusste Umgang mit Wissen und Wissensmanagement in der Service Bank aufgearbeitet. Die theoretische Grundlage bildet das Modell der Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi. Demnach ist die Wissensschaffung ein Spiralprozess, der ausgehend von der individuellen Ebene immer mehr Interaktionsgemeinschaften erfasst. ¹⁰ Die Wissensspirale wird in Kapitel 3.5 näher beschrieben.

3.1 Daten, Informationen, Wissen

Für die Aufarbeitung des Begriffs Wissensmanagement ist es nötig, den Wissensbegriff an sich und die Abgrenzung zu anderen Bezeichnungen wie Daten oder Information zu erklären.

Probst beschreibt die Notwendigkeit und Unverzichtbarkeit einer definierten Wissensbasis in Zusammenhang mit der zunehmenden Bedeutung von Wissensmanagement für das Unternehmen wie folgt:

Ä(LQH ZDFKVHQGH =DKO YRQ )KUXQJVNUlIWHQ YHUVXFKW DQJHVLFKWV GHU HLQOHLWHQG beschriebenen Herausforderungen, die Ressource Wissen stärker in den Steuerungsbereich des Managements einzubeziehen. Dabei wird häufig erkennbar,

⁹ Roehl, 2000, S. 79

¹⁰ Vgl. Nonaka et al., 1997, S. 86 ± S. 87

18

dass es an einem grundlegenden Verständnis für jene Elemente fehlt, die das :LVVHQHLQHV8QWHUQHKPHQVHLJHQWOLFKDXVPDFKHQ³ 11

Tatsächlich werden im täglichen Sprachgebrauch die Begriffe Daten, Information und Wissen oft als Synonyme verwendet. Das Bild der Wissenstreppe nach North zeigt, dass es grundlegende Unterschiede zwischen den Begrifflichkeiten gibt.

Abbildung 3: Wissenstreppe nach North (Quelle: North, 2005, S.32)

Zeichen, wie Buchstaben oder Ziffern, werden durch Ordnungsregeln zu Daten. Daten sind Symbole die noch nicht interpretiert wurden. Ein Beispiel für Daten sind bloße Zahlen oder Farben. ¹² Es liegt in der Natur von Daten, dass sie keine Aussage über ihre Bedeutsamkeit oder ihren Zusammenhang liefern. In Unternehmen spielen oft Daten wie Umsätze, Preise oder Gewinn eine fundamentale Rolle. Nicht zuletzt deshalb kann im Management der Irrglaube entstehen mit einer genügend großen Anzahl von Daten Entscheidungen treffen zu können. ¹³ Erst durch einen Bezugspunkt werden aus Daten Informationen, die in einem Bedeutungskontext stehen. ¹⁴ Laut Davenport bedeutet das Wort ÄLnformieren³ im ursprünglichen Sinn, HLQHU 6DFKH RGHU 3HUVRQ Ä)RUP ]X JHEHQ³ Dabei werden die Informationen nicht

¹¹ Probst et al., 2006, S. 15

¹² Vgl. North, 2005, S. 32

¹³ Vgl. Ackerschott, 2001, S. 10

¹⁴ Vgl. North, 2005, S. 32

19

vom Sender, sondern vom Empfänger als solche wahrgenommen und entsprechend interpretiert. Die wichtigsten Methoden zur Aufwertung von Daten zu Information EHJLQQHQPLWHLQHPJUR‰HQÄ.³

- Kontextualisierung: Es ist bekannt zu welchem Zweck die Daten beschafft wurden.

- Kategorisierung: Analyseeinheiten oder Hauptkomponenten des Datenmaterials sind bekannt.

- Kalkulation: Das Datenmaterial konnte mathematisch oder statistisch ausgewertet werden.

- Korrektur: Aus dem Datenmaterial wurden Fehler beseitigt

- Komprimierung: Die Daten sind knapp zusammengefasst worden.

Bei der Übermittlung der Informationen spielt ebenso die Auswahl des Mediums eine bedeutende Rolle. 15

Ein und dieselbe Information kann, je nach benutztem Übertragungsmedium, beim Empfänger in unterschiedlicher Weise ankommen. Gerade im beruflichen Umfeld kann diese Gegebenheit des öfteren beobachtet werden.

Informationen sind laut North der Rohstoff aus dem Wissen generiert wird und die Form, in der Wissen kommuniziert und gespeichert wird. Wissen ist somit schließlich der Prozess der zweckdienlichen Vernetzung von Informationen. Es entsteht unter Hilfe des Bewusstseins als Ergebnis der Verarbeitung von Informationen. 16

Aufgrund der Breite des Wissensbegriffs ist es schwer eine allgemeingültige Definition von Wissen zu finden.

Probst, Raub und Romhardt haben den Begriff ÄWissen³IROJHQGHUPD‰HQGHILQLHUW: Ä:LVVHQEH]HLFKQHWGLH*HVDPWKHLWGHU.HQQWQLVVHXQG)lKLJNHLWHQGLH,QGLYLGXHQ zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch

¹⁵ Vgl. Davenport et al., 1999, S.29 - S. 31

¹⁶ Vgl. North, 2005, S. 33

20

immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-=XVDPPHQKlQJH³ 17

Abbildung 4: Das Kontinuum von Daten und Informationen zum Wissen (Quelle: Probst et al., 2006, S.17)

Abbildung 4 veranschaulicht, dass es im Alltag zu keiner klaren Trennung zwischen den Begriffen Daten, Informationen und Wissen kommt. Vielmehr ist die Entwicklung von Daten zu Informationen und schließlich zu Wissen ein kontinuierlicher Prozess. ¹⁸ Drucker sieht Wissen heute als eine grundlegende wirtschaftliche Ressource. Waren in der Vergangenheit Naturschätze (Grund und Boden) oder Arbeitskraft der treibende Motor der Wirtschaft, so ist es heute und auch in Zukunft das Wissen. Wertzuwachs entsteht aus der Produktivität und der Innovation, also durch die Anwendung von Wissen auf die Arbeit. ¹⁹ Ä:LVVHQ EHLQKDOWHW XQWHU DQGHUHP Patente, Prozesse, Technologien, Fähigkeiten, Fertigkeiten der Mitarbeiter, Informationen über Kunden, Märkte und Lieferanten.³ 20

Ackerschott beschreibt die Auswirkungen von vorhandenem Wissen im betrieblichen Umfeld folgendermaßen:

Ä'XUFK :LVVHQ ZLUG HV P|JOich, Sachverhalte zu verstehen und zu erklären, Entwicklungen zu prognostizieren, Entscheidungen zu treffen oder in der optimalen Art und Weise zu handeln.³ 21

¹⁷ Probst et al., 2006, S. 22

¹⁸ Vgl. Probst et al., 2006, S. 17

¹⁹ Vgl. Drucker, 1993, S. 18 ± S. 19

²⁰ North, 2005, S. 2

²¹ Ackerschott, 2001, S. 13

21

Ein weiterer Ansatz zur Beschreibung von Wissen ist die Aufgliederung in Regel-und Faktenwissen. Laut Schreyögg beschreibt beispielsweise das Faktenwissen Sachverhalte und Entwicklungen. Das Regelwissen umfasst unter anderem Routinen, standardisierte Fähigkeiten und Ursache-Wirkungs-Ketten. ²² Die für ein Unternehmen relevante Gesamtheit des Wissens beschreiben Probst, 5DXE XQG 5RPKDUGW DOV Ä:LVVHQVEDVLV³ 'LHVH besteht aus individuellen und organisationalen Fähigkeiten. Individuelle Fähigkeiten sind die des einzelnen Individuums, Daten erfolgreich in Wissen umzusetzen. Für den Erfolg des Unternehmens reicht jedoch das bloße Wissen Einzelner nicht aus. Wichtig ist das konstruktive Zusammenspiel der Mitarbeiter. Die organisationalen Fähigkeiten beschreiben daher die notwendige Fähigkeit der Organisation produktive Zusammenarbeit zu ermöglichen. 23

In der Literatur, z.B. auch bei Probst ²⁴ , werden die laut 1RUWK GHU 6WXIH Ä:LVVHQ³ folgenden Wissenstreppen Ä+DQGHOQ³, Ä.RPSHWHQ]³ XQG Ä:HWWEHZHUEVIlKLJNHLW³ oftmals vernachlässigt. Aus meiner Sicht ist die Umsetzung dieser drei letzten Stufen jedoch entscheidend um einen verwertbaren Nutzen aus dem in der Organisation vorhandenen Wissen zu ziehen und daraus einen Wettbewerbsvorteil und die vom Unternehmen angestrebte Ä(LQ]LJDUWLJNHLW³ am Markt zu erreichen. North beschreibt mit dem Begriff Ä.|QQHQ³ GLH )lKLJNHLW, Wissen in konkrete Handlungen umzusetzen. Es genügt nicht Wissen nur zu besitzen, sondern es muss auch in entsprechende Fertigkeiten umgesetzt werden. Eine Handlung wiederum entsteht nur dann, wenn eine entsprechende Motivation dazu vorhanden ist. Können und Wollen sind somit die ausschlaggebenden Faktoren für zweckorientierte Handlungen. Diese Handlungen stellen die Kompetenzen des Unternehmens dar und machen es einzigartig, bzw. besser als andere. 25

Willke hat den Unterschied zwischen Daten und Expertise, also dem Können, mit den Noten für ein Musikstück und der Fähigkeit das Musikstück zu spielen verglichen. 26

²² Vgl. Schreyögg, 2001, S. 7

²³ Vgl. Probst et al., 2006, S. 18

²⁴ Vgl. Probst et al., 2006, S. 16

²⁵ Vgl. North, 2005, S.34 ± S. 35

²⁶ Vgl. Willke, 2001, S. 122