Kurzfassung

Professor Meredith Belbin schuf in den 70er Jahren ein Modell der Zusammensetzung von eektiven Teams durch die Analyse und Gruppierung von Persönlichkeitstypen. Dabei identizierte er acht verschiedene Rollen, die als Belbin Team Roles bekannt wurden. (Eine neunte Rolle wurde später eingeführt.) Diese Rollen ergeben sich üblicherweise durch die Charaktere der Mitglieder und werden in der Regel durch Fragebögen ermittelt. Prof. Belbin legte in seinen Arbeiten, vor allem in [Bel96] dar, dass in einem idealen Team jede dieser Rollen durch ein Mitglied besetzt ist.

Obgleich Belbins Modell in den vergangenen Jahrzehnten erfolgreich von zahlreichen Firmen, Personal Ressource Managern und Unternehmensberatern eingesetzt wurde, weist es doch in der praktischen Umsetzung einige Grenzen auf. Auf diese wird in der vorliegenden Arbeit eingegangen. Zudem werden im Anschluss Alternativen und Lösungsansätze aufgezeigt.

Abstract

Professor Meredith Belbin created a model of the composition of eective teams by the analysis and grouping of personality types in the 70's. He identied eight dierent roles, which became generally known as the Belbin Team Roles. (A ninth role was introduced later.) These roles arise as a result of the character of the members and usually are determined from questionnaires. Professor Belbin stated in his work, particularly in [Bel96], that each role is represented in an ideal team.

Although Belbin's model was used successfully at numerous companies, by human resource managers and management consultants. The model has some limits, however, in practical realization. These topics are presented in the scriptum. Additional alternatives and solutions are shown at the end.

Danksagung

Unser besonderer Dank gilt Herrn Marc Tscheuschner vom TMS Zentrum / FTE Forum für Teamentwicklung für die Erlaubnis zur Verwendung einiger Graken im Abschnitt über TMS.

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Belbin Team Roles  2

3  Problem  3

4  Lösung  4

4.1  Lösung mit Belbin  4

4.1.1  Kleine Teams  4

4.1.2  Zwischenmenschliches  4

4.1.3  Koniktlösung  5

4.2  Alternativen  6

4.2.1  TMS  6

4.2.2  MBTI  8

4.2.3  MTR-i  9

4.3  Vergleich  10

5  Zusammenfassung  12

Literaturverzeichnis   13

Abbildungsverzeichnis   14

Tabellenverzeichnis 15   

A  Belbins Teamrollen  16

1 Einleitung

Ein Team erreicht die maximale Ezient, wenn die Mitglieder Aufgaben übernehmen, die jeweils ihren individuellen Fähigkeiten so gut als möglich entsprechen. Diese Aufgaben können sehr vielfältig sein, einige erfordern Kreativität und Entscheidungsfreude, andere wiederum eher Disziplin, Kontinuität und Ausdauer. So vielseitig wie die Aufgaben in einem Team sind auch die Menschen, die sie zu erfüllen haben. Bereits 1921 erkannte Carl Gustav Jung, dass es verschiedene Typen von Menschen gibt und fasste diese in seinem Werk Psychologische Typen zusammen. Er unterschied hierbei jeweils introvertiert und extrovertiert in den Bereichen Denken, Fühlen, Intuition und Empnden,

somit betrachtete er acht verschiedene Typen.

In den 70er Jahren untersuchte Professor Meredith Belbin am Henley Management College die Zusammensetzung von Teams hinsichtlich ihrer Eektivität bei der Erfüllung von gestellten Aufgaben. Er stellte fest, dass es in typischen Teams verschiedene Rollen zu besetzen gibt. Auch er identizierte acht verschiedene Rollen, welche sich aus den Verhaltensmustern der Mitglieder ableiten lassen. Das Ergebnis seiner Arbeiten war, dass ein Team die besten Leistungen erbringt, wenn alle Rollen ausgewogen besetzt sind. Leider gerät dieses Modell in der Praxis schnell an seine Grenzen. Oft sind die Ressourcen unzureichend, die Teams somit zu klein, um überhaupt alle acht Positionen zu besetzen. Zudem werden die Rollen zu sehr als konstruiert betrachtet, Kriterien wie persönliche Konstellation zwischen den Mitgliedern (Sympathie, Konikte) oder auch Anforderungen, die sich einfach aus dem Projekt ergeben, nden keinerlei Berücksichtigung. Um diesem Dilemma zu entgehen, kann man nun entweder auf die Belbinschen Lehren verzichten und stattdessen eine andere Theorie verwenden oder die Anforderungen so weit aufweichen, dass wenigstens ein halbwegs optimales Team geformt wird. Die vorliegende Arbeit wird versuchen, verschiedene Lösungsansätze aufzuzeigen und zu vergleichen. Kapitel 2 wird die Belbinschen Teamrollen kurz vorstellen. Nachdem im dritten Abschnitt die Problemstellung noch einmal kurz umrissen wurde, widmet sich das vierte Kapitel den Lösungsmöglichkeiten. Dabei wird zunächst betrachtet, wie man unter Beibehaltung des Teamrollenmodells nach Belbin den verschiedenen Schwierigkeiten zu begegnen hat. Das Hauptaugenmerk liegt hierbei auf dem Schwerpunkt der Koniktbewältigung. Im Anschluss daran werden weitere Teammodelle vorgestellt, die alternativ oder auch ergänzend zur Anwendung kommen können.

1

2 Die Teamrollen nach Prof. Belbin im

Überblick

Professor Belbin unterschied in seiner ursprünglichen Arbeit acht Rollen, eine neunte (der Spezialist) kam später hinzu. Eine ausführliche Beschreibung aller Rollen ndet sich in Anhang A.

1. handlungsorientiert

a) Macher (engl. shaper) setzt gegebene Ideen mit Enthusiasmus und Ehrgeiz in

die Tat um

b) Umsetzer (engl. implementer) ist dem shaper recht ähnlich, aber nicht so selb-ständig, dafür sehr zuverlässig

c) Perfektionist (engl. completer) sehr gewissenhaft, bringt Projekte oft durch

Analyse und Fehlerbereinigung zum Abschluss

2. kommunikationsorientiert

a) Koordinator (engl. co-ordinator) trit projektbezogene Entscheidungen

b) Teamarbeiter (engl. teamworker) löst Konikte innerhalb des Teams, empnd-

sam für entstehende Spannungen

c) Wegbereiter (engl. Resource Investigator) knüpft und festigt Kontakte

3. wissensorientiert

a) Neuerer/Ernder (engl. plant) ist oen für Neues, bringt Ideen ein

b) Beobachter (engl. monitor evaluator) analysiert neue Ideen auf Durch-

führbarkeit

c) Spezialist (engl. specialist) diese Rolle ist nicht Bestandteil des ursprünglichen

Konzepts, der Spezialist liefert Fachwissen

Ermittelt werden diese Rollen durch Fragebögen oder Beobachtungen. Die meisten Menschen lassen sich mit einiger Bestimmtheit einer oder zwei Rollen zuordnen.

2

3 Problemstellung

Wie bereits eingangs erwähnt, ist diese Einteilung suboptimal. Die Rollenverteilung ist zu statisch, sie geht weder auf die persönlichen Bendlichkeiten der Mitglieder noch auf externe Gegebenheiten wie Ressourcen und Anforderungen ein. Oft sind die Teams zu klein, um überhaupt alle Positionen zu besetzen, weitere Kandidaten stehen jedoch nicht zur Verfügung oder übersteigen das Budget. Für eine optimale Zusammenstellung eines Teams ist es zudem wichtig, die Rollenverteilung zunächst zu ermitteln. Dies erfordert ein gewisses Grundvertrauen zwischen den Mitgliedern. Die verwendeten Fragebögen sind, um verwertbar zu sein, wahrheitsgemäss auszufüllen. Und nicht zuletzt müssen auch die persönlichen Belange der Mitglieder (Karrieredenken, Konkurrenz) berücksichtigt werden.

Allgemein kann man feststellen:

• Die Abwesenheit einer Teamrolle schwächt ein Team

• mehr als ein shaper, chairman, plant führt zu vorhersehbaren Störungen -> Chemie stimmt nicht

• mit zu vielen plants wird nichts fertig

• Ein Team aus plants und shapers wirkt brillant, versagt aber immer gegenüber Teams mit guter Verteilung

• Die Schwächen der einzelnen Mitglieder können zu unausgeglichenen Teams führen, wenn zu wenig Teamtypen vorhanden sind, die den Ausgleich schaen könnten

(vgl. hierzu auch [cthG04])

Die Rollenverteilung nach Belbin mag also sicher ein gutes Modell liefern, um ein Grundverständnis für die Zusammenhänge der Teamarbeit zu gewinnen, den realen An-forderungen genügt sie jedoch nur selten.

3